張 妮

(新疆交通建設(shè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司)

公路工程施工項目實施成本核算是項目實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)，所以成本核算需要精細(xì)化。由于成本核算是項目實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)，以及成本核算的精細(xì)化，致使員工的個人利益與項目成本的發(fā)生緊密聯(lián)系，從而有利于成本核算意識的提高。因此，對施工項目開展以施工項目成本精細(xì)為中心的績效評價，可以有效防止人為的不公正因素的干擾，從而為公路施工企業(yè)制訂、實施有關(guān)的制度和辦法提供依據(jù)。

1 公路施工企業(yè)成本管理中存在問題的分析

1.1 缺乏成本目標(biāo)控制體系

有效的成本管理必須有一個具體、準(zhǔn)確的目標(biāo)控制體系，以該目標(biāo)體系為依據(jù)進(jìn)行各項成本管理的活動，但現(xiàn)在大多數(shù)公路施工企業(yè)仍然沒有建立起成本目標(biāo)控制體系。

1.2 施工組織設(shè)計階段缺乏對成本控制的科學(xué)計劃

施工組織設(shè)計中的施工準(zhǔn)備，人員、機(jī)器設(shè)備安排、調(diào)度和銜接等直接對成本控制產(chǎn)生影響，目前很多工程項目由于缺乏科學(xué)計劃組織，導(dǎo)致施工階段普遍出現(xiàn)人員窩工、材料浪費、設(shè)備閑置現(xiàn)象，從而加大了工程項目的成本支出。

1.3 實行全過程成本精細(xì)核算，提高施工項目成本管理水平

項目核算是對項目全過程的系統(tǒng)管理，是通過一系列的項目管理活動得以體現(xiàn)的。因此，對工程實現(xiàn)現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理，切實把現(xiàn)場的各項管理工作納入規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的運行軌道，使現(xiàn)場的人、材、機(jī)等生產(chǎn)要素高效合理地運轉(zhuǎn)，是保證項目核算正常運行的關(guān)鍵。

1.4 強(qiáng)化施工階段成本精細(xì)核算

(1)加強(qiáng)公路工程施工各個環(huán)節(jié)成本的預(yù)測預(yù)控。

成本預(yù)測通常只在開工之前用于制定目標(biāo)成本，真正項目施工期間，項目部以計算實際成本消耗量為基準(zhǔn)進(jìn)行成本核算，為了使成本核算精細(xì)化，要求各階段、各環(huán)節(jié)都應(yīng)進(jìn)行預(yù)測預(yù)控，該預(yù)測預(yù)控的過程實際也是細(xì)化施工方案的過程。通過預(yù)測，能夠真正找到費用的控制點。具體做法是在每一環(huán)節(jié)施工前，項目部根據(jù)內(nèi)控成本及工程進(jìn)度預(yù)測施工部位及相應(yīng)的實物量，通過預(yù)算確定收入，根據(jù)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作出相應(yīng)的控制方案，實現(xiàn)成本的預(yù)測預(yù)控。只有設(shè)想怎樣去控制成本，才能把控制成本融入到施工當(dāng)中。

(2)實行崗位核算精細(xì)化，明確各項費用的控制點。

成本核算是施工管理最根本的標(biāo)志和主要內(nèi)容，要在項目中強(qiáng)化。需要明確崗位的職責(zé)，使崗位責(zé)任化、具體化，同時在崗位責(zé)任制中加入經(jīng)濟(jì)控制，使崗位核算精細(xì)化，明確各項費用的控制點，這樣才能保證盈利目標(biāo)的實現(xiàn)。

本人在施工中從事計量、核算工作，在“實行崗位核算精細(xì)化，明確各項費用的控制點”上深有感觸，現(xiàn)歸納如下:在人工費方面，根據(jù)市場行情與內(nèi)控成本支出，預(yù)測費用，實行路段包干制度，一次性包死。在材料費方面要嚴(yán)把進(jìn)料關(guān)，無論任何材料進(jìn)場必須打方、點數(shù)、檢驗質(zhì)量，保證進(jìn)場材料保質(zhì)保量。其次是用料關(guān)，在領(lǐng)料的過程中做到有依有據(jù)、有據(jù)可查。根據(jù)這些數(shù)據(jù)項目部就能很好地控制材料的支出，一旦出現(xiàn)虧損，器材員及工長都要寫出原因分析，上報項目經(jīng)理審批，對無故的虧損相應(yīng)從民工費中扣除。在機(jī)械和大型工具租賃費方面，對自由設(shè)備租賃合同，做好設(shè)備管理中的問題;對于外租設(shè)備要簽訂設(shè)備租賃合同，做好設(shè)備使用臺班的原始記錄，以便正確計算臺班費。

