● 吳治國 楊 帆

在西方管理理念和跨國公司管理實(shí)踐帶動(dòng)下，我國HR管理者的現(xiàn)代管理意識、理論水平和實(shí)踐能力都得到鍛煉，正逐步走向?qū)I(yè)化和職業(yè)化。但在利用各種技術(shù)、心理的手段激勵(lì)、支持組織人才成長的同時(shí)，這一群體自身卻遭遇職業(yè)發(fā)展瓶頸和晉升 “天花板”。據(jù)前程無憂在線調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，70%的HR管理者困惑于“企業(yè)沒有提供很好的職業(yè)發(fā)展通道”。員工在職業(yè)發(fā)展過程中應(yīng)該起著主導(dǎo)作用，但并不意味單靠自己就能實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。HR管理者一樣，其職業(yè)成功不僅需要具備符合人力資源管理勝任力的個(gè)體品質(zhì)和相應(yīng)社會網(wǎng)絡(luò)，同樣需要包括職業(yè)路徑設(shè)計(jì)、職業(yè)輔導(dǎo)、培訓(xùn)和能力開發(fā)等在內(nèi)的組織支持與鼓勵(lì)。本文在探討HR管理者可能的職業(yè)發(fā)展路徑基礎(chǔ)上，分析了組織如何通過人力資源管理架構(gòu)重組、勝任力建構(gòu)、學(xué)習(xí)平臺搭建和職業(yè)發(fā)展文化建設(shè)，以支持HR管理者實(shí)現(xiàn)職業(yè)成功。

一、HR管理者職業(yè)發(fā)展影響因素及路徑設(shè)計(jì)

（一）HR管理者職業(yè)發(fā)展影響因素

分析職業(yè)發(fā)展影響因素，有助于提高組織支持的針對性和有效性。綜合相關(guān)研究文獻(xiàn)，影響HR管理者職業(yè)發(fā)展的組織因素可以歸結(jié)為組織特征、人力資源管理發(fā)展階段、HR管理者角色定位等三個(gè)方面。

1.組織特征的影響。組織規(guī)模、業(yè)務(wù)單元多樣性、組織氛圍等特征在一定程度上決定著HR管理者職業(yè)發(fā)展機(jī)會的多寡。一般而言，組織規(guī)模越大，業(yè)務(wù)單元越多樣化，HR管理者職業(yè)接觸面和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)就越寬闊，相對容易積累不同行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，獲得較多的內(nèi)部晉升與發(fā)展機(jī)會。包括員工參與安全性、政策制度連貫性、變革態(tài)度等內(nèi)容的組織氛圍，可以提高HR管理者職業(yè)選擇的專注度、穩(wěn)定性與工作滿意度。

2.人力資源管理發(fā)展階段的影響。HR管理者職業(yè)發(fā)展空間必然受到組織人力資源管理所處發(fā)展階段的影響。人力資源職能大致歷經(jīng)事務(wù)性管理、分析服務(wù)管理和戰(zhàn)略性人力資源管理三個(gè)階段。在事務(wù)性階段，HR管理者60%以上時(shí)間消耗在福利保障、人事登記等價(jià)值較低的日常行政上，專業(yè)知識要求低，能力發(fā)揮平臺有限，發(fā)展空間狹窄。在分析服務(wù)階段，人力資源開始關(guān)注招聘甄選、培訓(xùn)、績效和薪酬等，要求具備一定的專業(yè)知識、技能和工作經(jīng)驗(yàn)。而戰(zhàn)略性人力資源管理則強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定和實(shí)施中的決策作用，像變革溝通、文化建設(shè)、知識管理等活動(dòng)，HR管理者不僅需具備扎實(shí)的專業(yè)知識、技能和能力，還需要戰(zhàn)略理解力和跨文化溝通能力。

3.HR管理者角色定位的影響。HR管理者的基本角色可以總結(jié)為行政事務(wù)專家、員工代言人、變革推進(jìn)者和戰(zhàn)略伙伴（圖1）。不同的角色反映出HR管理者在人力資源管理價(jià)值鏈上的位置和績效要求，影響其職業(yè)前景和工作成就感。行政事務(wù)專家關(guān)注日常事務(wù)性工作和組織程序貫徹落實(shí)，其績效標(biāo)準(zhǔn)為工作效率與執(zhí)行力。作為員工代言人則關(guān)注影響員工工作滿意度的組織和個(gè)體因素，其績效標(biāo)準(zhǔn)為員工工作投入度。作為變革推進(jìn)者，要求HR管理者在組織適應(yīng)新的競爭環(huán)境中發(fā)揮作用，其績效標(biāo)準(zhǔn)為溝通機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)控制能力。成為組織戰(zhàn)略伙伴，HR管理者則需要確保組織戰(zhàn)略實(shí)施，其績效標(biāo)準(zhǔn)主要是人才戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施。

