“德國戰(zhàn)車”西門子加速前行
2011-10-18 07:09:12肖放軍
中國新時(shí)代 2011年4期
文 · 肖放軍
“德國戰(zhàn)車”西門子加速前行
文 · 肖放軍
曾幾何時(shí)，西門子陷入股價(jià)低落、商業(yè)賄賂等重重危機(jī)。但后來在保留其德國企業(yè)優(yōu)秀傳統(tǒng)的同時(shí)，大膽進(jìn)行 “GE”式改造之后，西門子這架“德國戰(zhàn)車”又開始以加速度前行
1847年，是西門子夢(mèng)想開始的地方。百年走來，歷經(jīng)時(shí)代變革洗禮的西門子，巍然屹立于世界強(qiáng)者之林。維爾納·馮·西門子創(chuàng)下的百年基業(yè)，正滲入到人類生活的各個(gè)角落：從照明到醫(yī)療，從通信到交通，從樓宇到電力……然而，20世紀(jì)90年代前期，西門子陷入危機(jī)，股價(jià)一度跌落超過一半，企業(yè)處在被分割邊緣。一些人認(rèn)為，西門子此次將難逃危機(jī)，甚至有人說，他們幾乎已聽到，西門子這架具有百年歷史的“德國戰(zhàn)車”衰老的車軸發(fā)出的吱吱呀呀的聲音……面對(duì)市場(chǎng)開放、文化束縛、并購浪潮、業(yè)務(wù)剝離、革新陷阱、股價(jià)低落的種種困境，西門子必須做出改變。但問題是，西門子應(yīng)該如何改變？
IBM已經(jīng)用成功的案例向人們證明，“大象”可以跳舞，而西門子公司現(xiàn)在需要攻克的難題是，如何讓規(guī)模同樣龐大的“德國戰(zhàn)車”以加速度的方式奔跑前行？
“歐洲版的GE”
山雨欲來風(fēng)滿樓。對(duì)西門子而言，接踵而至的股價(jià)低落、金融危機(jī)、商業(yè)賄賂等事件，都仿佛是壓垮這架古董“德國戰(zhàn)車”的最后一根稻草。然而，所有假設(shè)都沒有成立，因?yàn)檫@一切壓力都被西門子變成了奔跑前行的動(dòng)力。
畢竟，在大浪淘沙的商海中，變革與創(chuàng)新才是硬道理。如今的西門子已經(jīng)不再像一家傳統(tǒng)的德國公司，注重競(jìng)爭(zhēng)和效率的美式管理理念已經(jīng)被植入到組織結(jié)構(gòu)之中，其全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——美國通用電氣公司（GE）的某些積極做法也已被積極引入。在西門子近三任CEO不遺余力的努力下，一方面，公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)得到整合，重點(diǎn)發(fā)展醫(yī)療、能源等業(yè)務(wù)的思路日漸清晰；另一方面，在保持德國優(yōu)秀企業(yè)傳統(tǒng)的同時(shí)，引入某些美式管理，西門子正在變得“更快速、更專注、更簡(jiǎn)明”。由于GE與西門子都具有龐大的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，又都有某些相似的管理理念，有人甚至稱，如今的西門子，就是一家“歐洲版的GE”。
改造前的戰(zhàn)略斷尾
西門子手機(jī)曾經(jīng)在國際手機(jī)市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨，輝煌時(shí)期曾占世界銷量的10%，僅排在諾基亞、摩托羅拉和三星之后。而在中國市場(chǎng)，西門子早期的表現(xiàn)也同樣可圈可點(diǎn)，西門子推出的S4手機(jī)、世界上第一部帶有彩色顯示屏的GSM移動(dòng)電話S1088等產(chǎn)品都曾贏得中國消費(fèi)者的青睞。
然而，時(shí)間進(jìn)入2002年，西門子手機(jī)開始走下坡路。至2004財(cái)年三季度，西門子手機(jī)業(yè)務(wù)首次出現(xiàn)虧損，每售出一部手機(jī)，西門子就要虧損11歐元。此后局面一發(fā)而不可收拾。2005年一季度，西門子手機(jī)的市場(chǎng)份額更下挫5.5%，而同期全球手機(jī)市場(chǎng)空前繁榮，手機(jī)銷量增長了17%。在中國市場(chǎng)，據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，2001年還位居三甲之列的西門子，到2005年上半年，已經(jīng)跌出了前十名。
