齊 誠(chéng)

制造企業(yè)研發(fā)外包決策與風(fēng)險(xiǎn)控制

齊 誠(chéng)

分析了制造企業(yè)研發(fā)外包決策時(shí)需要考慮的技術(shù)生命周期、技術(shù)核心程度、技術(shù)環(huán)境條件以及技術(shù)優(yōu)勢(shì)等影響；借助C2R模型構(gòu)建了研發(fā)外包評(píng)價(jià)模型，并對(duì)研發(fā)外包過程中出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)提出了控制策略。

制造企業(yè)；研發(fā)外包；決策分析；風(fēng)險(xiǎn)控制

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的模式也發(fā)生了重大的變革，依靠技術(shù)創(chuàng)新成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新的利潤(rùn)增長(zhǎng)源泉，同時(shí)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促使制造企業(yè)研發(fā)外包也快速增長(zhǎng)。據(jù)有關(guān)資料顯示，世界知名跨國(guó)集團(tuán)的的研發(fā)費(fèi)用投入比例逐漸下降，到2004年，HP公司的研發(fā)費(fèi)由6%下降到了4%，DELL下降為0.7%，Motorola下降為9.5%，外包給第三方服務(wù)商成為這些企業(yè)降低成本，提高效益的有效措施。越來越多的企業(yè)也正在接受這種做法。

一 制造企業(yè)研發(fā)外包決策

從交易費(fèi)用理論的角度分析，企業(yè)的研發(fā)任務(wù)應(yīng)該由企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)承擔(dān)，尤其是涉及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心技術(shù)開發(fā)，因?yàn)橐话闫髽I(yè)的研究與開發(fā)行為的投資的資產(chǎn)具有專用性，外部合作伙伴極有可能采取機(jī)會(huì)主義行為?；谫Y源視角的解釋理論認(rèn)為企業(yè)是各類資源的集合體，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往來自于較好的資源稟賦或資源的利用能力。同時(shí)該理論認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部所擁有的資源不足時(shí)，應(yīng)考慮外部資源的利用，外包是獲取外部資源最有效的方式和渠道。企業(yè)的內(nèi)部資源不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，不僅非核心資源可以外包獲取，核心資源也可以通過外包渠道來獲取。本質(zhì)上講，制造企業(yè)是一個(gè)各種能力的集合體，核心能力和核心資源是制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素，理論界普遍認(rèn)為與核心能力和資源相關(guān)的業(yè)務(wù)制造企業(yè)不應(yīng)外包，要內(nèi)部化；與核心能力和資源關(guān)聯(lián)不緊密的業(yè)務(wù)可以外包。但是目前對(duì)企業(yè)核心資源和能力的研究狀況還不足以指導(dǎo)制造企業(yè)業(yè)務(wù)外包決策。結(jié)合基于資源理論和交易費(fèi)用理論，制造企業(yè)進(jìn)行研發(fā)外包需要考慮以下影響因素：

1.研發(fā)技術(shù)所處的生命周期階段。

任何技術(shù)都有生命周期，都經(jīng)歷從導(dǎo)入、發(fā)展、成熟到最后衰退的過程。在任何一項(xiàng)技術(shù)的導(dǎo)入時(shí)期，會(huì)面臨很多不確定的因素，企業(yè)在這一階段對(duì)技術(shù)的保護(hù)程度強(qiáng)，技術(shù)的專有化程度也高。由于相關(guān)研究成果推出極少，外部企業(yè)對(duì)該項(xiàng)技術(shù)的掌握程度低，而且外部企業(yè)在合作過程中采取機(jī)會(huì)主義行為的可能性較大，企業(yè)此時(shí)應(yīng)該主要進(jìn)行內(nèi)部化研發(fā)。當(dāng)技術(shù)發(fā)展趨于成熟，相關(guān)研發(fā)成果用于生產(chǎn)并推向市場(chǎng)的產(chǎn)成品較多，此時(shí)對(duì)于技術(shù)的專有化程度下降，外部專業(yè)化程度提高，并且進(jìn)行技術(shù)革新和改良的需求壓力較大，企業(yè)此時(shí)應(yīng)該將研發(fā)任務(wù)外包，將企業(yè)自身的資金和研發(fā)能力投入到更有市場(chǎng)潛力的新產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)中，從而獲得效益的最大化。