圖1 人力資源管理者基本角色

（二）HR管理者的職業(yè)發(fā)展路徑

概括而言，員工在組織的職業(yè)發(fā)展包括縱向發(fā)展、橫向發(fā)展和向核心發(fā)展三個(gè)基本方向?？v向發(fā)展是最常見、最容易認(rèn)同的職業(yè)方向，表現(xiàn)為職位層級的階梯式提升和責(zé)權(quán)利的逐步擴(kuò)大。橫向發(fā)展表現(xiàn)為員工知識、能力和經(jīng)驗(yàn)等人力資本存量增加、人力資本結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)性差異化，即經(jīng)常提及的復(fù)合型人才。向核心發(fā)展可以理解為員工在某一特定領(lǐng)域知識、能力的縱深發(fā)展和相關(guān)人力資本存量的顯著增加，即經(jīng)常提及的專家型和研究型人才。

相應(yīng)地，HR管理者在組織內(nèi)的職業(yè)發(fā)展同樣有三種可能。縱向發(fā)展上，HR管理者可以沿著職位層級，從基層HR操作人員逐步晉升到高層HR管理崗位，其在領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展路徑受到組織人力資源管理模式和運(yùn)營結(jié)構(gòu)影響。總體來說，組織高層人管理從戰(zhàn)略層面考慮人力資源管理工作，中層主要起居中協(xié)調(diào)的作用，基層管理與一般人員則是典型的操作層。當(dāng)然，HR管理者在領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展到一定層次后，也可以轉(zhuǎn)換到組織內(nèi)外的其他經(jīng)營管理序列，縱向逐步發(fā)展到組織核心管理層，諸如行政總裁、高級副總裁、黨務(wù)管理類工作（國有企業(yè)比較明顯）等。由于人力資源管理工作經(jīng)歷能夠比較全面地鍛煉“做人的工作”的能力、戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力、溝通能力（包括跨文化溝通）、全球視野和領(lǐng)導(dǎo)力等，而這些綜合素質(zhì)與其他序列管理職位要求具有共通性，因此HR管理者相對比較容易轉(zhuǎn)型。有調(diào)查指出，越來越多的HR管理者，繼市場、技術(shù)、財(cái)務(wù)之后成為組織高管的又一重要來源。

橫向發(fā)展上，HR管理者可以選擇成為管理通才，即在某一行業(yè)或業(yè)務(wù)單元中具體執(zhí)行多項(xiàng)人力資源管理職能。作為HR管理通才，既需要理解和執(zhí)行組織各項(xiàng)人力資源政策與措施，助推所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)模塊的招聘、培訓(xùn)、績效考核和員工職業(yè)規(guī)劃（類似于一個(gè)中小型組織的HR經(jīng)理），又需要將所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)模塊的有關(guān)人力資源服務(wù)需求、政策執(zhí)行效果、信息、數(shù)據(jù)以及實(shí)踐中遇到的專業(yè)問題反饋給HR高管或相關(guān)HR專才。在實(shí)踐中，HR管理者的縱向、橫向發(fā)展往往是相互促進(jìn)、交錯(cuò)進(jìn)展的。相關(guān)研究也證明，隨著層級提升，經(jīng)營管理工作對履職人員的勝任力要求越來越高。因此HR管理者積累多個(gè)行業(yè)或業(yè)務(wù)單元的HR通才經(jīng)驗(yàn)，對于縱向晉升到更高層次管理（無論是領(lǐng)域內(nèi)外）或成為HR專才有著重要影響。因?yàn)榧葥碛胁煌袠I(yè)或業(yè)務(wù)知識，理解具體運(yùn)營運(yùn)作規(guī)律，又具備一定的人力資源實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的HR管理人才是稀缺資源。特別HR管理新人，專家建議在職業(yè)早期應(yīng)先成為HR通才，到職業(yè)中期開始轉(zhuǎn)向某個(gè)HR模塊的專才，最后選擇一個(gè)最喜歡的HR專業(yè)或成為高層HR管理。

