■文／本刊記者 吳 清 孫巖冰

因地制宜 學(xué)以致用
——訪中油碧辟石油有限公司副總經(jīng)理陳建志

■文／本刊記者 吳 清 孫巖冰

中油碧辟成功的關(guān)鍵在哪里？對(duì)于學(xué)習(xí)中油碧辟優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)的銷售企業(yè)而言，又該學(xué)什么？怎么學(xué)？

中油碧辟注定是行業(yè)一個(gè)標(biāo)桿，她在給中國(guó)油品市場(chǎng)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)和沖擊的同時(shí)，更帶來(lái)了成熟先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理模式。2001年成立到現(xiàn)在，短短十年間，中油碧辟形成了自身一套完整的運(yùn)作模式并取得了可喜業(yè)績(jī)。他們?nèi)〉贸晒Φ囊蛩厥鞘裁?？近些年又有哪些調(diào)整和創(chuàng)新？未來(lái)的發(fā)展前景如何？近年來(lái)一批又一批各地成品油銷售企業(yè)管理人員去中油碧辟“取經(jīng)”，他們能從中學(xué)到什么？又該怎么學(xué)？

帶著這些疑問(wèn)，本刊記者專訪了中油碧辟石油有限公司副總經(jīng)理陳建志，了解這些年來(lái)中油碧辟的發(fā)展歷程、困惑、經(jīng)驗(yàn)，以及愿景。

中西融合 不斷創(chuàng)新

◎豐富的商品，“幫您搬上車”的周到服務(wù)，讓人還有什么理由拒絕“悅來(lái)悅便利”？

中國(guó)石油石化：在短短十年的時(shí)間里，中油碧辟取得了重大成功，以占全省僅7%的加油站數(shù)量取得了20%的市場(chǎng)份額，您認(rèn)為中油碧辟成功的獨(dú)到經(jīng)驗(yàn)何在？

陳建志：這次中國(guó)石油銷售分公司號(hào)召中石油銷售系統(tǒng)學(xué)習(xí)中油碧辟的經(jīng)驗(yàn)。他們歸納的 “業(yè)績(jī)導(dǎo)向、程序至上、效率優(yōu)先、量化評(píng)價(jià)”，較為全面地概括了我們的一些管理經(jīng)驗(yàn)。在這十六個(gè)字體現(xiàn)的中油碧辟運(yùn)作模式中，業(yè)績(jī)是目標(biāo)、程序是基礎(chǔ)、執(zhí)行是關(guān)鍵、效率是根本，四者各有側(cè)重，又相互關(guān)聯(lián)、相輔相成，構(gòu)成一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的有機(jī)整體。

以“程序至上”為例，我們把所有的流程都細(xì)化。比如供應(yīng)配送部門(mén)把配送效率分為資源充足率、資源到位率、裝油時(shí)間、運(yùn)輸車輛工作時(shí)間、車輛完好率、卸油效率等各個(gè)不同量化單元，每個(gè)量化單元都有不同的模式和標(biāo)準(zhǔn)，都進(jìn)行了詳細(xì)的量化分解，員工執(zhí)行操作時(shí)必須嚴(yán)格按照這套標(biāo)準(zhǔn)去做，這樣其實(shí)就是把從耕地、播種、施肥、收割等環(huán)節(jié)一人全負(fù)責(zé)的農(nóng)業(yè)思維轉(zhuǎn)化為各環(huán)節(jié)專人負(fù)責(zé)的工業(yè)思維。

中國(guó)石油石化：中油碧辟公司是中石油和BP聯(lián)合創(chuàng)辦的合資公司，兩大公司各有一套成熟的運(yùn)作模式和經(jīng)驗(yàn)。中油碧辟是如何實(shí)現(xiàn)中西融合，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，取得1+1＞2效果的，能否介紹一下這方面的經(jīng)驗(yàn)與做法？

陳建志：國(guó)外的管理文化照搬到中國(guó)往往會(huì)水土不服。但是除了偶爾的碰撞外，中油碧辟一直在不斷汲取中國(guó)石油與BP集團(tuán)兩大股東優(yōu)質(zhì)的管理資源，有效地將中外文化和管理理念有效融合并加以創(chuàng)新，最終形成了中國(guó)石油定義的“業(yè)績(jī)導(dǎo)向、程序至上、注重執(zhí)行、效率優(yōu)先”的運(yùn)作模式。

