● 喬鳳珠

績(jī)效考核是企業(yè)員工培訓(xùn)、職位配置及薪酬調(diào)整的依據(jù)，在人力資源管理中具有核心和基礎(chǔ)性的作用?？茖W(xué)的員工績(jī)效考核體系對(duì)企業(yè)特別是對(duì)綜合實(shí)力有限、抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力較弱、管理不夠規(guī)范和完善、人員流動(dòng)比較頻繁的中小型民營(yíng)企業(yè)而言有著十分重要的意義和作用。

一、員工績(jī)效考核的現(xiàn)狀及問(wèn)題

KY軸承制造公司主要生產(chǎn)應(yīng)用于各種車輛底盤轉(zhuǎn)動(dòng)部位的圓錐滾子和圓柱滾子軸承。公司現(xiàn)有員工471人，其中管理層41人，后方部室職員20人（質(zhì)檢員、計(jì)量員），經(jīng)營(yíng)人員22人，生產(chǎn)人員388人。作為民營(yíng)家族式制造企業(yè)，該公司于2002年實(shí)施員工績(jī)效考核，逐漸形成了一套比較全面的員工績(jī)效考核體系。目前所采用的員工考核準(zhǔn)則包括下列八項(xiàng)：獎(jiǎng)懲記錄、出勤狀況、培訓(xùn)成績(jī)、工作改善、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、工作效率、人際關(guān)系，這些準(zhǔn)則因所在部門職責(zé)和權(quán)限的不同權(quán)重存在差異。

KY軸承制造公司在員工績(jī)效考核方面存在的問(wèn)題主要有：

1.考核定位模糊。公司目前僅僅把員工績(jī)效考核定位于一種利益分配工具，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到其根本目的是通過(guò)對(duì)員工實(shí)際績(jī)效與組織對(duì)員工的預(yù)期績(jī)效的對(duì)比，在持續(xù)溝通中實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工績(jī)效的提升以及公司整體績(jī)效的提升，帶動(dòng)員工職業(yè)生涯的發(fā)展，并以此作為相關(guān)人事決策的依據(jù)。在員工看來(lái)，公司對(duì)員工績(jī)效考核的定位就是檢查和考核工作，是公司對(duì)他們工作的一種懲罰手段，是企業(yè)管理員工的工具。

2.考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)不合理。該公司屬于家族式中小型民營(yíng)企業(yè)，公司經(jīng)理層的職務(wù)大多由家族內(nèi)部人員擔(dān)任。在實(shí)際考核中，經(jīng)常出現(xiàn)某些高層經(jīng)理有意給某些員工過(guò)低的考核成績(jī)，而一些家族內(nèi)部員工因受到偏袒而得到較高的績(jī)效考核值，造成了同一企業(yè)內(nèi)部的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、不公平，績(jī)效評(píng)價(jià)不合理。

3.考核缺少溝通和反饋。公司在績(jī)效考核過(guò)程中沒(méi)有績(jī)效考核結(jié)果反饋和績(jī)效面談步驟，考核結(jié)果直接由人力資源部存檔，員工無(wú)法從員工績(jī)效考核結(jié)果中了解自身工作表現(xiàn)與企業(yè)期望結(jié)果之間的吻合程度，更無(wú)從了解管理人員對(duì)自己的評(píng)價(jià)是否公正合理，因而績(jī)效考核的目標(biāo)導(dǎo)向和激勵(lì)作用得不到應(yīng)有的發(fā)揮。

4.缺乏有效的績(jī)效控制。公司在績(jī)效管理中僅僅把整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解成績(jī)效考核目標(biāo)，然后把績(jī)效考核目標(biāo)再次分解到部門和員工個(gè)人，缺乏對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的控制和監(jiān)管措施，只有等結(jié)果出現(xiàn)之后才能發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，錯(cuò)過(guò)了解決員工績(jī)效考核中存在問(wèn)題的最佳時(shí)機(jī)。

5.績(jī)效考核成績(jī)重復(fù)性嚴(yán)重。由于績(jī)效考核定位模糊和考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的不科學(xué)導(dǎo)致該公司同一員工的月度、季度、年度績(jī)效考核成績(jī)重復(fù)，無(wú)差別或差別太小，造成了績(jī)效考核成績(jī)以及員工排名的固定性，大大挫傷了員工的進(jìn)取心和積極性。

KY公司在員工績(jī)效考核中存在的最為重要和難于解決的問(wèn)題是如何選擇和確定員工的績(jī)效考核指標(biāo)及其權(quán)重。本研究對(duì)KY公司的員工績(jī)效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行了抽樣調(diào)查，并用數(shù)學(xué)方法對(duì)現(xiàn)有績(jī)效方法進(jìn)行了一定程度的修正，使得指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性，能夠更加公平的計(jì)算員工的績(jī)效總值。