最終，當(dāng)西門子決意將虧損的通訊終端業(yè)務(wù)售給明基之后，業(yè)內(nèi)不禁一片嘩然。
2005年6月初，西門子以優(yōu)厚的條件將手機(jī)部門轉(zhuǎn)給中國臺(tái)灣的明基公司。昔日的名門之秀，如今花落別家。明基不但沒花一分錢，而且還得到了2.5億歐元作為嫁妝。此外，明基還可以在5年內(nèi)繼續(xù)使用西門子的商標(biāo)。這對(duì)買賣雙方而言，都是歷史上破天荒的頭一次。
除了出售手機(jī)部門，西門子的改革步伐遠(yuǎn)沒有停止。
2006年4月，西門子將旗下通信集團(tuán)相關(guān)的移動(dòng)、固網(wǎng)業(yè)務(wù)與諾基亞的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)合并，成立了諾基亞西門子通信網(wǎng)絡(luò)的新公司，雙方各占50%的股份。
2008年2月，西門子宣布對(duì)其企業(yè)通信部門裁員6800人，除了有大約3000名員工將隨著工廠出售或者建立合資公司而轉(zhuǎn)出外，另外，還將有3800個(gè)左右的工作崗位將直接被裁撤掉。至此，昔日的電信豪門西門子，用了近4年的時(shí)間，終于完成了對(duì)通信業(yè)務(wù)的分拆與剝離。
但是，正是因?yàn)橥ㄟ^一系列的資產(chǎn)處置措施，西門子從戰(zhàn)略上主動(dòng)放棄了面向個(gè)人的消費(fèi)品，以避免在信息、網(wǎng)絡(luò)和通信領(lǐng)域與其他IT巨頭直接競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而選擇了面向企業(yè)的工業(yè)品，將發(fā)展的重點(diǎn)集中在工業(yè)、能源、醫(yī)療等高增長的工業(yè)領(lǐng)域。顯然，西門子做好了與GE等行業(yè)巨頭進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)備。
戰(zhàn)車舵手來自GE
提到西門子，不得不提到美國的通用電氣（GE）。
GE的歷史可以追溯到發(fā)明家愛迪生，他于1878年創(chuàng)辦了自己的電燈公司，1889年擴(kuò)展為愛迪生通用電氣公司，通用電氣由此得名。經(jīng)過100多年的發(fā)展，其產(chǎn)品已經(jīng)涉及電器、塑料、動(dòng)力設(shè)備、原子能、航空航天等方方面面，并成為世界上最大的多元化跨國集團(tuán)公司之一。
而在過去160余年的公司歷史中，西門子絕大部分時(shí)間是一家有海外業(yè)務(wù)的歐洲公司，甚至是“一個(gè)政治色彩很濃的德國企業(yè)”。到1990年，歐洲市場(chǎng)還約占西門子總收入的2/3。直到1999-2000年業(yè)務(wù)年度，美國才首次超過德國成為西門子最大的國家市場(chǎng)。
在全球經(jīng)理人圈內(nèi)，人們常說，GE不是因?yàn)槠銫EO韋爾奇（Jack Welch）而出名，但韋爾奇卻使GE走向新的輝煌。正如韋爾奇對(duì)GE的作用，西門子近三任CEO所推動(dòng)的美式改革，對(duì)西門子的“老樹逢春”起到了至關(guān)重要的作用。
隨著業(yè)務(wù)重心向歐洲以外的市場(chǎng)傾斜，西門子的前兩任CEO馮必樂（Heinrich von Pierer）和柯菲德（Klaus Kleinfeld）開始推進(jìn)改革。尤其是柯菲德上臺(tái)后，因把西門子（美國）公司改造成一家美國大公司而一舉成名。美式管理理念被逐漸移植到這家老牌德國企業(yè)。他當(dāng)時(shí)掀起的激進(jìn)改革，雖然受到很大爭(zhēng)議，但從今天看，卻奠定了西門子打造高效率組織的基礎(chǔ)。
柯菲德表示，“我當(dāng)然希望我在西門子美國公司的一些成功經(jīng)驗(yàn)可以繼續(xù)適用于我現(xiàn)在的職位，其中一項(xiàng)是信號(hào)燈制度（紅、綠、黃燈的制度）。哪些是我們要繼續(xù)的，哪些是我們要改善的，哪些是有比較大的問題的，哪些是我們需要做大的努力的，對(duì)不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)、對(duì)不同的業(yè)務(wù)，我們要采取不同的預(yù)案?！?/p>