我們從公司剛成立時(shí)就制定了合資雙方股東合理的交叉管理模式，董事長(zhǎng)和副總經(jīng)理由中石油委派，副董事長(zhǎng)和總經(jīng)理則由BP委派，這樣相互交叉管理，可以互相制衡監(jiān)督。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部也經(jīng)形成了平等協(xié)作的企業(yè)文化，一切都有標(biāo)準(zhǔn)程序和量化評(píng)價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的影響因素已然退居其次。過(guò)去10年，董事會(huì)和總經(jīng)理?yè)Q了4任，企業(yè)文化卻始終如一，少見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人痕跡。而且，凡是合理的先進(jìn)的東西，我們就能充分吸收利用，并不斷創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)管理模式。

有限靈活 各盡其才

中國(guó)石油石化：中油碧辟奉行效率優(yōu)先、程序至上，在提高效率的同時(shí)會(huì)不會(huì)有失刻板，導(dǎo)致缺少靈活性？在員工的情緒調(diào)動(dòng)、人性化管理，以及凝聚力的提升方面，中油碧辟有哪些經(jīng)驗(yàn)？

陳建志：一般太按照程序執(zhí)行，有些人就會(huì)擔(dān)心會(huì)過(guò)于死板而缺少靈活性，降低員工能動(dòng)性，但實(shí)際上除了一些可以量化、標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)外，比如加油六步曲、收銀留七步曲等規(guī)定的操作流程之外，我們?cè)谌藛T招聘、客戶開(kāi)發(fā)、現(xiàn)有客戶的溝通和維護(hù)等各環(huán)節(jié)都充分賦予了員工充分發(fā)揮的空間。我們更多的是積極鼓勵(lì)員工在各環(huán)節(jié)提出一些好的建議。

同時(shí)，我們每?jī)赡甓紩?huì)有一次員工滿意度調(diào)查，涉及的問(wèn)題有70多個(gè)，涵蓋員工滿意度的各個(gè)方面，每個(gè)員工都是無(wú)記名的打分投票，可以保證各員工充分表達(dá)自己的意見(jiàn)，然后我們會(huì)匯總并公布員工滿意度較低的十個(gè)環(huán)節(jié)，公布并進(jìn)行實(shí)際整改。

雖然制定出程序之后，所有人都必須嚴(yán)格執(zhí)行，但我們?cè)谥贫ㄒ豁?xiàng)程序時(shí)也會(huì)充分考慮各個(gè)員工的建議和各種條件，而且程序也會(huì)隨著實(shí)際條件改變而調(diào)整和改進(jìn)，我們每年都有兩次程序回顧，回顧總結(jié)各環(huán)節(jié)程序的利弊得失，不斷調(diào)整改進(jìn)程序并使之達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。

中國(guó)石油石化：中油碧辟的成功不能忽略擁有一支穩(wěn)定、培訓(xùn)有素的員工隊(duì)伍。在培養(yǎng)員工方面，中油碧辟有著怎樣一套機(jī)制？在留住員工方面，有哪些成功經(jīng)驗(yàn)？

陳建志：我們吸引員工的關(guān)鍵在于公司完善的培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展機(jī)制。一個(gè)大學(xué)生畢業(yè)后來(lái)到中油碧辟，會(huì)有一到兩周的完全脫產(chǎn)培訓(xùn)，之后我們會(huì)有10個(gè)月280天的在崗培訓(xùn)，讓新員工從便利店加油員、收銀員等各工作崗位完整地過(guò)一遍，讓新員工對(duì)整個(gè)加油站業(yè)務(wù)有一個(gè)清晰、全面的了解和理解。

同時(shí)，我們提供的不僅僅是工作，還是一個(gè)好的個(gè)人發(fā)展平臺(tái)，每年我們都會(huì)和員工直接面談，聽(tīng)取他們的職業(yè)規(guī)劃方向與目標(biāo)，當(dāng)然只有目標(biāo)不行，我們會(huì)詳細(xì)地告知各個(gè)崗位所需要的能力和業(yè)績(jī)，比如我們要求油站經(jīng)理對(duì)加油站的安全管理、道德操守、便利店等各環(huán)節(jié)很熟悉，區(qū)域經(jīng)理則要有一定的宏觀把握和指導(dǎo)能力，以及人員管理、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力，這樣每個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)就可以化解為一個(gè)個(gè)切實(shí)可操作的計(jì)劃步驟。我們?cè)诟鱾€(gè)崗位上都有較多的人才儲(chǔ)備，當(dāng)職位空缺時(shí)，我們能擇其最優(yōu)者迅速補(bǔ)上。