二、員工績(jī)效考核指標(biāo)選取與建模

本次調(diào)查共抽取了28位生產(chǎn)員工的績(jī)效考核成績(jī)，如表1所示，然后利用spss軟件進(jìn)行分析。

1.用主成分分析法簡(jiǎn)化績(jī)效考核指標(biāo)

主成分分析乃將少數(shù)幾個(gè)變量予以線性結(jié)合，而得到的成分，其變異數(shù)為最大，即在不同成分能顯示最大的個(gè)別差異；主成分分析主要有P個(gè)觀測(cè)變量X1,X2……Xp等線性結(jié)合式，重新組合成相互間無(wú)相關(guān)的新組合，此一新組合為P個(gè)變量的綜合性質(zhì)，稱為主成分。主成分分析計(jì)算的理論基礎(chǔ)主要以相關(guān)矩陣R為出發(fā)點(diǎn)，另一則以互異互變異矩陣V為出發(fā)點(diǎn)，本研究擬用相關(guān)矩陣為出發(fā)點(diǎn)計(jì)算，其計(jì)算步驟依次為資料標(biāo)準(zhǔn)化、計(jì)算相關(guān)系數(shù)矩陣、計(jì)算特征值矩陣、決定主成分個(gè)數(shù)、計(jì)算主成分的因子負(fù)荷量和計(jì)算主成分得點(diǎn)。

（1）資料標(biāo)準(zhǔn)化。進(jìn)行主成分分析時(shí)，如果p個(gè)變量的單位不相同時(shí)，則應(yīng)將資料標(biāo)準(zhǔn)化后進(jìn)行分析，其資料標(biāo)準(zhǔn)化的公式為：

Xi式中：——i個(gè)變量的平均值 ；

σXi——i個(gè)變量的標(biāo)準(zhǔn)差。

（2）計(jì)算相關(guān)系數(shù)矩陣。假設(shè)共有k個(gè)主成分Y，以Yk表示，則相關(guān)矩陣既是用計(jì)算主成分Yk與原有Xi的相關(guān)系數(shù)，稱為因子負(fù)荷量。通過(guò)利用SPSS統(tǒng)計(jì)分析軟件得到已轉(zhuǎn)換變量的相關(guān)系數(shù)矩陣。

（3）計(jì)算特征值矩陣。計(jì)算特征值計(jì)算結(jié)果如表2所示，λ1=2.182，λ2=1.732.，λ3=1.380，λ4=1.187，λ5=0.662，λ6=0.477，λ7=0.249，λ8=0.131。前四個(gè)特征值都大于1，且累計(jì)貢獻(xiàn)率達(dá)到81%，即這四個(gè)成分所包括的信息占原始變量所包含總信息的81%，其余4個(gè)成分對(duì)方差影響很小，可以提取前四個(gè)成分作為主成分，同時(shí)本研究累積貢獻(xiàn)度采用0.75作為決定主成分個(gè)數(shù)的依據(jù)，因此由該表中即可得知此案例的主成分個(gè)數(shù)有四個(gè)，暫時(shí)以Factor 1,Factor2,Factor3,Factor4命名。

（4）計(jì)算主成分因子負(fù)荷量。通過(guò)計(jì)算特征值的主成分貢獻(xiàn)度，即可計(jì)算其累計(jì)貢獻(xiàn)度，其累計(jì)度大于0.7或0.8時(shí)，即可認(rèn)定為該等主成分足以用來(lái)代表原有變數(shù)量。其次，再計(jì)算其因子負(fù)荷量，借以得知上述四個(gè)因子是由原先的那幾個(gè)指標(biāo)準(zhǔn)則所構(gòu)成的，計(jì)算結(jié)果見(jiàn)表3。

由上表可以看出，第一主成分代表獎(jiǎng)懲記錄及出勤狀況兩項(xiàng)準(zhǔn)則；第二主成分則有團(tuán)隊(duì)精神及人際關(guān)系兩個(gè)指標(biāo)準(zhǔn)則；而第三主成分表達(dá)了工作改善以及創(chuàng)新能力兩項(xiàng)指標(biāo)準(zhǔn)則；最后第四主成分則代表了培訓(xùn)成績(jī)與工作效率。

表1 部分生產(chǎn)員工績(jī)效考核成績(jī)