2.技術(shù)發(fā)展的環(huán)境條件。

研發(fā)的技術(shù)環(huán)境的變化是不可預(yù)見的，新產(chǎn)品的市場(chǎng)需求會(huì)對(duì)研發(fā)投入產(chǎn)生積極影響，但是現(xiàn)有人均收入狀況和水平、消費(fèi)能力以及消費(fèi)偏好和習(xí)慣等都會(huì)限制企業(yè)的研發(fā)和新產(chǎn)品的市場(chǎng)開拓。企業(yè)之間激烈的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)縮小企業(yè)的利潤(rùn)空間，成為企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)的資源約束瓶頸，行業(yè)中的一些不利因素以及外部的籌資環(huán)境的理想程度也會(huì)影響研發(fā)外包的決策。從技術(shù)的發(fā)展層面講，新技術(shù)意味著舊技術(shù)的革命或改良，技術(shù)的變化使得企業(yè)的價(jià)值鏈更加具有復(fù)雜性，技術(shù)的不確定性增加時(shí)，企業(yè)投入技術(shù)資源應(yīng)用于研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)增加。研發(fā)的外包使得企業(yè)具有緩沖環(huán)境變化能力和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的合作伙伴，提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，降低不確定性風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響。在處于外部環(huán)境的不確定性時(shí)，企業(yè)可以選擇研發(fā)外包策略；但是不確定性過高，企業(yè)面臨較大的信息不對(duì)稱時(shí)，應(yīng)該將研發(fā)內(nèi)部化，以避免對(duì)企業(yè)造成損失。

3.技術(shù)的核心程度。

如果一項(xiàng)技術(shù)是企業(yè)行業(yè)中的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略的技術(shù)保證或者是企業(yè)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，則該項(xiàng)技術(shù)對(duì)于企業(yè)來講重要性和核心程度高，該技術(shù)企業(yè)應(yīng)該內(nèi)部化，外包則會(huì)給企業(yè)帶來專有技術(shù)參數(shù)和資料的泄漏，如可口可樂的飲料配方管理嚴(yán)格，保密性極強(qiáng)，以避免技術(shù)泄露造成的企業(yè)損失。對(duì)于企業(yè)來講不是核心技術(shù)的研發(fā)任務(wù)企業(yè)可以通過外包來降低研發(fā)成本，避免資源的浪費(fèi)。如果某技術(shù)程度對(duì)于企業(yè)來說是核心技術(shù)，但是該項(xiàng)技術(shù)的成熟度高，外部公司的專業(yè)化程度也較高，企業(yè)應(yīng)該選擇外包獲得成本優(yōu)勢(shì)。

4.企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

如前所述，如果企業(yè)核心技術(shù)存在獨(dú)特性，是企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)策略或領(lǐng)先策略的技術(shù)來源，則企業(yè)應(yīng)該內(nèi)部化。企業(yè)所擁有的技術(shù)與其他行業(yè)或者本行業(yè)其他企業(yè)相比具有領(lǐng)先性和應(yīng)用優(yōu)勢(shì)，這類技術(shù)應(yīng)該屬于企業(yè)的專有技術(shù)，外包對(duì)于企業(yè)來講合作伙伴的機(jī)會(huì)主義行為可能性大，造成外包風(fēng)險(xiǎn)較大，應(yīng)該內(nèi)部化。

二 制造企業(yè)研發(fā)外包評(píng)價(jià)

制造企業(yè)的研發(fā)由多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)組成，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有許多指標(biāo)作為評(píng)價(jià)衡量依據(jù)，評(píng)價(jià)體系比較復(fù)雜。數(shù)據(jù)包絡(luò)分析方法(DEA分析法)最初用于分析非營(yíng)利性組織的投入運(yùn)行效率，并逐漸應(yīng)用到生產(chǎn)制造領(lǐng)域，可以作為制造企業(yè)研發(fā)外包的評(píng)價(jià)工具。數(shù)據(jù)包絡(luò)分析方法中最常用的是C2R模型。

設(shè)n個(gè)決策單位DMUi(1≤s≤n)，

其中xs=(x1s，x2s…xjs)Tgt;0；

ys=(y1s，y2s…yjs)Tgt;0；

設(shè)評(píng)價(jià)指標(biāo)α=(α1，α2…αj)T；β=(β1，β2…βj)T；建立C2R模型。

轉(zhuǎn)化為線性規(guī)劃問題模型為：

當(dāng)θ=1時(shí)，DMU0為DEA有效，企業(yè)在此價(jià)值點(diǎn)選擇研發(fā)內(nèi)部化；

θ≠1時(shí)，DMU0為非若DEA有效，企業(yè)在此價(jià)值點(diǎn)選擇研發(fā)業(yè)務(wù)的外包。

三 制造企業(yè)研發(fā)外包風(fēng)險(xiǎn)

制造企業(yè)的研發(fā)外包過程實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)的顯性和隱形知識(shí)的共享博弈過程，外包在促進(jìn)企業(yè)獲得外部資源和成本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，隱含著自主創(chuàng)新能力和核心資源喪失的風(fēng)險(xiǎn)，有可能核心技術(shù)會(huì)轉(zhuǎn)移流失，會(huì)喪失技術(shù)和市場(chǎng)領(lǐng)先地位，需要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的控制。主要的風(fēng)險(xiǎn)控制策略有：

1.劃分技術(shù)的核心度，選擇性外包。企業(yè)可以將技術(shù)劃分為金額新技術(shù)和非核心技術(shù)，對(duì)于核心技術(shù)企業(yè)

