●樂(lè)章 付華

人力資源管理者不僅有著令人羨慕的社會(huì)資本優(yōu)勢(shì)，能夠接觸到更多更新的管理信息，還能夠有更多的機(jī)會(huì)熟悉影響企業(yè)發(fā)展的外部資源與環(huán)境。因此，我們足夠有理由相信人力資源管理者有著更好的職業(yè)發(fā)展前景，這正是越來(lái)越多的年輕人愿意選擇HR專業(yè)的原因。但仔細(xì)觀察卻不盡然：人力資源管理者可以把一個(gè)個(gè)的普通員工推選至管理崗位，可以將一個(gè)個(gè)的基層管理人員輸送往高層。但他們中許多人卻在原地踏步，能夠往高層發(fā)展的往往只是極少數(shù)，不少的人力資源管理者居然規(guī)劃不好自己的職業(yè)生涯。

一、HR管理者職業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)與困境

現(xiàn)代人力資源管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)人事管理的范疇，成為一個(gè)嶄新的和重要的管理領(lǐng)域。由于企業(yè)中的人力資源職能定位和人力資源工作的專業(yè)屬性，人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展也形成了不同于生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)管理等其他職業(yè)發(fā)展的規(guī)律與特點(diǎn)，其中不乏一些阻塞自身職業(yè)通道的矛盾，甚至是困境。

1.就業(yè)市場(chǎng)需求量大，專業(yè)化程度高，但職業(yè)進(jìn)入門檻較低。現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略與技術(shù)的發(fā)展要求從業(yè)人員更加專業(yè)化，如Elaine Farndale（2005）曾指出人力資源管理者職業(yè)化需具備以下因素：具有強(qiáng)烈的組織認(rèn)同感、控制職業(yè)進(jìn)入和行為的標(biāo)準(zhǔn)、行為道德準(zhǔn)則、系統(tǒng)的知識(shí)體系、經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和資格認(rèn)證的人力資源管理者。但是，由于國(guó)內(nèi)高校幾乎都是20世紀(jì)90年代以后才開設(shè)人力資源管理專業(yè)，真正大規(guī)模培養(yǎng)也是近幾年才開始出現(xiàn)，職業(yè)資格考試的實(shí)行也不過(guò)幾年。在企業(yè)中，人力資源管理者有很大一部分是半路出家或沒(méi)有接受過(guò)任何相關(guān)技能培訓(xùn)。由于對(duì)人力資源管理者的工作缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，一些企業(yè)甚至為了照顧的關(guān)系戶而將一些缺乏工作技能的職員安排到人力資源部任職，一些人力資源管理崗位也經(jīng)常成了企業(yè)管理人員晉升至更高級(jí)別的臨時(shí)跳板。這一現(xiàn)狀背離了人力資源管理者專業(yè)化的要求，也經(jīng)常成為阻礙人力資源管理者（無(wú)論是專業(yè)還是非專業(yè)）職業(yè)發(fā)展的一個(gè)嚴(yán)重障礙。

2.業(yè)務(wù)范圍具有全局性，工作內(nèi)容具有實(shí)踐性，但業(yè)績(jī)卻不易量化。人力資源部門的工作范圍、工作方式，工作內(nèi)容、工作影響事關(guān)企業(yè)發(fā)展的全局。一個(gè)稱職的人力資源管理者應(yīng)該站上企業(yè)戰(zhàn)略的高度，要考慮到企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定。從微觀工作內(nèi)容來(lái)看，人力資源管理職業(yè)包括招聘管理、培訓(xùn)管理、績(jī)效管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理、人力資源規(guī)劃管理等操作性很強(qiáng)很具體環(huán)節(jié)，非常強(qiáng)調(diào)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。問(wèn)題是，無(wú)論是從宏觀的戰(zhàn)略考慮，還是對(duì)微觀的實(shí)踐操作的觀察，人力資源管理者的工作績(jī)效都存在一個(gè)難以測(cè)量的問(wèn)題，不比技術(shù)上的創(chuàng)新或銷售上的突破。HR業(yè)績(jī)的不易量化必然會(huì)使得很多人力資源管理者的勞動(dòng)成果變得默默無(wú)聞，并最終影響其職業(yè)發(fā)展和職務(wù)晉升。