表2 模型匯總

表3 因子負(fù)荷量表

將此分析結(jié)果與KY公司績(jī)效考核人員討論后，分別將該四個(gè)主成分重新命名，用來(lái)代表獎(jiǎng)懲記錄及出勤狀況的兩項(xiàng)準(zhǔn)則定為紀(jì)律指標(biāo)，用來(lái)考核團(tuán)隊(duì)精神與人際關(guān)系的兩項(xiàng)定為團(tuán)隊(duì)指標(biāo)，表達(dá)工作改善以及創(chuàng)新能力的兩項(xiàng)準(zhǔn)則定為創(chuàng)新指標(biāo)，代表培訓(xùn)成績(jī)與工作效率的指標(biāo)定為學(xué)習(xí)指標(biāo)。

2.用AHP層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重

通過(guò)上述主成分分析之后，可將原來(lái)的具有高度相依性的八項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)合并成四項(xiàng)綜合考評(píng)指標(biāo)，指標(biāo)合并后，其權(quán)重分配必然有所變化，為能實(shí)現(xiàn)指標(biāo)間權(quán)重的公平性，本研究采用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重。

層次分析法的特點(diǎn)，是在對(duì)復(fù)雜決策問(wèn)題的本質(zhì)、影響因素以及內(nèi)在關(guān)系等進(jìn)行深入分析之后，構(gòu)建一個(gè)層次結(jié)構(gòu)模型，然后利用較少的定量信息，把決策的思維過(guò)程數(shù)學(xué)化，從而為求多目標(biāo)、多準(zhǔn)則或無(wú)結(jié)構(gòu)特性的復(fù)雜決策問(wèn)題，提供一種簡(jiǎn)便的決策方法。尤其適合于人的定性判斷起重要作用的、對(duì)決策結(jié)果難于直接精確計(jì)算的場(chǎng)合。它特別適用于那些難以完全用定量進(jìn)行分析的復(fù)雜問(wèn)題。因此，在資源分配、選優(yōu)排序、政策決策、沖突求解和決策預(yù)報(bào)等領(lǐng)域得到廣泛運(yùn)用。

層次分析法處理問(wèn)題的基本步驟是：第一步，確定評(píng)價(jià)目標(biāo)，明確方案評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則，根據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)準(zhǔn)則構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)模型。第二步，應(yīng)用兩兩比較法構(gòu)造所有的判斷矩陣。第三步，判斷矩陣的一致性檢驗(yàn)。第四步，層次單排序。第五步，層次總排序。依次沿遞階層次結(jié)構(gòu)由上而下逐層計(jì)算，即可計(jì)算出最低層次因素與最高層的相對(duì)重要性或相對(duì)優(yōu)劣的排序值，即層次總排序。第六步，根據(jù)分析計(jì)算結(jié)果，考慮相應(yīng)的決策。

（1）構(gòu)造層次分析結(jié)構(gòu)。由主成分分析法得到的思想綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)及原來(lái)的八項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)成層級(jí)結(jié)構(gòu)，如圖1所示。

（2）構(gòu)造判斷矩陣。在權(quán)重設(shè)定中，通過(guò)與高層以及部門主管領(lǐng)導(dǎo)面談與調(diào)查問(wèn)卷，與14個(gè)管理人員和6個(gè)生產(chǎn)型員工進(jìn)行面談，得到20份關(guān)于指標(biāo)權(quán)重的數(shù)據(jù)，并對(duì)此整理，又通過(guò)專家意見(jiàn)法得到判斷標(biāo)度和判斷矩陣，從而有利于確定各層次不同的因素的重要性權(quán)數(shù)。

對(duì)KY軸承制造公司的40位限定范圍的問(wèn)卷調(diào)查，包括管理人員20人、生產(chǎn)員工代表7人及生產(chǎn)部門的有關(guān)負(fù)責(zé)人13人，調(diào)查結(jié)果如表5所示。

圖1 AHP層級(jí)結(jié)構(gòu)

表4 判斷矩陣標(biāo)度及其含義

由表6可知，2/3的投票由75%的管理人員、66.7%的生產(chǎn)員工代表、60%的生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人投票組成，由此可見(jiàn)，贊成人數(shù)/總投票人數(shù)=2/3可以作為各項(xiàng)指標(biāo)比例確定的分界線；通過(guò)此項(xiàng)比例的確定，從而為層次分析法的判斷矩陣的構(gòu)建提供數(shù)據(jù)支持。

（3）層次單排序及其一致性檢驗(yàn)。層次單排序計(jì)算問(wèn)題歸結(jié)為計(jì)算判斷矩陣的最大特征值及其特征向量的問(wèn)題；層次單排序可以采用和積法和方根法，本研究采用方根法進(jìn)行了分析。