向核心發(fā)展的HR管理專才，需要具備某一特定人力資源職能某塊的專業(yè)知識、技能和工作經(jīng)驗(yàn)，并承擔(dān)相應(yīng)專業(yè)的開發(fā)、研究和政策方案制定職責(zé)。組織中這些專才領(lǐng)域一般包括薪酬福利、整體報(bào)酬、員工關(guān)系和勞動(dòng)關(guān)系、全球化的人力資源管理、組織發(fā)展和員工發(fā)展（培訓(xùn)）、勞動(dòng)安全和保障管理（風(fēng)險(xiǎn)管理）、員工管理（工作計(jì)劃和準(zhǔn)備、招聘與員工保留）、多元化等。HR專業(yè)發(fā)展路徑，要求組織具備一定規(guī)模，有在內(nèi)部建立專業(yè)化研究體制的需求，而中小型組織的HR管理者往往被要求成為多面手。

二、HR管理者職業(yè)發(fā)展的組織支持

（一）重組人力資源管理運(yùn)行架構(gòu)，拓展HR管理者職業(yè)路徑

我國許多組織的人力資源管理目前仍然局限于傳統(tǒng)人事管理階段，或者說實(shí)際仍在以傳統(tǒng)事務(wù)管理模式運(yùn)行。這種模式下HR管理者主要承擔(dān)行政事務(wù)專家角色，主要工作包括招聘、薪資發(fā)放、社保繳納、考勤、獎(jiǎng)懲和基本培訓(xùn)等，在運(yùn)行架構(gòu)上相對簡單（圖2），分工不明顯，多數(shù)要求HR管理者能一專多能，一人多崗，同時(shí)兼任多項(xiàng)事務(wù)。

傳統(tǒng)事務(wù)模式運(yùn)行結(jié)構(gòu)中，HR 管理者職業(yè)發(fā)展路徑局限性是明顯的。首先在縱向發(fā)展上，一般為二級結(jié)構(gòu)，領(lǐng)域內(nèi)職位層級有限，領(lǐng)域外鍛煉機(jī)會缺乏。在專業(yè)發(fā)展上，主要職能在于招聘和維護(hù)必要的人力資源隊(duì)伍，專業(yè)要求不高。采用這種運(yùn)行結(jié)構(gòu)的組織，一般將行政和人力資源管理合并辦公，或者都隸屬于辦公室，或?yàn)樾姓耸虏?。?dāng)然這類結(jié)構(gòu)有助于員工快速了解人力資源管理各個(gè)模塊具體內(nèi)容，作為管理多面手需要協(xié)調(diào)多方關(guān)系與資源，為從事其他行政管理工作奠定基礎(chǔ)，積累經(jīng)驗(yàn)，如數(shù)據(jù)錄入、寫作、客戶服務(wù)技能、計(jì)劃能力和時(shí)間管理能力等能力。

圖2HR職能運(yùn)行結(jié)構(gòu)——傳統(tǒng)事務(wù)模式

圖3HR職能運(yùn)行結(jié)構(gòu)——業(yè)務(wù)伙伴模式

戰(zhàn)略性人力資源管理概念下的HR職能運(yùn)行結(jié)構(gòu)則是業(yè)務(wù)伙伴或戰(zhàn)略伙伴模式（圖3）。業(yè)務(wù)伙伴式HR運(yùn)行結(jié)構(gòu)具備職位覆蓋HR管理價(jià)值鏈全環(huán)節(jié)、層次明顯、分工詳細(xì)和明確、專業(yè)化程度較高、規(guī)?；芾硇б嫱怀龅忍攸c(diǎn)。隨著組織發(fā)展成熟和管理的日益復(fù)雜，組織HR管理的價(jià)值體現(xiàn)也逐漸從以事務(wù)性活動(dòng)為重點(diǎn)向以專業(yè)性活動(dòng)和變革性活動(dòng)為重點(diǎn)轉(zhuǎn)移，因此組織應(yīng)該重組人力資源管理運(yùn)行結(jié)構(gòu)，將由簡單的事務(wù)性二級結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)伙伴模式轉(zhuǎn)變。