3.工作環(huán)境相對(duì)優(yōu)越，職業(yè)穩(wěn)定性較強(qiáng)，但容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠。人力資源管理職位工作穩(wěn)定體面且收入豐厚，可謂是職場(chǎng)人士趨之若鶩的白領(lǐng)職業(yè)。然而居多研究發(fā)現(xiàn)，人力資源管理者的職業(yè)倦怠在組織內(nèi)已經(jīng)廣泛存在。2004年12月6日，中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合國(guó)內(nèi)眾多知名媒體啟動(dòng)了“中國(guó)職業(yè)倦怠指數(shù)調(diào)查”，結(jié)果顯示，有近70%的在職人士存在職業(yè)倦怠現(xiàn)象，盡管人力資源在所列職業(yè)中排序較低，但其業(yè)工作倦怠程度也達(dá)到了30.53%（最高是公務(wù)員，程度為54.88%）。這種現(xiàn)象不僅可以直接歸因于人力資源管理冗雜的工作內(nèi)容、不太明顯的工作績(jī)效，而且與人力資源管理者并不通暢職業(yè)發(fā)展通道有關(guān)。

4.工作性質(zhì)具有戰(zhàn)略性，職業(yè)發(fā)展層級(jí)少，但職務(wù)晉升步履維艱。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源，不僅能夠?qū)崒?shí)在在地給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，而且能夠切實(shí)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。深諳企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理人員，加薪的機(jī)率較高，進(jìn)入企業(yè)中、高管理層更加容易。相對(duì)于其他職能部門，某些真正優(yōu)秀的人力資源管理者在短短幾年時(shí)間能夠順利完成這樣的“三級(jí)跳”。但在這些誘人的職業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)背后也隱藏著一些殘酷的現(xiàn)實(shí)：人力資源部門職業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)來(lái)得更為艱難，大量的人力資源管理人員很難得到晉升的激勵(lì)，甚至在漫長(zhǎng)的煎熬中看不到看不到升遷的曙光。精于伯樂(lè)之道的人力資源管理者卻盼不來(lái)相中自己的伯樂(lè)，這也許是人力資源管理者更傾向于選擇頻繁跳槽的一個(gè)重要原因。

二、HR管理者的職業(yè)通道與職業(yè)錨

良好的職業(yè)發(fā)展前景是職場(chǎng)每個(gè)人擇業(yè)或轉(zhuǎn)職的一個(gè)重要參考指標(biāo)。人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展通道可以沿著管理和技術(shù)兩個(gè)維度進(jìn)行描述（見圖1）。一個(gè)人力資源管理者可以選擇三條不同的職業(yè)發(fā)展道路，即專業(yè)技術(shù)路線、專業(yè)管理路線和其他專業(yè)或行業(yè)路線。技術(shù)路線和管理路線經(jīng)常是人力資源管理者職業(yè)通道中的岔道口，兩種通道中員工的薪酬水平相近，發(fā)展機(jī)會(huì)也較為相似，因此員工會(huì)選擇一種最符合自己興趣和能力的職業(yè)發(fā)展道路。成功的企業(yè)還會(huì)注意在不同通道之間在任職資格標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)限、地位上的匹配和銜接，如人力資源管理者的專業(yè)技術(shù)類和專業(yè)管理類職業(yè)通道中高級(jí)職位任職資格標(biāo)準(zhǔn)要設(shè)置合理，要保證組織人力資源在職業(yè)路徑上能夠公平流動(dòng)和有效配置。

在職業(yè)生涯規(guī)劃領(lǐng)域具有“教父”級(jí)地位的美國(guó)麻省理工大學(xué)斯隆商學(xué)院、美國(guó)著名的職業(yè)指導(dǎo)專家埃德加·H·施恩（Edgar.H.Schein，1978）曾對(duì) 44名MBA學(xué)生進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)10～12年的追蹤研究，發(fā)現(xiàn)盡管個(gè)人的工作經(jīng)歷不盡相同，但他們?cè)诮忉屪约郝殬I(yè)決策時(shí)的原因卻存在相似點(diǎn)。由此他提出了職業(yè)錨 （Career anchors，又稱職業(yè)生涯系留點(diǎn)）理論，用以解釋個(gè)體進(jìn)行職業(yè)選擇的深層原因。施恩把職業(yè)錨定義為個(gè)人在工作過(guò)程中逐漸形成的能力、需要和價(jià)值觀的總和，認(rèn)為職業(yè)錨包括技術(shù)/職能型、管理能力型、安全/穩(wěn)型、創(chuàng)業(yè)型、自主/獨(dú)立型、服務(wù)/奉獻(xiàn)型、挑戰(zhàn)型和生活型等8個(gè)類型。1996年，費(fèi)德曼和伯里諾對(duì)施恩的職業(yè)錨模型進(jìn)行了修正和發(fā)展，他們提出職業(yè)錨可以分為三種：基于才能的職業(yè)錨；基于需要的職業(yè)錨；基于價(jià)值的職業(yè)錨,如圖2所示。