（4）層次總排序。依次沿遞階層次結(jié)構(gòu)由上而下逐層計(jì)算，即可計(jì)算出最低層因素相對(duì)于最高層的相對(duì)重要性或相對(duì)優(yōu)劣的排序值，即層次總排序。最后，KY軸承制造公司的員工績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重排序也相應(yīng)的計(jì)算出來(lái)，這種排序是公平合理的，能夠體現(xiàn)人性化的績(jī)效考核管理。

3.員工績(jī)效考核結(jié)果輸出

經(jīng)主成分確定績(jī)效考核指標(biāo)以及層次分析法確定考核指標(biāo)的權(quán)重，員工績(jī)效考核體系初見(jiàn)雛形；然而對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，最重要的是績(jī)效考核的最終結(jié)果的輸出，即績(jī)效考核值的計(jì)算和排序，以便作為公司管理工作的依據(jù)，同時(shí)，也作為企業(yè)人員的工作調(diào)整、調(diào)薪、獎(jiǎng)金的發(fā)放的依據(jù)。這可以通過(guò)加權(quán)法求績(jī)效考核值，以此得到公平的考核結(jié)果，見(jiàn)表7。

值得注意的是，員工績(jī)效考核的四個(gè)主成分具有的不同的權(quán)重，同時(shí)擁有的只是最初的八項(xiàng)考核指標(biāo)以及這些指標(biāo)下的考核成績(jī)，因此，需要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類，然后加權(quán)，最終得到績(jī)效考核成績(jī)以及對(duì)其成績(jī)進(jìn)行排序。

三、啟示與建議

本文個(gè)案研究的員工績(jī)效考核指標(biāo)和方法適合于某些中小型民營(yíng)企業(yè) （特別是生產(chǎn)制造企業(yè)）的員工績(jī)效考核，對(duì)其他中小型民營(yíng)企業(yè)的員工績(jī)效考核也具有一定的指導(dǎo)作用。

1.本研究通過(guò)個(gè)案分析致力于修正大多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)中員工績(jī)效考核方法；中小型民營(yíng)企業(yè)在具有一定的績(jī)效考核經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，都可以通過(guò)此種修正方法完善員工績(jī)效考核體系，但前提條件是該企業(yè)具備一定人力資源管理經(jīng)驗(yàn)和數(shù)學(xué)分析處理能力的管理人才。即使企業(yè)的性質(zhì)和目標(biāo)發(fā)生改變，這種通過(guò)個(gè)案得到的對(duì)員工績(jī)效考核修正方法也可以推廣，并利用主成分分析法及層次分析法確定員工績(jī)效考核中的兩大關(guān)鍵核心：無(wú)相關(guān)的績(jī)效考核指標(biāo)以及指標(biāo)權(quán)重。

表5 主成分指標(biāo)比例調(diào)查結(jié)果

表6 確定指標(biāo)權(quán)重比例的調(diào)查結(jié)果

表7 考核成績(jī)匯總表

2.多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)的員工績(jī)效考核體系中，其考核指標(biāo)多具有一定的主觀性，過(guò)于追求考核項(xiàng)目的完整性。建議中小型民營(yíng)企業(yè)在獲得第一份考核資料時(shí)，要及時(shí)進(jìn)行資料分析，以刪除或合并具有重復(fù)性的考評(píng)指標(biāo)。各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定最好采用層次分析法進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查及計(jì)算，以取得比較公正合理的權(quán)重分配。同時(shí)權(quán)重要依據(jù)時(shí)間、員工表現(xiàn)有所變動(dòng)，因此應(yīng)該定期檢查其適當(dāng)性。考核指標(biāo)的設(shè)定需要與公司的階段性任務(wù)一致，指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定也要與公司的階段性任務(wù)相一致。保證指標(biāo)與權(quán)重在一定范圍內(nèi)有一定的靈活性。對(duì)于生產(chǎn)員工的員工績(jī)效考核體系，建議評(píng)量項(xiàng)目愈簡(jiǎn)化愈好，這樣能夠在節(jié)約人力物力的條件下，更能讓生產(chǎn)員工接受并遵循。在績(jī)效考核成績(jī)的計(jì)算方面，除了使用傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單加權(quán)法外，建議考慮其它方法，以便達(dá)到公正、公平的績(jī)效考評(píng)。

3.加強(qiáng)對(duì)員工的績(jī)效考核方面的培訓(xùn)與溝通。通過(guò)加強(qiáng)對(duì)員工的績(jī)效考核知識(shí)、考評(píng)方法培訓(xùn)與溝通，在員工中逐步導(dǎo)入績(jī)效考核理念與正確認(rèn)識(shí)，減少考核阻力，使績(jī)效考核成為一種常態(tài)和習(xí)慣。

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