華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院 蔡文宇 付曉奇 白陽

西南大學(xué)數(shù)學(xué)與統(tǒng)計(jì)學(xué)院 卓燕萍

1 金融危機(jī)中人力資源面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇

1.1 金融危機(jī)下人力資源面臨的挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)一：財(cái)務(wù)緊縮，HR預(yù)算減少。

面對金融危機(jī)，很多企業(yè)都會想盡各樣的方法降低成本，而人力資源管理部門又是一個短期看不到創(chuàng)收的部門，自然而然，人力資源管理部門的預(yù)算就是很多企業(yè)的著手降低成本的首選。

挑戰(zhàn)二：業(yè)務(wù)下降，影響員工士氣。

金融危機(jī)的沖擊導(dǎo)致很多企業(yè)的上游和下游的需求都急劇下降，業(yè)務(wù)訂單急劇下降，加上公司的一些政策和外界的影響，員工的士氣也會受到很大的沖擊。

挑戰(zhàn)三：員工心理敏感，擔(dān)心裁員。

除了降低人力資源管理部門的預(yù)算，降低企業(yè)成本的另一個見效很快的方法就是裁員，而無論最后是否裁員，都會給員工造成很大的壓力，導(dǎo)致工作懈怠，效率低下。

1.2 金融危機(jī)下人力資源面臨的機(jī)遇

機(jī)遇一：經(jīng)營環(huán)境惡化，迫使企業(yè)尋求經(jīng)營模式與人力資本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造。

環(huán)境的惡劣，致使企業(yè)不得不尋找新的創(chuàng)造價值的方法，而這樣的壓力就是一個新的創(chuàng)造價值的機(jī)會。

機(jī)遇二：危機(jī)意識迫使組織變革更容易接受。

有了金融危機(jī)的沖擊，企業(yè)不得不擯棄原來的老思想，而尋找新的出路，這樣也就為人力資源方案的開展創(chuàng)造了新的機(jī)會。

機(jī)遇三：業(yè)務(wù)放緩使得企業(yè)能專注核心能力和內(nèi)部管理的提升。

在金融危機(jī)期間，沒有了日常的業(yè)務(wù)量，無論是員工還是老板都不會那么忙，而更多地把精力放在怎么樣提升企業(yè)核心競爭力工作上，這就使得人力資源在建設(shè)與發(fā)展中得到了一次很好的機(jī)會。

機(jī)遇四：經(jīng)濟(jì)下滑使得企業(yè)用于改善內(nèi)部管理的費(fèi)用會相應(yīng)降低。

受危機(jī)的影響，企業(yè)對用于改善內(nèi)部的管理費(fèi)用會相應(yīng)降低，而這些費(fèi)用則可以用于人力資源的構(gòu)建。

2 危機(jī)中的人力資源戰(zhàn)略選擇

1989～1991年美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，成功企業(yè)在衰退期采用營運(yùn)開支的逆向操作法，在不同時間不同環(huán)境采用了與不成功企業(yè)不同的操作手法，找到企業(yè)發(fā)展的藍(lán)海。而面對金融危機(jī)企業(yè)采取防御性措施可以幫助企業(yè)渡過難關(guān)。不過，只有執(zhí)行擴(kuò)張性戰(zhàn)略，勇于變革，才能確保企業(yè)在危機(jī)后的實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

2.1 不同戰(zhàn)略下人力資源的應(yīng)對

2.1.1 防御型

基本戰(zhàn)略：內(nèi)建人力資源

人員招聘、甄選和安置：極少基層以上的招聘；將不符合要求的應(yīng)聘者排除后進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)

人員規(guī)劃、培訓(xùn)和發(fā)展：正式廣泛的人員規(guī)劃；技能通過廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目培養(yǎng)。