兩種職業(yè)錨分類方法既有差別又有交叉點(diǎn)。施恩的職業(yè)錨分類方法注重個(gè)體的微觀層面素質(zhì)和感觀，而費(fèi)德曼和伯里諾的職業(yè)錨分類方法注重個(gè)體的宏觀層面價(jià)值的體現(xiàn)，我們覺(jué)得費(fèi)德曼和伯里諾的職業(yè)錨分類方法與HR職業(yè)特點(diǎn)更契合。下面將以費(fèi)德曼和伯里諾的職業(yè)錨分類框架來(lái)分析HR的職業(yè)錨。第一種是基于才能職業(yè)錨的HR。這一類型的HR認(rèn)為能將自己留在HR崗位的核心點(diǎn)是在工作過(guò)程中能充分體現(xiàn)他的組織能力、協(xié)調(diào)能力、決策能力以及創(chuàng)新能力，這些能力在其職業(yè)生涯中可以得到不斷提高，因而能長(zhǎng)期在這種環(huán)境中工作并且不斷提升自己。第二種是基于需要職業(yè)錨的HR。這一類型的HR工作者目的就是滿足自身的需要，包括自己的財(cái)富需要、外界認(rèn)可度的需要等等。對(duì)于這一類型的個(gè)體來(lái)說(shuō)一旦工作環(huán)境改變而不能滿足他們的需要時(shí)，他們將會(huì)轉(zhuǎn)換工作角色或者尋找替換工作。第三種是基于價(jià)值職業(yè)錨的HR。這一類型的HR追求在工作過(guò)程中實(shí)現(xiàn)其自身的價(jià)值。他們把工作當(dāng)作實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的渠道，與工作環(huán)境的和諧程度對(duì)他們的工作滿意度和心理健康程度影響最大。

在圖1所示的人力資源管理者職業(yè)通道中，如果你不想跳槽或轉(zhuǎn)行，圖2所示的兩種職業(yè)錨模型可以幫助你認(rèn)識(shí)對(duì)HR工作滿意度的若干影響因素（包括物質(zhì)的和非物質(zhì)性成分）。這種職業(yè)錨是自我感覺(jué)到的一種品質(zhì)和能力，來(lái)源于過(guò)去在HR工作中取得的成績(jī)；它是自我感覺(jué)到的動(dòng)機(jī)和需要，來(lái)源于HR工作實(shí)踐中自我診斷和他人反饋；它也是人力資源管理者感覺(jué)到的一種態(tài)度和價(jià)值觀，是個(gè)體在與各種組織規(guī)章制度的互動(dòng)中形成的。因此，人力資源管理者在思考你的職業(yè)發(fā)展的時(shí)候，應(yīng)該首先運(yùn)用HR知識(shí)分析一下自己的職業(yè)錨，因?yàn)樗锹殬I(yè)發(fā)展規(guī)劃的一個(gè)起點(diǎn)與基礎(chǔ)。

三、職業(yè)發(fā)展階段模型與HR職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

職業(yè)錨的形成是一個(gè)長(zhǎng)久的過(guò)程，貫穿于整個(gè)職業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段。在職業(yè)錨理論的基礎(chǔ)上，施恩依據(jù)人的生命周期的特點(diǎn)按同年齡段所面臨的問(wèn)題和職業(yè)工作主要任務(wù)，將職業(yè)生涯分為9個(gè)階段（即成長(zhǎng)、和探索階段、進(jìn)入工作環(huán)境階段、基礎(chǔ)培訓(xùn)階段、早期職業(yè)正式成員階段、職業(yè)中期階段、職業(yè)中期危險(xiǎn)階段、職業(yè)后期階段、衰退和離職階段、退休階段）。由于我們?cè)诖擞懻摰膶?duì)象是已經(jīng)進(jìn)入HR領(lǐng)域的人力資源管理者，討論的重點(diǎn)是進(jìn)入職業(yè)之后的職業(yè)發(fā)展問(wèn)題，借用美國(guó)心理學(xué)家格林豪斯（J.H.Greenhaus）的五階段劃分（即職業(yè)準(zhǔn)備階段、進(jìn)入組織階段、職業(yè)生涯初期、職業(yè)生涯中期和職業(yè)生涯后期）之后三個(gè)階段，可以構(gòu)建一個(gè)人力資源管理者的職業(yè)雙軌發(fā)展階段模型（見圖 3）。

