● 喬鳳珠

績效考核是企業(yè)員工培訓(xùn)、職位配置及薪酬調(diào)整的依據(jù)，在人力資源管理中具有核心和基礎(chǔ)性的作用?？茖W(xué)的員工績效考核體系對企業(yè)特別是對綜合實力有限、抵抗市場風(fēng)險能力較弱、管理不夠規(guī)范和完善、人員流動比較頻繁的中小型民營企業(yè)而言有著十分重要的意義和作用。

一、員工績效考核的現(xiàn)狀及問題

KY軸承制造公司主要生產(chǎn)應(yīng)用于各種車輛底盤轉(zhuǎn)動部位的圓錐滾子和圓柱滾子軸承。公司現(xiàn)有員工471人，其中管理層41人，后方部室職員20人（質(zhì)檢員、計量員），經(jīng)營人員22人，生產(chǎn)人員388人。作為民營家族式制造企業(yè)，該公司于2002年實施員工績效考核，逐漸形成了一套比較全面的員工績效考核體系。目前所采用的員工考核準(zhǔn)則包括下列八項：獎懲記錄、出勤狀況、培訓(xùn)成績、工作改善、團(tuán)隊精神、創(chuàng)新能力、工作效率、人際關(guān)系，這些準(zhǔn)則因所在部門職責(zé)和權(quán)限的不同權(quán)重存在差異。

KY軸承制造公司在員工績效考核方面存在的問題主要有：

1.考核定位模糊。公司目前僅僅把員工績效考核定位于一種利益分配工具，沒有認(rèn)識到其根本目的是通過對員工實際績效與組織對員工的預(yù)期績效的對比，在持續(xù)溝通中實現(xiàn)企業(yè)員工績效的提升以及公司整體績效的提升，帶動員工職業(yè)生涯的發(fā)展，并以此作為相關(guān)人事決策的依據(jù)。在員工看來，公司對員工績效考核的定位就是檢查和考核工作，是公司對他們工作的一種懲罰手段，是企業(yè)管理員工的工具。

2.考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計不合理。該公司屬于家族式中小型民營企業(yè)，公司經(jīng)理層的職務(wù)大多由家族內(nèi)部人員擔(dān)任。在實際考核中，經(jīng)常出現(xiàn)某些高層經(jīng)理有意給某些員工過低的考核成績，而一些家族內(nèi)部員工因受到偏袒而得到較高的績效考核值，造成了同一企業(yè)內(nèi)部的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、不公平，績效評價不合理。

3.考核缺少溝通和反饋。公司在績效考核過程中沒有績效考核結(jié)果反饋和績效面談步驟，考核結(jié)果直接由人力資源部存檔，員工無法從員工績效考核結(jié)果中了解自身工作表現(xiàn)與企業(yè)期望結(jié)果之間的吻合程度，更無從了解管理人員對自己的評價是否公正合理，因而績效考核的目標(biāo)導(dǎo)向和激勵作用得不到應(yīng)有的發(fā)揮。

4.缺乏有效的績效控制。公司在績效管理中僅僅把整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解成績效考核目標(biāo)，然后把績效考核目標(biāo)再次分解到部門和員工個人，缺乏對目標(biāo)實現(xiàn)過程的控制和監(jiān)管措施，只有等結(jié)果出現(xiàn)之后才能發(fā)現(xiàn)存在的問題，錯過了解決員工績效考核中存在問題的最佳時機(jī)。

5.績效考核成績重復(fù)性嚴(yán)重。由于績效考核定位模糊和考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的不科學(xué)導(dǎo)致該公司同一員工的月度、季度、年度績效考核成績重復(fù)，無差別或差別太小，造成了績效考核成績以及員工排名的固定性，大大挫傷了員工的進(jìn)取心和積極性。

KY公司在員工績效考核中存在的最為重要和難于解決的問題是如何選擇和確定員工的績效考核指標(biāo)及其權(quán)重。本研究對KY公司的員工績效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行了抽樣調(diào)查，并用數(shù)學(xué)方法對現(xiàn)有績效方法進(jìn)行了一定程度的修正，使得指標(biāo)之間具有相對獨立性，能夠更加公平的計算員工的績效總值。