績效評估：流程導(dǎo)向；可識別出培訓(xùn)需求；基于個人或團(tuán)隊(duì)的績效評估；與歷史同期進(jìn)行縱向比較。

薪酬：職位層級導(dǎo)向；以保持內(nèi)部一致性為目的；以現(xiàn)金形式為主并根據(jù)上下級的整體薪酬差異調(diào)整。

2.1.2 擴(kuò)張型

基本戰(zhàn)略：外購人力資源

人員招聘、甄選和安置：各職層都有復(fù)雜的招聘程序；各職層人員均可通過外部購買

人員規(guī)劃、培訓(xùn)和發(fā)展：非正式、有限的人員規(guī)劃；培訓(xùn)項(xiàng)目有限，技能通過從外部識別和獲取。

績效評估：結(jié)果導(dǎo)向，可識別出招聘需求；基于片區(qū)或分公司橫向比較的績效評估。

薪酬：業(yè)績導(dǎo)向；以保持有市場競爭力的報(bào)酬為目的；形式以激勵為主，整體薪酬根據(jù)招聘需求的變化調(diào)整。

2.1.3 分析型

基本戰(zhàn)略：配置人力資源

人員招聘、甄選和安置：招聘程序多樣化；同時兼顧內(nèi)部培養(yǎng)和外部購買

人員規(guī)劃、培訓(xùn)和發(fā)展：正式廣泛的人員規(guī)劃；廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目，有限的外部招聘

績效評估：很大程度上是流程導(dǎo)向的；同時識別培訓(xùn)和招聘需求；基于個人、團(tuán)隊(duì)或片區(qū)的績效評估；在縱向時間比較基礎(chǔ)上加入橫向比較。

薪酬：職層導(dǎo)向?yàn)橹?，有一定的業(yè)績導(dǎo)向考慮；為的是同時保持內(nèi)部一致性和外部市場競爭力；形式同時包括現(xiàn)金和激勵。

2.2 不同戰(zhàn)術(shù)應(yīng)對措施

在度過危機(jī)除了在理論上要具有可操作性外還要再實(shí)際中能起到效果，具體的操作一般包括控制人工成本、改善組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)格把守招聘環(huán)節(jié)、合理設(shè)計(jì)激勵制度、注重員工關(guān)系。

2.2.1 控制人工成本

高績效的企業(yè)更少使用降薪、裁員或凍結(jié)招聘，更多使用組織架構(gòu)與流程優(yōu)化、人力資源集約化管理、減少晉升等措施來實(shí)現(xiàn)成本控制，且培訓(xùn)成本占工資的比例仍高于績效一般的企業(yè)。

2.2.2 工作組織

高績效的企業(yè)往往通過組織結(jié)構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與整合來優(yōu)化組織架構(gòu)。高績效的企業(yè)權(quán)責(zé)更明晰，更多地鼓勵員工參與評估上司，有較多和工作質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)相關(guān)的正式措施。

2.2.3 員工能力

高績效的企業(yè)招聘技巧運(yùn)用效果更好，各種培訓(xùn)的投入更大，執(zhí)行效果更好，并且重視對核心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。部分高科技、房地產(chǎn)、能源、金融企業(yè)選擇了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)相關(guān)的項(xiàng)目。

2.2.4 業(yè)績激勵

高績效的企業(yè)重視以績效考核引導(dǎo)員工行為符合公司戰(zhàn)略，在考核中更注重員工發(fā)展而非懲罰，核心員工的考察以團(tuán)隊(duì)績效為主，且更多核心員工接受正式考核。高績效企業(yè)也更關(guān)注和注重保持薪酬的市場競爭力，并更多地以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核部門經(jīng)理。

2.2.5 業(yè)績激勵(續(xù)）

高績效的企業(yè)在留住人才方面普遍重視培訓(xùn)的投入和公司政策的公平性，對于每一類職位人才的留任具體措施可能稍有不同。

a.總監(jiān)以上職位的留才措施

加大培訓(xùn)投入

公司政策公平

傳遞公司價值觀

職業(yè)發(fā)展空間

改善工作環(huán)境

b.主管的留才措施

加大培訓(xùn)投入

公司政策公平

改善工作環(huán)境

員工心聲傾聽機(jī)制

工作自主性和挑戰(zhàn)

c.專業(yè)技術(shù)人員的留才措施

加大培訓(xùn)投入

員工心聲傾聽機(jī)制

改善工作環(huán)境

改善薪水或福利

工作自主性和挑戰(zhàn)

d.銷售和市場人員的留才措施

加大培訓(xùn)投入

傳遞公司價值觀

工作自主性和挑戰(zhàn)