對(duì)于一個(gè)人力資源管理者來(lái)說(shuō)，在其開始進(jìn)入職業(yè)生涯的時(shí)期，主要任務(wù)就是正確評(píng)估HR的工作和自己的能力，找準(zhǔn)自己的定位。初入職場(chǎng)的HR迫切需要了解、熟悉組織并接受組織文化，克服不安全感，學(xué)會(huì)與部門同事融洽相處，融入組織的HR部門并漸漸開始獨(dú)立工作就能取得職業(yè)發(fā)展的階段性成功。HR的職業(yè)中期是其職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段，角色可以是HR部門的技術(shù)骨干或主管、經(jīng)理等，主要任務(wù)是保持自己在HR領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力，確定自己在人力資源部門的地位，并開發(fā)長(zhǎng)期的職業(yè)計(jì)劃。是離開HR領(lǐng)域、尋找更好的工作環(huán)境，還是在現(xiàn)崗位上謀求進(jìn)一步發(fā)展？是走技術(shù)路線還是走管理路線？這一定位對(duì)人力資源管理者職業(yè)后期的發(fā)展起到了重要的指引作用。在職業(yè)發(fā)展后期，HR管理者可能是企業(yè)人力資源部門的資深專家或重要管理者。他們還可以擴(kuò)大、發(fā)展、深化技能，或者提高才干，以擔(dān)負(fù)更大范圍、更重大的責(zé)任；但多數(shù)HR管理者可能只是求安穩(wěn)，其職業(yè)生涯就此停滯，不得不接受和正視自己影響力和挑戰(zhàn)能力的下降。

值得HR管理者注意的是，施恩在他的職業(yè)發(fā)展理論中特別提出了一個(gè)職業(yè)中期危險(xiǎn)階段，認(rèn)為處于這一階段的是35~45歲者，主要任務(wù)為就接受現(xiàn)狀或者爭(zhēng)取看得見的前途做出具體選擇。大多數(shù)選擇跳槽或轉(zhuǎn)行的HR管理人員都處在這一階段。有研究發(fā)現(xiàn)，選擇管理路線的人力資源管理者在其職業(yè)生涯中后期的工作熱情要高于技術(shù)型HR，原因之一就是技術(shù)路線發(fā)展層級(jí)要較管理路線簡(jiǎn)單。

通過(guò)職業(yè)發(fā)展模式來(lái)規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，人力資源管理者能夠很清楚地認(rèn)識(shí)到自己在職場(chǎng)的時(shí)空坐落，不僅有利于時(shí)刻關(guān)注自己的職業(yè)狀態(tài)和該階段面臨的任務(wù)，還有利于人力資源管理者及時(shí)調(diào)整自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，保持職業(yè)發(fā)展規(guī)劃過(guò)程的動(dòng)態(tài)性。需要指出的是，無(wú)論是施恩還是格林豪斯，雖然他們基本依照年齡順序劃分職業(yè)發(fā)展階段，但其階段劃分的根據(jù)更主要的還是職業(yè)狀態(tài)、任務(wù)、職業(yè)行為，施恩的九階段劃分更是和他的職業(yè)錨理論是一脈相承。因?yàn)槁殬I(yè)錨是員工根據(jù)自己的需要、能力和價(jià)值觀，經(jīng)過(guò)搜索所確定的長(zhǎng)期職業(yè)貢獻(xiàn)區(qū)或職業(yè)定位，反映著員工職業(yè)需要及其所追求的職業(yè)工作環(huán)境。因此，以職業(yè)錨為核心，以職業(yè)發(fā)展階段為主軸，我們可以清晰地構(gòu)建出人力資源管理者的職業(yè)規(guī)劃模型（見圖4）。