二、員工績效考核指標(biāo)選取與建模

本次調(diào)查共抽取了28位生產(chǎn)員工的績效考核成績，如表1所示，然后利用spss軟件進(jìn)行分析。

1.用主成分分析法簡化績效考核指標(biāo)

主成分分析乃將少數(shù)幾個變量予以線性結(jié)合，而得到的成分，其變異數(shù)為最大，即在不同成分能顯示最大的個別差異；主成分分析主要有P個觀測變量X1,X2……Xp等線性結(jié)合式，重新組合成相互間無相關(guān)的新組合，此一新組合為P個變量的綜合性質(zhì)，稱為主成分。主成分分析計算的理論基礎(chǔ)主要以相關(guān)矩陣R為出發(fā)點，另一則以互異互變異矩陣V為出發(fā)點，本研究擬用相關(guān)矩陣為出發(fā)點計算，其計算步驟依次為資料標(biāo)準(zhǔn)化、計算相關(guān)系數(shù)矩陣、計算特征值矩陣、決定主成分個數(shù)、計算主成分的因子負(fù)荷量和計算主成分得點。

（1）資料標(biāo)準(zhǔn)化。進(jìn)行主成分分析時，如果p個變量的單位不相同時，則應(yīng)將資料標(biāo)準(zhǔn)化后進(jìn)行分析，其資料標(biāo)準(zhǔn)化的公式為：

Xi式中：——i個變量的平均值 ；

σXi——i個變量的標(biāo)準(zhǔn)差。

（2）計算相關(guān)系數(shù)矩陣。假設(shè)共有k個主成分Y，以Yk表示，則相關(guān)矩陣既是用計算主成分Yk與原有Xi的相關(guān)系數(shù)，稱為因子負(fù)荷量。通過利用SPSS統(tǒng)計分析軟件得到已轉(zhuǎn)換變量的相關(guān)系數(shù)矩陣。

（3）計算特征值矩陣。計算特征值計算結(jié)果如表2所示，λ1=2.182，λ2=1.732.，λ3=1.380，λ4=1.187，λ5=0.662，λ6=0.477，λ7=0.249，λ8=0.131。前四個特征值都大于1，且累計貢獻(xiàn)率達(dá)到81%，即這四個成分所包括的信息占原始變量所包含總信息的81%，其余4個成分對方差影響很小，可以提取前四個成分作為主成分，同時本研究累積貢獻(xiàn)度采用0.75作為決定主成分個數(shù)的依據(jù)，因此由該表中即可得知此案例的主成分個數(shù)有四個，暫時以Factor 1,Factor2,Factor3,Factor4命名。

（4）計算主成分因子負(fù)荷量。通過計算特征值的主成分貢獻(xiàn)度，即可計算其累計貢獻(xiàn)度，其累計度大于0.7或0.8時，即可認(rèn)定為該等主成分足以用來代表原有變數(shù)量。其次，再計算其因子負(fù)荷量，借以得知上述四個因子是由原先的那幾個指標(biāo)準(zhǔn)則所構(gòu)成的，計算結(jié)果見表3。

由上表可以看出，第一主成分代表獎懲記錄及出勤狀況兩項準(zhǔn)則；第二主成分則有團(tuán)隊精神及人際關(guān)系兩個指標(biāo)準(zhǔn)則；而第三主成分表達(dá)了工作改善以及創(chuàng)新能力兩項指標(biāo)準(zhǔn)則；最后第四主成分則代表了培訓(xùn)成績與工作效率。

