● 李 志 汪琳琳

績效評估作為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的一個重要手段，在評估活動過程中會受到企業(yè)員工價值觀、企業(yè)精神的影響。學(xué)者們對此展開了廣泛的談?wù)摵脱芯?，但學(xué)界目前對此的研究多側(cè)重于從績效評估的理念、方法技術(shù)與制度構(gòu)建等方面展開，而針對我國國情進(jìn)行研究的卻很少。同時，績效評估在實施過程中還有許多現(xiàn)實問題需要解決。為此，科學(xué)研究績效評估中的績效文化有著十分重要的意義。

一、A公司的績效評估制度

A公司成立于1997年，是一家以黃磷生產(chǎn)為主的國有投資集團(tuán)有限公司。為了解該公司的績效評估現(xiàn)狀，筆者專門編制了 《A化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司績效評估診斷問卷》，實際發(fā)放有效問卷504份，占公司總?cè)藬?shù)的69%；同時采用分層隨機(jī)抽樣的方式選取145人進(jìn)行深度訪談，占公司總?cè)藬?shù)20%。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司的績效評估在實施過程中存在以下問題：

1.以獎懲為目的的績效評估，扭曲了績效評估的科學(xué)價值。在員工對績效評估價值的認(rèn)識方面，多數(shù)員工認(rèn)為“評估=扣分”，績效評估是“變相扣工資”；同時，94.6%的員工認(rèn)為現(xiàn)有評估績效結(jié)果不能反映或只是部分反映了其工作業(yè)績（統(tǒng)計結(jié)果見圖1）。

2.對績效評估的機(jī)械性操作，使評估陷入了形式主義的泥淖。在評估指標(biāo)的設(shè)計方面，A公司以生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)作為通用評估指標(biāo)，因而受客觀因素制約較大，導(dǎo)致部門的可控性弱，評估結(jié)果往往難以落實到位。

3.評估沒有涉及績效反饋內(nèi)容，難以真實客觀反映員工工作績效。有56.3%的員工認(rèn)為“非常需要”上級向其提供工作好壞及改進(jìn)的反饋意見（見圖2），而公司現(xiàn)行的績效考評制度沒有設(shè)置相應(yīng)內(nèi)容。

4.評估缺乏公平公正。在評估結(jié)果方面，58.8%的員工擔(dān)心評估制度執(zhí)行過程中有失公平公正（見圖3），表明員工對于評估的公平公正有著強(qiáng)烈訴求，一定程度上也反映了公司的考評設(shè)計與考評方式尚需優(yōu)化。

二、存在的問題及原因分析

A公司績效評估制度中的問題，主要在于企業(yè)績效文化還不能有效適應(yīng)現(xiàn)代績效評估制度。具體表現(xiàn)為：

1.評估價值單一化。績效評估本身的價值在于幫助員工成長，同時提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，并最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。但是，很多企業(yè)只是將績效評估作為獎金的評定工具，而績效評估結(jié)果也僅限于評定薪酬，把分配獎金作為績效評估的唯一目的，這否定了績效評估的多元價值。由此造成績效評估結(jié)果與企業(yè)、員工的績效脫軌，不僅無法提升員工的個人素質(zhì)，也無法提升企業(yè)的績效。究其原因，多數(shù)企業(yè)管理者傾向于注重績效評估的結(jié)果，而忽視個人的成長價值；在制度上，績效評估沒有真正地為員工職業(yè)發(fā)展、職位變動、培訓(xùn)與開發(fā)等重要的人力資源管理工作提供公正客觀的決策依據(jù)，導(dǎo)致其實施效果不佳，失去了其作為企業(yè)戰(zhàn)略管理工具的應(yīng)有價值。

2.評估指標(biāo)片面化?？冃е笜?biāo)體系應(yīng)當(dāng)是定量化與定性化績效指標(biāo)組成的標(biāo)準(zhǔn)體系，即采用量化考評與模糊考評相結(jié)合的方法。目前國內(nèi)企業(yè)在績效評估指標(biāo)的設(shè)定中片面地追求指標(biāo)定量化，總希望用客觀量化的績效指標(biāo)來反映員工的真實水平，從而盲目追求指標(biāo)量化，導(dǎo)致關(guān)鍵績效指標(biāo)缺失（彭移風(fēng)，2008）。當(dāng)工作結(jié)果無法量化時可能放棄評估，或者選擇一些非關(guān)鍵但便于定量的要素來提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)。這樣的做法自然導(dǎo)致績效體系的不完整和工作重點不突出等問題，從而影響績效評估的效果。究其原因：一方面企業(yè)的績效文化過于追求可量化的目的，而忽視了員工行為的差異以及考評過程中可能出現(xiàn)的不確定因素；另一方面，企業(yè)缺乏對績效管理以及與之相匹配的績效文化的科學(xué)認(rèn)識，導(dǎo)致績效評估片面化與偏差化。