人力資源管理者有足夠的理由時(shí)刻關(guān)注自己的職業(yè)發(fā)展，也有足夠的能力規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在不同的職業(yè)發(fā)展階段和不同的HR工作狀態(tài)下，人力資源管理者需要經(jīng)常提醒自己三個(gè)問(wèn)題：“我得往哪方向發(fā)展”、“我能往哪方向發(fā)展”和“我想往哪方向發(fā)展”。這三個(gè)問(wèn)題分別對(duì)應(yīng)于需要取向、能力取向和價(jià)值取向的三個(gè)職業(yè)錨。這三個(gè)職業(yè)錨不僅是人力資源管理者職業(yè)工作的定位，而且能反映出人力資源管理者在長(zhǎng)期從事HR工作獲得的工作經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)和職業(yè)技能的提升。當(dāng)你拋錨于某一種職業(yè)階段，就說(shuō)明你需要自我反省并重新規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，而你當(dāng)前的職業(yè)錨也正是后期職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。針對(duì)三種的職業(yè)錨所對(duì)應(yīng)的不同側(cè)重點(diǎn)及其衡量指標(biāo)，人力資源管理者可以分別進(jìn)行成本收益分析、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析和目標(biāo)定位分析，在此綜合分析的基礎(chǔ)上做出自己的職業(yè)發(fā)展判斷和具體的行動(dòng)方案。這也即是圖4所示基于職業(yè)錨的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃流程的基本內(nèi)涵。

四、HR管理者職業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)

在新的管理觀念、新的組織模式和新的競(jìng)爭(zhēng)形式日新月異的今天，人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展會(huì)受到諸多新的挑戰(zhàn)。

1．組織扁平化條件下的HR發(fā)展通道受阻。從20世紀(jì)90年代至今，現(xiàn)代組織紛紛打破科層制的牢籠，掀起了一場(chǎng)以減少管理層次、增加管理幅度、裁減冗員為核心的組織結(jié)構(gòu)扁平化浪潮。組織結(jié)構(gòu)扁平化在有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和信息技術(shù)的發(fā)展的同時(shí)，直接削減中層管理者，或者被直接剔到人力資源管理領(lǐng)域，使得人力資源管理者職業(yè)發(fā)展通道的入口更為狹窄。在扁平化組織結(jié)構(gòu)下，HR職業(yè)的社會(huì)需求減少，人力資源管理者的晉升空間變小，使得人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展通道變窄，人力資源管理者的職業(yè)晉升更為艱難。而且，組織扁平化使企業(yè)的管理幅度增大，對(duì)人力資源管理者提出了更高的要求：不僅要他們具備全面的專業(yè)知識(shí)、較強(qiáng)的學(xué)會(huì)能力，還得具備良好的團(tuán)隊(duì)合作精神。任何一種素質(zhì)的缺乏或者弱化都可能導(dǎo)致人力資源管理者職業(yè)前途渺茫。

2．技術(shù)至上主義與HR業(yè)務(wù)邊緣化。技術(shù)至上主義相信技術(shù)先于經(jīng)濟(jì)和政治，技術(shù)專家將領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)濟(jì)生活甚至管理政府，實(shí)現(xiàn)技術(shù)統(tǒng)治和專家治理，信息社會(huì)時(shí)代更強(qiáng)化了這一沖擊。科技發(fā)展與應(yīng)用在大大促進(jìn)人力資源管理發(fā)展的同時(shí)，也導(dǎo)致一些傳統(tǒng)的人文主義HR管理方式被拋棄，一些不能跟上技術(shù)潮流的人力資源管理者被淘汰。不管你如何努力追趕科技時(shí)尚，相對(duì)于生產(chǎn)、銷售或財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)，HR工作性質(zhì)決定它在企業(yè)仍然處在技術(shù)邊緣。業(yè)務(wù)上的邊緣化不僅影響到HR在企業(yè)中的地位，影響到人力資源管理者的話語(yǔ)權(quán)，更會(huì)直接影響到人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展。

3．功能外包時(shí)代的HR作用弱化。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，整個(gè)社會(huì)似乎進(jìn)入一個(gè)功能外包的時(shí)代，HR外包也是這個(gè)外包時(shí)代的一個(gè)重要外包項(xiàng)目。雖然HR外包的管理模式有利于企業(yè)發(fā)展，卻嚴(yán)重影響到企業(yè)內(nèi)部HR的功能和角色定位，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的HR作用弱化。外包后的企業(yè)內(nèi)部HR工作內(nèi)容只剩下一些核心的或者無(wú)法外包的人力資源業(yè)務(wù)，在公司的很多運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)都再難看到HR管理者的身影，其后果是HR對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)大打折扣，HR在企業(yè)的地位和作用也就隨之動(dòng)搖。對(duì)于人力資源管理者的職業(yè)生涯和職業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，企業(yè)HR作用弱化的后果是嚴(yán)重的，有些威脅甚至是致命的。