柯菲德在與媒體的座談會(huì)上表示，他希望能夠在西門子建立一種績(jī)效的文化，“這是我一直努力的，我相信所有的工作有賴于我們的人——我們的員工，因?yàn)橛兴麄儯覀兾鏖T子才能做得更好。”
本來，馮必樂和柯菲德就一直在努力使西門子過于多元的產(chǎn)品線趨向集中，其中最重大的舉措是將手機(jī)業(yè)務(wù)出售給明基，通信業(yè)務(wù)部門與諾基亞合并。而在2007年7月1日，原默克制藥全球人類保健部總裁羅旭德（Peter Loescher）接替柯菲德后，西門子進(jìn)一步收縮了戰(zhàn)線，從而發(fā)力優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。
這位西門子歷史上的首位“空降兵”、非德籍的CEO，擁有豐富的國際化經(jīng)驗(yàn)，特別是美國市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。他曾就讀于哈佛商學(xué)院，在任職賽諾菲-安萬特公司期間，被派駐美國。他后來加入的一家英國生命科學(xué)公司被GE收購，羅旭德得以進(jìn)入GE執(zhí)行委員會(huì)。從2006年起，他擔(dān)任默克執(zhí)行委員會(huì)成員及全球人類保健部總裁。與此同時(shí)，1999年-2000年業(yè)務(wù)年度，美國市場(chǎng)首次超過德國本土市場(chǎng)成為西門子最大的國家市場(chǎng)。雖然19世紀(jì)西門子的產(chǎn)品就遠(yuǎn)銷世界各地，但西門子人一直只把自己看成是有海外業(yè)務(wù)的德國公司，再大些也就是個(gè)歐洲公司。上世紀(jì)90年代，歐洲市場(chǎng)還能占公司總收入的2/3，但很快跌至不到50%的份額。
正因?yàn)橹匦南驓W洲以外的市場(chǎng)傾斜，前兩任CEO開始推進(jìn)GE式的改革。而羅旭德一方面在美國企業(yè)特別是GE打拼過，另一方面，也更熟悉美式管理如何平衡績(jī)效和內(nèi)控。人們還不難注意到，羅旭德有豐富的整合經(jīng)驗(yàn)，賽諾菲-安萬特是兩次合并的產(chǎn)物，羅旭德為把公司從多元企業(yè)轉(zhuǎn)型為專業(yè)生命科學(xué)公司做出過重大貢獻(xiàn)。后來加入的阿莫沙姆被GE收購，因此他在GE收購和整合方面頗有心得。
2007年11月8日，羅旭德大膽決策，以114億歐元的價(jià)格，將旗下威迪歐汽車電子集團(tuán)出售給德國大陸股份公司，并以70億美元收購了醫(yī)療應(yīng)用領(lǐng)域的專家型企業(yè)美國德靈。同時(shí)，西門子也啟動(dòng)大規(guī)模重組。西門子將幾大核心業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行全面整合，成立工業(yè)、能源和醫(yī)療三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域分別由一名首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)，他們將兼任西門子股份公司管理委員會(huì)成員，羅旭德將之稱為“CEO負(fù)責(zé)制”。
“各種委員會(huì)只會(huì)讓做一項(xiàng)決定需要花費(fèi)很長的時(shí)間，而‘CEO負(fù)責(zé)制’能大大提高決策速度，并做到有據(jù)可查?！焙骂?qiáng)說，“就好像我有首席財(cái)務(wù)官、有管理團(tuán)隊(duì)，但是最終是我對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)?！?/p>
羅旭德聲稱，重組的目的是進(jìn)一步明確管理職責(zé)，降低成本和更接近顧客。重組計(jì)劃還加強(qiáng)了集團(tuán)的中央控制能力，地區(qū)子公司的部分權(quán)力被收回，而海外業(yè)務(wù)則主要集中于加強(qiáng)在亞洲的發(fā)展。通過重組，西門子最終成為一家反應(yīng)快捷、機(jī)制精簡(jiǎn)的公司。