精耕細(xì)作 精益求精

中國(guó)石油石化：您對(duì)未來(lái)成品油市場(chǎng)怎么看？中油碧辟在成品油銷售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)是什么？中油碧辟未來(lái)主要面臨哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)？

陳建志：雖然中油碧辟模式被業(yè)界頻繁提及，我們的高效率也不會(huì)很快被趕超，但我們的競(jìng)爭(zhēng)壓力很大。像中石油、中石化等國(guó)有石油公司，由于有強(qiáng)大的資金和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在非油業(yè)務(wù)等方面發(fā)展也很快，許多庫(kù)站的硬件設(shè)施已經(jīng)超過(guò)中油碧辟了，在管理模式上也不斷改進(jìn)創(chuàng)新。相對(duì)而言，我們管理模式的優(yōu)勢(shì)在不斷弱化。此外，還有殼牌、道達(dá)爾等國(guó)際石油巨頭也都在布局中國(guó)，未來(lái)中油碧辟的競(jìng)爭(zhēng)壓力不小。

中油碧辟目前困難和壓力首先來(lái)自于物價(jià)上漲帶來(lái)的原材料、人工成本的不斷增加；壓力還來(lái)自于資金籌集環(huán)節(jié)，中油碧辟尋求進(jìn)一步發(fā)展所需資金都必須自籌，而不像幾大石油公司一樣可以有一些專項(xiàng)資金或較便利地拿到貸款。另外，我們受制于500座加油站的上限，不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模的進(jìn)一步提升。

中國(guó)石油石化：中油碧辟未來(lái)1-5年有什么樣的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃？中油碧辟將從哪些方面凸顯強(qiáng)化自身的優(yōu)勢(shì)？

陳建志：中油碧辟有500個(gè)加油站的規(guī)模上限，現(xiàn)在已經(jīng)有466個(gè)加油站，所以未來(lái)數(shù)量擴(kuò)張很有限，更大發(fā)展只能靠“精耕細(xì)作”，在細(xì)節(jié)上繼續(xù)深挖掘，繼續(xù)提升服務(wù)水平，著重提高單站效益。對(duì)現(xiàn)有的加油站，我們會(huì)從經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益角度有進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，效益達(dá)不到一定水準(zhǔn)就會(huì)淘汰，并有針對(duì)性地在新的市場(chǎng)區(qū)域開(kāi)設(shè)新加油站。我們現(xiàn)在就淘汰了20多座加油站，油站數(shù)量沒(méi)變，但加油站的綜合效益水平會(huì)不斷提升。

大家談

中國(guó)石油青海銷售公司加油站管理處助理 司海巖

在大環(huán)境無(wú)法改變的前提下，國(guó)有銷售企業(yè)可以在某幾個(gè)點(diǎn)上學(xué)習(xí)中油碧辟的管理模式，比如精細(xì)化管理、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)和人力資源上都可以向他們學(xué)習(xí)。舉個(gè)例子，現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)方面，本土企業(yè)大多是站在企業(yè)的角度去想我們應(yīng)該如何為客戶服務(wù)，怎么樣為客戶服務(wù)，或多或少帶有高高在上的姿態(tài)。而中油碧辟則是從客戶的角度去考慮的，他們先要進(jìn)行一個(gè)長(zhǎng)期的客戶調(diào)查，然后制定出容易實(shí)現(xiàn)和可操作的制度。要真正學(xué)到他們的成功之處，障礙主要體現(xiàn)在機(jī)制上，國(guó)有銷售企業(yè)的結(jié)構(gòu)和機(jī)制帶有較濃重的行政色彩。