既然業(yè)務(wù)伙伴模式下活動(dòng)覆蓋了人力資源管理全價(jià)值鏈，因此人力資源管理職位層級和價(jià)值都會相應(yīng)拓展。如從層級上，有些組織從專員、高級專員、主管、高級主管、經(jīng)理、高級經(jīng)理、總監(jiān)以及到人力資源副總裁等7個(gè)層級（部分組織也將此稱為內(nèi)部職稱體系），員工縱向發(fā)展路徑得到延伸，職業(yè)發(fā)展路徑清晰。隨著管理復(fù)雜性顯著提升，人力資源管理分工同樣越來越細(xì)化，專業(yè)化程度越來越高。HR管理者除了在縱向?qū)蛹壣习l(fā)展外，還可以選擇在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域深入發(fā)展，如員工發(fā)展，也可以選擇稱為某個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）的二級HR經(jīng)理，承擔(dān)該單元各個(gè)方面的人力資源管理職能，成為通才式HR管理者。

前程無憂調(diào)查顯示，HR管理者轉(zhuǎn)型的主要原因是工作單一缺乏成就感，工作瑣碎缺乏發(fā)展空間。因此，在戰(zhàn)略框架下重組人力資源管理運(yùn)行架構(gòu)，縱向晉升層級拓展，橫向?qū)I(yè)覆蓋擴(kuò)大，有助于豐富HR管理者的職業(yè)發(fā)展路徑，明確職業(yè)目標(biāo)，將更多時(shí)間專注于戰(zhàn)略價(jià)值較高的人力資源管理活動(dòng)，保障組織獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢同時(shí)，也提高了HR管理者的工作成就感。

（二）構(gòu)建人力資源管理勝任力模型，明確HR管理者提升方向

勝任力通常是指員工在特定情景下實(shí)現(xiàn)高績效所應(yīng)具備的知識、技能、價(jià)值觀和內(nèi)驅(qū)力等可以測量的特質(zhì)。勝任力模型（Competency Model）是指承擔(dān)某一特定的職位角色所應(yīng)具備的勝任力要素及其等級的總和。構(gòu)建人力資源管理勝任力模型的好處之一是能讓有志于在此領(lǐng)域發(fā)展的HR管理者們理解各個(gè)類別各個(gè)層次職位的基本要求，可以準(zhǔn)確評估他們自己目前的優(yōu)勢和劣勢，可以判斷需要發(fā)展哪些專業(yè)知識和能力以成為有效的業(yè)務(wù)伙伴，從而明確差距和提升方向。例如通才型而和專才型HR管理者需要具備怎樣的素質(zhì)與能力、HR管理者該如何提升自己以便在縱向發(fā)展上得到更多晉升機(jī)會等等。

許多專業(yè)研究機(jī)構(gòu)探索了HR管理者的具體勝任力內(nèi)容，如美國人力資源協(xié)會（SHRM）、密歇根大學(xué)商學(xué)院和清華大學(xué)。SHRM認(rèn)為在人力資源管理領(lǐng)域成就職業(yè)目標(biāo)，需要滿足的最基本勝任力因素包括：戰(zhàn)略思維、批判性思維、領(lǐng)導(dǎo)力和人際交流能力。另外，要想成為業(yè)務(wù)伙伴，還需具備戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、變革管理、跨部門經(jīng)驗(yàn)和全球視野等技能。RBL集團(tuán)、密歇根大學(xué)聯(lián)合人力資源管理學(xué)會開展了全球人力資源勝任力研究，指出可信的行動(dòng)主義者、操作執(zhí)行者、業(yè)務(wù)伙伴、人力管理者/組織設(shè)計(jì)者、文化和變革干事、戰(zhàn)略制訂者等六項(xiàng)勝任力內(nèi)容能幫助HR管理者成功實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。清華大學(xué)鄭曉明的課題組通過分析中國組織人力資源專業(yè)人員勝任力結(jié)構(gòu)與測量，提出了一個(gè)包括個(gè)人特質(zhì)、人力資源管理技能、戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)和經(jīng)營知識四維度的勝任力結(jié)構(gòu)模型。

結(jié)合具體職業(yè)發(fā)展路徑來說，通用勝任力是對所有HR管理者基本知識、技能和素質(zhì)的要求，回答了從事HR的基礎(chǔ)門檻條件是什么，HR管理者特別是新人可以據(jù)此判斷自己是否適合在人力資源領(lǐng)域發(fā)展。專有勝任力是為完成某類部門職責(zé)或是職位職責(zé)，組織成員應(yīng)具有的綜合素質(zhì)，因此專用勝任力有助于HR管理者了解某一具體HR管理崗位的要求。一般來說，通用勝任力的要求隨著職位層級的提高而提高，但專有勝任力與職位層級沒有明顯的關(guān)系。陳萬思根據(jù)縱向發(fā)展職業(yè)路徑提出描述人力資源各層級崗位勝任力差異的發(fā)展性勝任力，并認(rèn)為這是決定HR管理者能否獲得升遷的關(guān)鍵，有助于HR管理者理解所必需具備的發(fā)展條件或潛力。統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，隨著HR職位層級的提升，某一層級高績效HR管理人員與更高層級高績效HR管理人員之間存在顯著差異的勝任力項(xiàng)目越來越多，反映出越高層級人力資源管理人員，工作對其勝任力的要求越多。HR管理者要想得到縱向職業(yè)發(fā)展，首先必須具備更高層級崗位所要求的勝任力。