3.評估過程簡略化。在績效評估體系的設(shè)計和實施中，企業(yè)必須注意其系統(tǒng)性與科學(xué)性。但我國企業(yè)的評估方案往往存在制定隨意、評估目的不明確、評估標(biāo)準(zhǔn)不公平客觀、評估過程形式化、評估缺乏溝通和反饋等問題（付亞和、許玉林，2010）。這些問題導(dǎo)致績效評估的實施不僅效果差，而且也偏離了績效評估原有的意義。究其原因，很大程度上在于企業(yè)管理者對績效評估的重要性認(rèn)識不夠以及對各環(huán)節(jié)的重要性缺乏認(rèn)識所導(dǎo)致的。

4.評估結(jié)果人情化?？冃гu估是管理控制的重要環(huán)節(jié)，其作用在于通過全面、客觀、公正地評價各部門、員工對實現(xiàn)組織整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，因此區(qū)分出業(yè)績差異是績效評估的任務(wù)和目的。我國企業(yè)在實施績效評估過程中常常遇到諸多阻力。一方面，企業(yè)差異化的績效評估標(biāo)準(zhǔn)和方法往往受到被評者的反對，末位淘汰、強(qiáng)制分布、360度考核等西方工具在中國都會遭遇障礙 （梁朝俊、宋文明，2010），員工為了得到最好的績效評估結(jié)果而依靠拉關(guān)系、找熟人等方式來影響績效結(jié)果，這導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部小集團(tuán)和小宗派的現(xiàn)象嚴(yán)重；另一方面，評估者在評估結(jié)果的處理上更多地采取折中方式，最終使得績效評估結(jié)果趨于平均化。這是我國企業(yè)的績效文化中過于強(qiáng)調(diào)“面子”所致；同時，由于參雜了過多的“人情”因素，評估者不愿意得罪人，或者擔(dān)心評價會給他人帶來主觀傷害而甘于充當(dāng)“好好先生”，并籍此建立良好的人際關(guān)系。

三、對策與建議

組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等因素在績效評估背景中構(gòu)成了績效文化，對績效評估制度的實施產(chǎn)生十分重要的影響。

（一）高度重視績效文化對企業(yè)績效評估制度的影響

績效評估的成功實施離不開相應(yīng)績效文化的支撐，缺乏以績效為導(dǎo)向的文化氛圍的企業(yè)，績效評估工作很難有效展開（郭辰，2010），引進(jìn)與運用績效評估必須綜合考慮企業(yè)的績效文化。

1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)關(guān)注績效文化?？冃гu估的實施本質(zhì)上是一場理念的變革，它的推行需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范、持之以恒。因此，必須首先讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識并接受績效文化對績效評估制度乃至企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要作用，并使之堅定不移地來推進(jìn)績效文化建設(shè)。企業(yè)要將其列入其日常議事日程，認(rèn)真加以計劃落實，并定期檢查改進(jìn)。

2．中高層管理者要積極宣傳貫徹績效文化宣貫。新的績效文化體系在短期內(nèi)得到各方認(rèn)同是比較困難的。企業(yè)中高層管理者要充分認(rèn)識到績效文化建設(shè)的復(fù)雜性和長期性，做好足夠準(zhǔn)備。企業(yè)中高層管理者要明確績效評估的理念、意義、作用和方法，明確績效文化對績效評估成功推行的作用和意義。惟有如此，才能最終引起全體員工對績效文化的重視，建立以績效文化為導(dǎo)向的價值觀。

3．企業(yè)內(nèi)部全體員工的績效培訓(xùn)工作。企業(yè)要對員工積極開展宣傳教育與培訓(xùn)活動，以提升員工的績效評估技能，并引起員工對績效文化的重視與認(rèn)同。要通過開展主題教育、文化征文、宣傳欄、黑板報等活動，向員工自上而下地宣傳灌輸企業(yè)的績效文化，并培養(yǎng)員工對績效文化的感性認(rèn)識，幫助員工樹立正確的績效觀。同時，企業(yè)通過開展績效文化的理論培訓(xùn)活動和實際操作活動，以澄清員工認(rèn)識上的誤區(qū)，為績效評估的順利展開創(chuàng)造條件。