表1 部分生產(chǎn)員工績效考核成績

表2 模型匯總

表3 因子負(fù)荷量表

將此分析結(jié)果與KY公司績效考核人員討論后，分別將該四個主成分重新命名，用來代表獎懲記錄及出勤狀況的兩項準(zhǔn)則定為紀(jì)律指標(biāo)，用來考核團(tuán)隊精神與人際關(guān)系的兩項定為團(tuán)隊指標(biāo)，表達(dá)工作改善以及創(chuàng)新能力的兩項準(zhǔn)則定為創(chuàng)新指標(biāo)，代表培訓(xùn)成績與工作效率的指標(biāo)定為學(xué)習(xí)指標(biāo)。

2.用AHP層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重

通過上述主成分分析之后，可將原來的具有高度相依性的八項考評指標(biāo)合并成四項綜合考評指標(biāo)，指標(biāo)合并后，其權(quán)重分配必然有所變化，為能實現(xiàn)指標(biāo)間權(quán)重的公平性，本研究采用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重。

層次分析法的特點，是在對復(fù)雜決策問題的本質(zhì)、影響因素以及內(nèi)在關(guān)系等進(jìn)行深入分析之后，構(gòu)建一個層次結(jié)構(gòu)模型，然后利用較少的定量信息，把決策的思維過程數(shù)學(xué)化，從而為求多目標(biāo)、多準(zhǔn)則或無結(jié)構(gòu)特性的復(fù)雜決策問題，提供一種簡便的決策方法。尤其適合于人的定性判斷起重要作用的、對決策結(jié)果難于直接精確計算的場合。它特別適用于那些難以完全用定量進(jìn)行分析的復(fù)雜問題。因此，在資源分配、選優(yōu)排序、政策決策、沖突求解和決策預(yù)報等領(lǐng)域得到廣泛運用。

層次分析法處理問題的基本步驟是：第一步，確定評價目標(biāo)，明確方案評價的準(zhǔn)則，根據(jù)評價目標(biāo)、評價準(zhǔn)則構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)模型。第二步，應(yīng)用兩兩比較法構(gòu)造所有的判斷矩陣。第三步，判斷矩陣的一致性檢驗。第四步，層次單排序。第五步，層次總排序。依次沿遞階層次結(jié)構(gòu)由上而下逐層計算，即可計算出最低層次因素與最高層的相對重要性或相對優(yōu)劣的排序值，即層次總排序。第六步，根據(jù)分析計算結(jié)果，考慮相應(yīng)的決策。

（1）構(gòu)造層次分析結(jié)構(gòu)。由主成分分析法得到的思想綜合評價指標(biāo)及原來的八項評價指標(biāo)構(gòu)成層級結(jié)構(gòu)，如圖1所示。

（2）構(gòu)造判斷矩陣。在權(quán)重設(shè)定中，通過與高層以及部門主管領(lǐng)導(dǎo)面談與調(diào)查問卷，與14個管理人員和6個生產(chǎn)型員工進(jìn)行面談，得到20份關(guān)于指標(biāo)權(quán)重的數(shù)據(jù)，并對此整理，又通過專家意見法得到判斷標(biāo)度和判斷矩陣，從而有利于確定各層次不同的因素的重要性權(quán)數(shù)。

對KY軸承制造公司的40位限定范圍的問卷調(diào)查，包括管理人員20人、生產(chǎn)員工代表7人及生產(chǎn)部門的有關(guān)負(fù)責(zé)人13人，調(diào)查結(jié)果如表5所示。

圖1 AHP層級結(jié)構(gòu)

表4 判斷矩陣標(biāo)度及其含義

由表6可知，2/3的投票由75%的管理人員、66.7%的生產(chǎn)員工代表、60%的生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人投票組成，由此可見，贊成人數(shù)/總投票人數(shù)=2/3可以作為各項指標(biāo)比例確定的分界線；通過此項比例的確定，從而為層次分析法的判斷矩陣的構(gòu)建提供數(shù)據(jù)支持。

（3）層次單排序及其一致性檢驗。層次單排序計算問題歸結(jié)為計算判斷矩陣的最大特征值及其特征向量的問題；層次單排序可以采用和積法和方根法，本研究采用方根法進(jìn)行了分析。