百年老企換新顏
經(jīng)過一系列改革，西門子這個(gè)百年老企終于煥發(fā)了新的活力，變得年輕化、多樣化、國際化。
柯菲德時(shí)代給西門子帶來的一個(gè)重要影響是，在公司高級(jí)管理梯隊(duì)培養(yǎng)了一批新經(jīng)理人。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅在柯菲德上任前后的一年內(nèi)，西門子高管的平均年齡由58歲下降到53歲。羅旭德上任時(shí)49歲。如此年富力強(qiáng)又擁有豐富國際化經(jīng)驗(yàn)的新一代經(jīng)理人，給西門子帶來的除了改革激情，還有更強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)和效率的理念。目前，西門子的中國業(yè)務(wù)也在按照總部模式進(jìn)行重組，其主要增長點(diǎn)在能源開發(fā)利用、工業(yè)應(yīng)用和自動(dòng)化技術(shù)等方面。
羅旭德在上任一年之際接受采訪時(shí)表示：“管理委員會(huì)全部都是男性。我們的600名高層管理人員中，德國男性占絕大多數(shù)。我們過于一元化了?！碑?dāng)時(shí)，西門子的15位區(qū)域主管中有11位是德國人。而這家公司超過80%的收入來自德國以外地區(qū)。他稱，他掌管西門子第二年的首要任務(wù)將是改善管理層的“全球多樣性”。他警告稱，如果無法做到這一點(diǎn)，德國的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)受到威脅?！斑@不是配額的問題，”羅旭德表示，“而是我希望看到更加多樣化的委員會(huì)。我希望看到杰出的中國人管理中國區(qū)域，杰出的印度人管理印度區(qū)域?！倍?008年11月，西門子公司自成立160年來，董事會(huì)由男人一統(tǒng)天下的時(shí)代已被終結(jié)，而終結(jié)者是一名叫Barbara Kux 的瑞士女性，她也是西門子公司的第九位董事。
西門子將戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)投向了消費(fèi)需求不斷增長的國際化新興市場(chǎng)。中國作為西門子在全球的第二大海外市場(chǎng)（僅次于美國），在國際金融危機(jī)中，不但沒有裁員，反而新招了3000名員工，這使西門子中國區(qū)的員工總數(shù)上升到43000名。此外，到2012年之前，西門子還將在印度增加8000個(gè)工作崗位，這將使其在印度的員工人數(shù)達(dá)到2.5萬。西門子也比較看好俄羅斯、巴西等新興市場(chǎng)，并計(jì)劃增強(qiáng)相應(yīng)區(qū)域的團(tuán)隊(duì)實(shí)力。
德國戰(zhàn)車駛?cè)胝?/h2>
2008年，盡管全球金融危機(jī)正在肆虐，但西門子公司2007-2008財(cái)年的業(yè)績(jī)并未受到大的影響，反而利潤有所增長。
2009-2010財(cái)年，在西門子14個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)中，可再生能源集團(tuán)的訂單的增長最為強(qiáng)勁。2010-2011財(cái)年首季，西門子實(shí)現(xiàn)凈利175億歐元，同比增長15%，創(chuàng)單季利潤增幅歷史新高；銷售額年增12%，達(dá)195億歐元；訂單年增19%，為226億歐元。2011年1月，德國《商報(bào)》發(fā)布全球市值百強(qiáng)公司，其中，德企僅占4家，包括西門子、巴斯夫、大眾和戴姆勒等，西門子成為其中一員。西門子總裁羅旭德高興地表示，2014年，西門子環(huán)保業(yè)務(wù)將達(dá)400億歐元。
當(dāng)賄賂案、裁員、虧損等壞消息漸漸遠(yuǎn)去，羅旭德迎來了自己上任以來最好的時(shí)期。曾經(jīng)宣稱要奮斗十年直至退休的他，還有大把的時(shí)間去實(shí)踐，最終讓西門子這架“德國戰(zhàn)車”煥發(fā)生機(jī)，徹底超越GE。
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