中國(guó)石油上海銷售公司黨群工作處副處長(zhǎng) 毛福勝

與中油碧辟相比較，我認(rèn)為我們的企業(yè)還有許多值得改進(jìn)的地方。比如，工作中遇到的很多問(wèn)題需要提高實(shí)操性，能夠找到有關(guān)部門(mén)及時(shí)解決。還有開(kāi)會(huì)討論問(wèn)題時(shí)少些空泛的內(nèi)容，多些解決問(wèn)題的實(shí)際思路。

學(xué)習(xí)中油碧辟，很多事情的管理是可以直接借鑒的，但是執(zhí)行很不到位。很多事情只學(xué)到表面而沒(méi)有學(xué)到根本。機(jī)制不同，中油碧辟的管理方式如果照搬過(guò)到我們公司，肯定不適應(yīng)，也行不通。我們可以借鑒中油碧辟比較好的管理思維，開(kāi)拓視野，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中更開(kāi)明些，若真的照搬照抄，也未必是件好事。

中國(guó)石油河南銷售分公司內(nèi)控管理高級(jí)主管 裴軍杰

學(xué)習(xí)中油碧辟，應(yīng)結(jié)合實(shí)際，學(xué)以致用；持之以恒，掌握精髓；創(chuàng)新思維，實(shí)現(xiàn)超越。

就企業(yè)而言，可以借鑒的是，從細(xì)微之處體貼員工實(shí)際生活，建設(shè)良好的企業(yè)文化，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。對(duì)違反企業(yè)有關(guān)規(guī)定的員工實(shí)行“零容忍”，嚴(yán)格要求。比如對(duì)于加油站保險(xiǎn)柜密碼和鑰匙的管理這一細(xì)節(jié)上，有時(shí)候?yàn)榱朔奖?，我們公司可能就交到同一個(gè)人手里，但中油碧辟一定會(huì)把保險(xiǎn)柜鑰匙和密碼分開(kāi)保管，保險(xiǎn)柜門(mén)上也會(huì)有明確提醒密碼和鑰匙要分開(kāi)兩個(gè)人。

（注：以上受訪者都曾先后到中油碧辟考察學(xué)習(xí)。本刊實(shí)習(xí)記者 王秀娟采訪整理）

未來(lái)幾年我們的目標(biāo)是，把加油站數(shù)量擴(kuò)張到500座，更重要的是這500座加油站必須在原有基礎(chǔ)上繼續(xù)精益求精。同時(shí)，我們希望在成本不斷增加的背景下，每年銷量和利潤(rùn)仍能實(shí)現(xiàn)一定增長(zhǎng)。除此之外，我們希望的不僅是利潤(rùn)和業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，還包括安全管理、財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)效率等多方面的綜合提升，在履行社會(huì)責(zé)任方面我們也會(huì)繼續(xù)努力。

我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在不斷弱化，除了繼續(xù)創(chuàng)新之外，在各環(huán)節(jié)不斷優(yōu)化及加油站效益繼續(xù)深挖的基礎(chǔ)上，我們正在設(shè)想，將來(lái)要重點(diǎn)加強(qiáng)新產(chǎn)品品牌的建設(shè)，像王老吉品牌一年就有幾百個(gè)億的銷量，我們也想在各個(gè)市場(chǎng)細(xì)分領(lǐng)域都創(chuàng)立一些相應(yīng)品牌，靠品牌來(lái)帶動(dòng)整體效益的進(jìn)一步提升。

學(xué)其根本 不走形式

中國(guó)石油石化：關(guān)于中油碧辟運(yùn)營(yíng)管理模式的報(bào)道很多，中國(guó)石油銷售系統(tǒng)也在號(hào)召全系統(tǒng)學(xué)習(xí)中油碧辟的管理經(jīng)驗(yàn)。您認(rèn)為學(xué)中油碧辟，應(yīng)該學(xué)什么、怎么學(xué)？

陳建志：現(xiàn)在來(lái)公司參觀學(xué)習(xí)的管理人員很多，截至目前已經(jīng)達(dá)到七八千人次左右，但真正學(xué)到中油碧辟運(yùn)營(yíng)管理模式并嚴(yán)格執(zhí)行的并不多。