因此，構(gòu)建適應(yīng)組織實(shí)際特點(diǎn)的人力資源管理勝任力模型，有助于HR管理者比較和判斷自己現(xiàn)狀與職業(yè)目標(biāo)之間的差距，激發(fā)學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，明確提升方向。

（三）構(gòu)筑多渠道學(xué)習(xí)平臺，支持HR管理者能力發(fā)展

成功職業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要規(guī)律是用內(nèi)職業(yè)生涯發(fā)展帶動(dòng)外職業(yè)生涯發(fā)展，通俗講就是HR管理者需要憑借自己的內(nèi)在知識、能力去贏取更多的外部職業(yè)發(fā)展機(jī)會。因此教育培訓(xùn)無疑成為助推HR管理者職業(yè)發(fā)展的重要手段之一。許多組織的HR管理者每年初都會征集各個(gè)部門年度培訓(xùn)需求，制訂培訓(xùn)計(jì)劃和課程，跟蹤監(jiān)督培訓(xùn)實(shí)施，唯獨(dú)缺少自己人力資源部的培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃。其實(shí)隨著人力資源管理越來越專業(yè)化和現(xiàn)代技術(shù)在管理手段上的應(yīng)用，隨著當(dāng)前人力資源管理的新概念、新實(shí)踐層出不窮，HR管理者越來越需要加強(qiáng)培訓(xùn)，與時(shí)俱進(jìn)。如最近10年興起的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、股票期權(quán)、平衡計(jì)分卡（BSC）、流程再造、組織扁平化等概念。調(diào)查顯示HR管理者發(fā)展遭遇的困難依次為經(jīng)驗(yàn)不足、專業(yè)能力不夠、知識儲備不夠等。因此，構(gòu)筑多渠道學(xué)習(xí)平臺，支持HR管理者的知識更新、能力發(fā)展不是可有可無，而是非常必要。

HR管理者需要學(xué)習(xí)的東西包括所在組織的戰(zhàn)略、發(fā)展情況、所屬行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)、發(fā)展趨勢等通用知識培訓(xùn)，包括人力資源領(lǐng)域某一專業(yè)模塊的深入學(xué)習(xí)和探討，以及有利于提升管理效率的信息化手段和其他技術(shù)工具等。學(xué)習(xí)的形式可以是多渠道、多方式，包括在職教育、崗位輪換、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、學(xué)歷教育、短期培訓(xùn)、專業(yè)研討班、相關(guān)資格證考試等。特別強(qiáng)調(diào)一下的是，組織應(yīng)該大力支持HR管理者參加一些逐漸得到社會認(rèn)可的人力資源管理師資格考試。因?yàn)檫@些資格考試輔導(dǎo)班，HR管理者除了得到系統(tǒng)理論輔導(dǎo)之外，還可以幫助他們更好更多交流人力資源管理的具體舉措和存在的共性、個(gè)性問題。其次是參加管理咨詢公司定期舉辦的專題研討會，可以幫助HR管理者了解人力資源管理發(fā)展前沿，有助于他們戰(zhàn)略思維的建立。組織還可以支持職業(yè)團(tuán)體提供的培訓(xùn)，比如支付員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、讓員工有時(shí)間參加培訓(xùn)項(xiàng)目、提供有效的培訓(xùn)基礎(chǔ)設(shè)施等。在國外，組織還開展實(shí)施員工參與一些社區(qū)活動(dòng)或志愿者活動(dòng)，使得員工能更多了解領(lǐng)域外事務(wù)，和在不同場合展示才能與形象，從而獲得更多發(fā)展機(jī)會。