（4）層次總排序。依次沿遞階層次結(jié)構(gòu)由上而下逐層計算，即可計算出最低層因素相對于最高層的相對重要性或相對優(yōu)劣的排序值，即層次總排序。最后，KY軸承制造公司的員工績效考核指標(biāo)的權(quán)重排序也相應(yīng)的計算出來，這種排序是公平合理的，能夠體現(xiàn)人性化的績效考核管理。

3.員工績效考核結(jié)果輸出

經(jīng)主成分確定績效考核指標(biāo)以及層次分析法確定考核指標(biāo)的權(quán)重，員工績效考核體系初見雛形；然而對于公司來說，最重要的是績效考核的最終結(jié)果的輸出，即績效考核值的計算和排序，以便作為公司管理工作的依據(jù)，同時，也作為企業(yè)人員的工作調(diào)整、調(diào)薪、獎金的發(fā)放的依據(jù)。這可以通過加權(quán)法求績效考核值，以此得到公平的考核結(jié)果，見表7。

值得注意的是，員工績效考核的四個主成分具有的不同的權(quán)重，同時擁有的只是最初的八項考核指標(biāo)以及這些指標(biāo)下的考核成績，因此，需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類，然后加權(quán)，最終得到績效考核成績以及對其成績進(jìn)行排序。

三、啟示與建議

本文個案研究的員工績效考核指標(biāo)和方法適合于某些中小型民營企業(yè) （特別是生產(chǎn)制造企業(yè)）的員工績效考核，對其他中小型民營企業(yè)的員工績效考核也具有一定的指導(dǎo)作用。

1.本研究通過個案分析致力于修正大多數(shù)中小型民營企業(yè)中員工績效考核方法；中小型民營企業(yè)在具有一定的績效考核經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，都可以通過此種修正方法完善員工績效考核體系，但前提條件是該企業(yè)具備一定人力資源管理經(jīng)驗和數(shù)學(xué)分析處理能力的管理人才。即使企業(yè)的性質(zhì)和目標(biāo)發(fā)生改變，這種通過個案得到的對員工績效考核修正方法也可以推廣，并利用主成分分析法及層次分析法確定員工績效考核中的兩大關(guān)鍵核心：無相關(guān)的績效考核指標(biāo)以及指標(biāo)權(quán)重。

表5 主成分指標(biāo)比例調(diào)查結(jié)果

表6 確定指標(biāo)權(quán)重比例的調(diào)查結(jié)果

表7 考核成績匯總表

2.多數(shù)中小型民營企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)的員工績效考核體系中，其考核指標(biāo)多具有一定的主觀性，過于追求考核項目的完整性。建議中小型民營企業(yè)在獲得第一份考核資料時，要及時進(jìn)行資料分析，以刪除或合并具有重復(fù)性的考評指標(biāo)。各項績效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定最好采用層次分析法進(jìn)行問卷調(diào)查及計算，以取得比較公正合理的權(quán)重分配。同時權(quán)重要依據(jù)時間、員工表現(xiàn)有所變動，因此應(yīng)該定期檢查其適當(dāng)性?？己酥笜?biāo)的設(shè)定需要與公司的階段性任務(wù)一致，指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定也要與公司的階段性任務(wù)相一致。保證指標(biāo)與權(quán)重在一定范圍內(nèi)有一定的靈活性。對于生產(chǎn)員工的員工績效考核體系，建議評量項目愈簡化愈好，這樣能夠在節(jié)約人力物力的條件下，更能讓生產(chǎn)員工接受并遵循。在績效考核成績的計算方面，除了使用傳統(tǒng)的簡單加權(quán)法外，建議考慮其它方法，以便達(dá)到公正、公平的績效考評。

3.加強(qiáng)對員工的績效考核方面的培訓(xùn)與溝通。通過加強(qiáng)對員工的績效考核知識、考評方法培訓(xùn)與溝通，在員工中逐步導(dǎo)入績效考核理念與正確認(rèn)識，減少考核阻力，使績效考核成為一種常態(tài)和習(xí)慣。

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