改善薪水或福利

公司政策公平

2.2.6 員工關(guān)系

高績效的企業(yè)重視通過制度上的保障，客觀靈活的程序、項(xiàng)目以及對員工的全面關(guān)懷來達(dá)到改善員工關(guān)系的目的。

2.2.7 小結(jié)

我們發(fā)現(xiàn)了人力資源應(yīng)對金融危機(jī)的5個核心流程和8個策略，人力資源應(yīng)積極應(yīng)對，創(chuàng)造價值。

3 減少間接與無效成本，控制有效成本

(1)認(rèn)真盤點(diǎn)現(xiàn)有的人力資源存量，消除企業(yè)在擴(kuò)張時期、快速發(fā)展時期的不合理配置。對富裕的人員進(jìn)行逐步分流處理，先簡單崗位后技術(shù)含量相對搞高的崗位，逐步達(dá)到人員總量的平衡。

(2)停止招聘，嚴(yán)格控制人員的流入，尤其是簡單崗位重復(fù)勞動崗位的人員的招聘。抓住機(jī)會做好戰(zhàn)略人才的引入工作。

(3)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實(shí)施瘦身行動。隨著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整企業(yè)必須及時調(diào)整組織架構(gòu)，使組織架構(gòu)更加緊湊，靈活高效，以提高反應(yīng)速度與市場應(yīng)變能力。

(4)在人才儲備和培養(yǎng)上變專門培養(yǎng)為崗位培養(yǎng)，變內(nèi)部儲備為外部儲備，減少和停止崗位外的培訓(xùn)和訓(xùn)練，停止學(xué)歷教育等等。壓縮培訓(xùn)規(guī)模，以內(nèi)部培訓(xùn)為主，以業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)為主。

(5)停止調(diào)薪，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格控制人工成本總額。通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整提高人均產(chǎn)出，降低人均人工成本。停止例行的加薪和額外的獎勵?？刂朴?jì)劃外福利開支。

(6)實(shí)施集約化管理，將平時分散在各分支機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)、咨詢等項(xiàng)目集中起來統(tǒng)一管理，統(tǒng)一審批，防止意外開支的發(fā)生。

(7)設(shè)計(jì)和實(shí)行更能體現(xiàn)以績效為導(dǎo)向的獎金分配方法，即通過增加變動獎金收入的比例，調(diào)整固定現(xiàn)金的比例，從而實(shí)現(xiàn)有效控制企業(yè)的運(yùn)營成本。

表 1

4 小心人工成本控制陷阱

(1)裁員要做好計(jì)劃和預(yù)測

(2)減薪和凍薪不能忽視內(nèi)部溝通

(3)同時要為優(yōu)秀人才預(yù)留資源

(4)采用積極的HR措施替代裁員(限制性雇傭、縮短工作時間、暫時解聘、提前退休、轉(zhuǎn)崗分流、工作分擔(dān)、尋找新的業(yè)務(wù)，建立員工退出機(jī)制）

5 結(jié)語

通過對金融危機(jī)給企業(yè)中人力資源管理帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)的分析，我們發(fā)現(xiàn)格力董事長董明珠說的話也不無道理，因?yàn)橹灰诮鹑谖C(jī)來臨之前就已經(jīng)在人力資源管理方面做好充分準(zhǔn)備，即使是突發(fā)的金融危機(jī)也只能算得上是一場小感冒，而通過企業(yè)對戰(zhàn)略人力資源的認(rèn)識，讓企業(yè)認(rèn)識到人力資源的重要性，才能在危機(jī)中抓住機(jī)遇，相信只要企業(yè)在金融危機(jī)來臨之前或者之中，能很好地運(yùn)用人力資源政策去回避危機(jī)，最終都能以退為進(jìn)，不僅能很好地在危機(jī)中存活下來，而且還將發(fā)展得更好。

[1]黃培倫,尚航標(biāo),招麗珠.組織創(chuàng)新、組織能力和組織績效的關(guān)系研究[J].管理學(xué)報(bào),2008,(2):250～257.

[2]李麗娜.試論實(shí)施人才戰(zhàn)略的意義[J].錫林郭勒職業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào),2007,(02).