針對(duì)人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展的特殊性及其面臨的挑戰(zhàn)，人力資源管理者要立足于自己的需要、能力和價(jià)值追求，以自己更專業(yè)的HR知識(shí)更合理地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。一是強(qiáng)化職業(yè)生涯管理意識(shí)，準(zhǔn)確定位職業(yè)錨，及時(shí)調(diào)整生涯管理策略。在進(jìn)行職業(yè)定位和規(guī)劃時(shí)，可以運(yùn)用職業(yè)錨衡量自己的具有的能力，確定在未來(lái)的職業(yè)發(fā)展中自己是走技術(shù)路線還是走管理路線，審視自己的價(jià)值觀是否與當(dāng)前的工作相匹配。二是確定職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)體系，建立多重職業(yè)生涯發(fā)展階梯。這種職業(yè)生涯階梯包括一系列的工作職位，能體現(xiàn)人力資源管理者自我認(rèn)識(shí)、自我成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展的標(biāo)的，除了報(bào)酬的提升和職務(wù)的進(jìn)步外，還能包括生活質(zhì)量的改善、職業(yè)素養(yǎng)的提升、同行及組織內(nèi)其他成員的尊重，多元化的目標(biāo)可以更有效激發(fā)HR崗位工作熱情。三是建立適合人力資源管理工作的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。人力資源管理者在為組織成員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的同時(shí)，也應(yīng)為人力資源部門每一個(gè)崗位都建立一套明確完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系?？茖W(xué)而細(xì)致的考評(píng)不僅可以讓人力資源管理者不斷地發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)與不足，也可以充分展示人力資源管理者在崗位上所付出的勞動(dòng)和為企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)。四是建立合理的內(nèi)部人才流動(dòng)制度，適時(shí)進(jìn)行崗位輪換調(diào)整。合理的企業(yè)內(nèi)部HR人才流動(dòng)機(jī)制可以讓員工在多重職業(yè)生涯發(fā)展階梯里橫向、縱向地選擇適合自己的發(fā)展空間。如崗位輪換制度，不僅可以使人力資源管理管理者嘗試不同職業(yè)發(fā)展路徑，提高崗位適應(yīng)能力，還可以方便企業(yè)更全面人力資源管理者的興趣和能力，不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源的合理配置。

職業(yè)錨理論給我們的另一個(gè)啟示是，一旦HR管理者的能力、需要和價(jià)值觀與人力資源管理工作的性質(zhì)與要求產(chǎn)生嚴(yán)重沖突，其職業(yè)生涯就會(huì)面臨巨大的危機(jī)。即使如此，人力資源管理者的職業(yè)經(jīng)歷和資源優(yōu)勢(shì)也會(huì)給他們的轉(zhuǎn)行提供方便，不少的人力資源管理者由此走上自主創(chuàng)業(yè)道路，更多的人力資源管理者轉(zhuǎn)行成為咨詢師、教育工作者和政府官員，其中成功的職業(yè)規(guī)劃個(gè)案可謂比比皆是。另外，和諧的工作環(huán)境乃是人力資源管理者職業(yè)發(fā)展的最重要條件，HR管理者切記要努力促使企業(yè)重視人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展，積極營(yíng)造有利于人力資源管理職業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境。成功的跳槽并不全是職業(yè)發(fā)展的無(wú)奈之舉，它往往是聰明的HR管理者追求價(jià)值實(shí)現(xiàn)的積極應(yīng)對(duì)，也是現(xiàn)代職業(yè)生涯規(guī)劃的應(yīng)有之義。

1.Maslach C，Schaufeli W B,Leiter M P.Job burnout.Annual Review Psychology.2001.Vol.52,p 397-422.

2.[美]E.H.施恩:《職業(yè)有效管理》，仇海清譯，北京三聯(lián)書店，1996年版。

3.[美]E.H.施恩：《職業(yè)錨：發(fā)現(xiàn)你的真正價(jià)值》，北森測(cè)評(píng)網(wǎng)譯，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2004年版。

4.豆世紅：《職業(yè)化管理理—提高員工績(jī)效的貢要途徑》，載《中國(guó)人力資源發(fā)》，2002年第9期。

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7.羅鬧鬧：《中國(guó)員工進(jìn)入“職業(yè)枯竭”高發(fā)期》，載《人力資源開發(fā)與管理》，2006年第10期。