（二）塑造與先進(jìn)績效評估制度相適應(yīng)的企業(yè)績效文化體系

成功實施企業(yè)績效評估系統(tǒng)，必須建立與先進(jìn)績效評估制度相適應(yīng)的企業(yè)績效文化體系。

1．塑造鼓勵進(jìn)步、允許犯錯的績效“價值”文化。績效評估不僅是實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)的重要途徑，也是員工了解自身績效的有效方式。企業(yè)要正確地看待績效評估的價值，并通過績效文化氛圍的營造和績效評估制度的實施，使員工認(rèn)識自身的不足與缺陷，并給予其建議幫助其改進(jìn)。

2．塑造既看重結(jié)果、也重視行為的績效“指標(biāo)”文化。從長遠(yuǎn)來看，關(guān)鍵績效評估指標(biāo)的科學(xué)設(shè)計可以強(qiáng)化企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念。完整的績效評估指標(biāo)體系應(yīng)包括結(jié)果類指標(biāo)和行為類指標(biāo)，這就要求企業(yè)設(shè)計績效評估指標(biāo)體系時，在結(jié)果和行為之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤谕怀隹冃ЫY(jié)果的前提下，兼顧考慮有利于績效的行為（崔明，2007）。

3．塑造注重溝通、提倡交流的績效“過程”文化。有效的績效評估系統(tǒng)能夠促進(jìn)管理者與員工的溝通交流，形成積極參與、主動溝通的企業(yè)績效文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和員工的歸屬感。首先評估雙方應(yīng)當(dāng)在評估之前就績效評估的理念、目的等與被考評者進(jìn)行充分溝通；其次，評估者在評估目標(biāo)設(shè)定與指標(biāo)選取過程中也需要與被評估者進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致；再者，在日常工作中，評估者要注意就所遇到的問題、障礙、需要提供的幫助與被評估者進(jìn)行溝通；最后，在評估結(jié)束后，雙方應(yīng)共同探討被評估者在評估工作中存在的問題、并共同探討解決的方法以及下階段努力的方向。

4．塑造倡導(dǎo)獎罰分明、強(qiáng)調(diào)公平公正的績效“結(jié)果”文化。企業(yè)要創(chuàng)造一種獎懲分明的文化氛圍，需要將公平公正的績效評估結(jié)果與員工的薪酬、培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展聯(lián)系起來，并加大薪酬中績效工資的比例，以有效區(qū)分員工的優(yōu)秀與否。對于優(yōu)秀員工要給予其晉升和培訓(xùn)機(jī)會，以增加其工作積極性；對績效不佳的員工，應(yīng)給予一定的處罰，使之產(chǎn)生危機(jī)感，促使其認(rèn)真工作，提高自身績效水平。

（三）吸收企業(yè)原有績效文化的合理因素，促進(jìn)績效評估制度與績效文化協(xié)調(diào)一致

企業(yè)在績效文化的重構(gòu)過程中必須要認(rèn)清當(dāng)前績效文化的現(xiàn)狀，在借助和發(fā)揮原有績效文化的優(yōu)勢基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的整合，以突出企業(yè)績效文化的個性。，對企業(yè)內(nèi)部重視和諧、重視績效評估的實用價值等績效文化因素應(yīng)當(dāng)適度沿用與引導(dǎo)；同時，對于一時還難以改變的績效價值取向，尤其是核心骨干的績效文化理念要注意吸收其中合理因素，從而更好地促進(jìn)績效文化與績效評估制度的協(xié)調(diào)一致。

1.熊富標(biāo)：《企業(yè)文化建設(shè)績效的研究》，華中師范大學(xué)碩士學(xué)位論文，2009年。

2.李斌：《基于企業(yè)文化的績效管理研究》，南華大學(xué)碩士學(xué)位論文，2007年。

3.朱飛：《績效激勵與薪酬激勵》，企業(yè)管理出版社，2010年版。

4.李志、廖冰：《論企業(yè)管理者對績效評估的認(rèn)識誤區(qū)及解決對策》，載《重慶大學(xué)學(xué)報》（社會科學(xué)版），2002年第9期。

5.彭移風(fēng)：《擠掉績效考核的泡沫》，載 《企業(yè)管理》，2008年第1期。

6.付亞和、許玉林：《績效管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2010年版。

7.梁朝俊、宋文明：《傳統(tǒng)文化對績效管理的影響》，載《經(jīng)濟(jì)論壇》，2010年第2期。

8. Spangenberg， H.H. A systems approach to Performance appraisal in Organizations[J].Paper Presented at the 25th International Congress of Psychology， Brussels，Belgium，1992.

9.郭辰：《績效管理為何在國企“水土不服”》，載《中國郵政》，2010年第6期。

10.崔明、王睿、王春明：《現(xiàn)代企業(yè)如何建設(shè)團(tuán)隊績效文化》，載《科技管理研究》，2007年第11期。