最好內(nèi)部化研發(fā)，對(duì)于非核心技術(shù)，可以外包給服務(wù)商，實(shí)現(xiàn)成本效益。如果企業(yè)將核心技術(shù)外包，很有可能造成核心技術(shù)的泄漏和外溢，使企業(yè)喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是過分地對(duì)核心知識(shí)的保護(hù)會(huì)造成與研發(fā)外包服務(wù)商之間的合作難以進(jìn)行，企業(yè)需要將部分邊緣知識(shí)與服務(wù)商共享，以實(shí)現(xiàn)與外包服務(wù)商之間的研發(fā)任務(wù)的合作，并保證外包服務(wù)商研發(fā)的技術(shù)成果獲符合企業(yè)外部市場(chǎng)的需求和消費(fèi)者的偏好。

2.優(yōu)化跨組織之間的知識(shí)共享，促進(jìn)新知識(shí)和新技術(shù)的轉(zhuǎn)移。知識(shí)共享是研發(fā)外包實(shí)現(xiàn)的重要保證，世界著名企業(yè)的案例證明知識(shí)共享渠道的通暢是實(shí)現(xiàn)研發(fā)外包質(zhì)量和效率的基礎(chǔ)。企業(yè)要建立知識(shí)管理制度作為管理的基本指導(dǎo)，對(duì)工作的相關(guān)知識(shí)單元建立關(guān)聯(lián)，并不斷擴(kuò)充與延伸。應(yīng)該通過建立知識(shí)庫，使得知識(shí)最大程度顯性化、文本化，以便于存儲(chǔ)供日后參考，可以通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行查閱、使用，供成員學(xué)習(xí)。

3. 加強(qiáng)與研發(fā)外包團(tuán)隊(duì)之間的交流和信息溝通。應(yīng)該注重成員與成員之間的相互交流。應(yīng)根據(jù)不同的技術(shù)條件建立各自的溝通方式。如面對(duì)面、電子郵件、視頻會(huì)議、文本聊天，QQ群組等，同時(shí)要依靠新視聽和多媒體技術(shù)增加合作雙方之間語調(diào)、動(dòng)作、表情、行為等非要素的傳遞。制訂具體的溝通規(guī)則，有條件時(shí)要定期采用實(shí)際的交流和溝通．便于彼此交換經(jīng)驗(yàn)，增進(jìn)合作雙方之間的了解。

4. 樹立雙方較好的聲譽(yù)，促進(jìn)合作質(zhì)量。1982年，克瑞普斯、米爾格羅姆、羅伯茨和威爾遜發(fā)現(xiàn)了聲譽(yù)模型(Reputation Mode1)，簡(jiǎn)稱KMRW模型，他們證明，博弈雙方在不完全信息條件下，帕累托最優(yōu)可能在有限次博弈中出現(xiàn)。他們是將不完全信息引入重復(fù)博弈而建立的，它解開了有限重復(fù)“囚徒困境”博弈的悖論。按照聲譽(yù)模型的解釋，提高合作雙方的聲譽(yù)可以有效降低機(jī)會(huì)主義行為的產(chǎn)生，促使合作雙方信息共享程度的提高和質(zhì)量的改善。由于給予技術(shù)的法律問題解決周期長(zhǎng)，成本費(fèi)用高，合作關(guān)系雙方要盡可能通過聲譽(yù)的提升來建立信任關(guān)系，提高合作質(zhì)量。

[1]謝慶華，黃培清.Ramp;D外包的決策模型、創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)及關(guān)系治理[J].研究與發(fā)展管理，2008(2):89-94.

[2]張信東，姜小麗.企業(yè)Ramp;D投資與系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)研究[J].研究與發(fā)展管理，2008(6):22-28.

[3]方厚政．企業(yè)Ramp;D外包的動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)淺析[J]．國(guó)際技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究，2005(4)：19-23.

[4]Carbone J．EMS profits get squeezed[J]．Purchasing，2005(4)：29-33.

[5]李小卯，司春林．資源外包與Ramp;D管理[J]．研究與發(fā)展管理，2000，12(6)：6-11.

[6]孫大鵬，楊開忠，朱振坤.制造業(yè)企業(yè)服務(wù)外包決策模型研究[J].研究與發(fā)展管理，2009(4):64-70.

ClassNo.:F272DocumentMark:A

(責(zé)任編輯：宋瑞斌)

OnRamp;DOutsourcingDecisionandRiskControlofManufacturingEnterprise

Qi Cheng

The paper analyzes the problems when make the Ramp;D outsourcing decision， such as the technology life cycle，the core technology ， technological environment and the advantage the manufacturing enterprise owned . The paper put forward some risk control strategies with C2R model.

manufacturing enterprise；Ramp;D outsourcing；decision analysis；risk control

齊誠(chéng)，碩士，講師，蘭州商學(xué)院隴橋?qū)W院，甘肅·蘭州。研究方向：物流管理、創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)管理。郵政編碼：730101

1672-6758(2011)12-0065-2

F272

A