這是因?yàn)?，要真正學(xué)習(xí)中油碧辟模式，首先需要管理層真正重視，所有高層管理人員達(dá)成共識(shí)，不僅是表面上去重視和學(xué)習(xí)，而是要真正認(rèn)識(shí)到必要性、緊迫性，在理念和思想上重視并切實(shí)去推動(dòng)。中國(guó)企業(yè)現(xiàn)有管理模式中，一把手的個(gè)人風(fēng)格對(duì)公司整體的影響很大，因此很需要一把手的真正認(rèn)可并堅(jiān)決貫徹落實(shí)。

其次，公司的用人模式上，必須排除關(guān)系用人和減少個(gè)人主觀好惡的成分，崗位選人和職位提升必須和工作業(yè)績(jī)直接掛鉤，并且可以用標(biāo)準(zhǔn)化的量化指標(biāo)直觀體現(xiàn)出來(lái)，就是要真正從關(guān)系導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)績(jī)導(dǎo)向。

第三要切實(shí)建立完善的標(biāo)準(zhǔn)和考核體系，并建立一套嚴(yán)格完整的執(zhí)行程序，程序細(xì)化到公司管理和油站管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都有一個(gè)簡(jiǎn)單可操作的標(biāo)準(zhǔn)程序模板，像我們現(xiàn)在的加油六步曲、收銀七步曲等，所有工作都嚴(yán)格按照程序辦事?？己梭w系要涵蓋員工業(yè)績(jī)，也要涵蓋安全管理、員工發(fā)展、道德操守等層面。

還有很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，要建立一種平等、協(xié)作的企業(yè)文化。我們這些年通過(guò)工位安排、會(huì)議組織、員工集體活動(dòng)等一直在努力營(yíng)造一種“業(yè)績(jī)導(dǎo)向、程序面前人人平等”等內(nèi)容的企業(yè)文化。為什么很多企業(yè)學(xué)習(xí)我們的管理模式，卻往往出現(xiàn)畫(huà)虎不成反類貓的尷尬，這與沒(méi)有建立我們這樣一種企業(yè)文化和全體員工的行為準(zhǔn)則有很大關(guān)系。程序模式很容易照搬，但沒(méi)有這樣一種企業(yè)文化員工行為準(zhǔn)則，執(zhí)行起來(lái)往往會(huì)存在很多變數(shù)。因此，要真正學(xué)好，需要從文化和制度層面來(lái)保證有效地貫徹執(zhí)行。就像奔馳跑得很快，你光把輪子拿過(guò)來(lái)是沒(méi)用的，必須是系統(tǒng)深入的學(xué)習(xí)，系統(tǒng)解決。

中國(guó)企業(yè)絕大多數(shù)有市級(jí)二級(jí)公司，大部分部門(mén)崗位也都會(huì)設(shè)置不少副職，所以真要減少這些層級(jí)，實(shí)現(xiàn)我們的一對(duì)一直接管理，阻力會(huì)很大，現(xiàn)實(shí)操作難度很高，在這種背景下，可以更多地在不動(dòng)或少動(dòng)原有利益的基礎(chǔ)上實(shí)行新增部分改革，逐步減少將來(lái)相應(yīng)的崗位設(shè)置，逐步推進(jìn)改革，但不能一蹴而就。同時(shí)加大人員培訓(xùn)考核力度，培訓(xùn)了就考核，再培訓(xùn)，再列入考核。循環(huán)往復(fù)不斷改進(jìn)。

當(dāng)然，中國(guó)國(guó)情也有很多自身的特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，我們也需要充分利用。比如我們的基層黨組織，黨員可以比普通員工多做一點(diǎn)、多負(fù)責(zé)一些，并在很多方面起到積極帶頭作用。同時(shí)，我們公司員工會(huì)經(jīng)常組織一些集體活動(dòng)，可以讓大家在一起互相交流，營(yíng)造一種家庭般的氛圍，這也是西方企業(yè)所沒(méi)有的。我們要充分利用這些特色和優(yōu)勢(shì)。

中油碧辟這些年的經(jīng)驗(yàn)是，中油碧辟模式和經(jīng)驗(yàn)是通過(guò)我們這些年一步步做出來(lái)的，而不是說(shuō)出來(lái)的。所以每個(gè)公司都有自己的經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)項(xiàng)，不斷實(shí)踐、改進(jìn)、總結(jié)、強(qiáng)化這些優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)不斷進(jìn)步，取得各自的成功。

本文圖片除署名外均由本刊記者楊春雁攝影