職業(yè)輔導(dǎo)是目前流行且有效的職業(yè)發(fā)展手段，但恰恰在HR管理者自身職業(yè)發(fā)展上卻被組織忽視。其實(shí)HR管理者和其他員工一樣，也需要有組織導(dǎo)師和他人的職業(yè)輔導(dǎo)。根據(jù)SHRM2008年組織的“管理你的HR職業(yè)”調(diào)查顯示，最有影響力的職業(yè)發(fā)展建議來自直接主管或經(jīng)理，或其他高層次管理人員、同事、導(dǎo)師、專家和朋友。因?yàn)閹徒逃?jì)劃、學(xué)徒制、職業(yè)教練等職業(yè)輔導(dǎo)不僅能快速發(fā)展員工具備組織需求的能力，提供高水平業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，還常常能由此建立持久的職業(yè)友誼。對HR管理人員來說，職業(yè)輔導(dǎo)并不僅僅是幫助得到另外一個(gè)工作機(jī)會，最主要的目的是得到有關(guān)如何與一線經(jīng)理們合作良好、提升績效、增加待遇和在其他額外職責(zé)中成長的建議，職業(yè)教練能夠幫助HR管理者發(fā)展強(qiáng)有力的工作關(guān)系、獲得達(dá)到更高層次職位的意見，并成為有效的HR高層管理者。

因此組織為HR管理者構(gòu)筑多渠道學(xué)習(xí)成長平臺，提供職業(yè)輔導(dǎo)和職業(yè)發(fā)展意見，有助于HR管理者能力發(fā)展，從職業(yè)主體角度贏取更多的職業(yè)機(jī)會。

（四）建設(shè)職業(yè)發(fā)展文化，引導(dǎo)HR管理者價(jià)值選擇

良好的職業(yè)發(fā)展文化能幫助員工理解怎樣在組織內(nèi)部使自己的價(jià)值得到最大限度發(fā)揮和體現(xiàn)，從而獲得新的或更高的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，并識別組織中可以借助的各種資源。建設(shè)良好的職業(yè)發(fā)展文化，首先是引導(dǎo)HR管理者樹立正確的職業(yè)成功標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前有個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為職業(yè)發(fā)展成功就是看最后在組織的金字塔式運(yùn)行結(jié)構(gòu)中晉升到什么樣的高度，或者得到什么樣的待遇。但現(xiàn)實(shí)情況是，無論組織人力資源管理運(yùn)行架構(gòu)、甚至組織運(yùn)營架構(gòu)多么龐大，在一定周期內(nèi)可晉升的高端職位是有限的。如果將職位晉升作為唯一發(fā)展通道，只會讓員工越來越失望，或者陷入組織政治斗爭中，或者頻繁跳槽。寬泛的職業(yè)成功可以定義為物質(zhì)成就、個(gè)人滿意度、個(gè)體自我發(fā)展、合意的工作家庭平衡、提升的生產(chǎn)力以及對經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展做出的貢獻(xiàn)。如在聯(lián)合利華公司，員工的職業(yè)發(fā)展不僅僅表現(xiàn)為單一的升職，還包括通過公司提供的鍛煉機(jī)會和培訓(xùn)獲得個(gè)人能力提升，以及工作滿意度的提高，或者是讓員工獲得工作與生活的平衡等多重指標(biāo)。

人力資源管理運(yùn)行架構(gòu)和勝任力模型層次其實(shí)暗含HR管理者如果想要在縱向發(fā)展上得到機(jī)會和認(rèn)可，必須達(dá)到更高層級的勝任力達(dá)標(biāo)程度，并且在當(dāng)前崗位取得優(yōu)異的工作業(yè)績。因此建立良好職業(yè)發(fā)展文化，還必須重視建立科學(xué)合理的績效管理體系和人才績優(yōu)選任標(biāo)準(zhǔn)，使得HR管理者能在公平環(huán)境中得到提拔和使用。不同周期的績效考評體系既是對HR管理者過去一個(gè)周期內(nèi)工作成效的評估，也是對他們實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)能力的綜合評估和鑒定。中國組織多數(shù)仍然將績效管理局限于作為發(fā)放獎(jiǎng)金工資的依據(jù)，重考評不重發(fā)展，缺乏有效的反饋談話和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃制度，員工只能從工資單上了解組織對工作的評價(jià)，這樣的績效管理體系和制度將無法引導(dǎo)和促進(jìn)員工發(fā)展。建設(shè)以公平發(fā)展和正確引導(dǎo)為重點(diǎn)的職業(yè)發(fā)展文化，有助于HR管理者樹立良好的職業(yè)發(fā)展心態(tài)，并借助組織各種常規(guī)機(jī)制獲得職業(yè)成功。

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