(3)加強(qiáng)竣工結(jié)算中精細(xì)核算。

結(jié)算主要分為兩大方面，一方面是同甲方的結(jié)算，另一方面是同工程中發(fā)生的外分包單位的結(jié)算。對甲方的結(jié)算主要體現(xiàn)在變更和簽證上，故在平時施工中應(yīng)注意工程上發(fā)生的一切變更項目，變更不分大小，項目部都要及時準(zhǔn)確得出具體變更及其預(yù)算件，讓甲方認(rèn)可并簽字，作為結(jié)算時的依據(jù)。在民工費的結(jié)算上還要注意，簽訂合同時要制訂水電費用自付的條款，所有外分包單位使用工地上的水電、臨建、大型工具材料等費用一并在結(jié)算中扣除。

2 強(qiáng)化意識，完善機(jī)制，保障精細(xì)核算全面實施

2.1 樹立新型的成本控制意識。

成本意識的提高不能只靠宣傳，還應(yīng)落在實處，切實培養(yǎng)提高職工的成本核算意識。在項目部成立初期，培養(yǎng)或聘用了一批經(jīng)驗豐富的計劃和成本核算的專業(yè)人才，如今就可以對成本進(jìn)行再控制、再預(yù)測，制訂項目內(nèi)部成本控制目標(biāo)，對控制成本的進(jìn)一步細(xì)化就是要在達(dá)到核算精細(xì)化的基礎(chǔ)上追求利潤最大化，這本身就是成本核算意識的提高。必須將事先制訂的目標(biāo)成本作為三維展開分解，即本體維、主體維和時間維。在本體維上進(jìn)行的分解是指按成本實體內(nèi)涵展開，分解后形成一個以成本表示的子母標(biāo)體系;在主體維上分解是指，按控制主體將成本分解成以組織單位和個人表示的子目標(biāo);在時間維上分解即按時間或施工階段展開，分解后形成一個以時間或施工階段表示的子目標(biāo)。只有同時進(jìn)行三維分解，才能使各施工隊、各班組及個人了解其在控制成本耗費過程中的具體任務(wù)。經(jīng)濟(jì)意識是個人自身具有的，將工作任務(wù)細(xì)化、數(shù)字透明化并與個人利益緊密聯(lián)系，個人的經(jīng)濟(jì)意識就會轉(zhuǎn)化為成本核算意識，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為施工過程中的成本核算行為，從而促進(jìn)成本精細(xì)核算的展開。

2.2 完善成本控制責(zé)任機(jī)制

(1)建立“以量定包”的成本管理責(zé)任制。在成本的價值構(gòu)成中數(shù)量與價格是乘積關(guān)系，其中，任何一個因素的增加都會成倍放大成本。實際上，在特定時期價格往往是確定的，數(shù)量則很大程度上受到人的主觀能動性發(fā)揮程度的影響，所以，成本控制要抓資源消耗數(shù)量的控制。相應(yīng)地，將以往工程產(chǎn)值的承包轉(zhuǎn)化并細(xì)化到“量”的承保，即把承包指標(biāo)的落腳點定在項目工程所消耗的人工、材料、機(jī)械的數(shù)量上，直接考核工程所消耗的人工、材料、機(jī)械的數(shù)量，而非用貨幣形態(tài)表現(xiàn)的成本數(shù)額和成本的高低，有利于促使項目經(jīng)理加強(qiáng)管理、細(xì)化核算、優(yōu)化施工方案，有利于最大限度地降低成本。

(2)從制度上控制資源的投入數(shù)量。一是建立人員激勵管理制度。二是材料管理制度。三是機(jī)械管理制度。企業(yè)對項目所需的設(shè)備實行公司、機(jī)械科、項目三方控制，使得項目、機(jī)管科與機(jī)械手之間形成了相互監(jiān)督、相互制約的關(guān)系。

(3)完善成本管理核算體系。企業(yè)的核算體制應(yīng)隨企業(yè)的管理體制而轉(zhuǎn)變，形成以項目為中心，分層管理、分布核算的核算管理體制。與傳統(tǒng)核算體制相比項目核算體制突出項目是企業(yè)的利潤核心、成本控制中心、資金責(zé)任中心，項目核算的一切活動必須圍繞項目來進(jìn)行。同時，在項目核算體系中，項目部作為工程項目的管理協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)，成為項目核算的責(zé)任中心，全面負(fù)責(zé)工程項目的綜合核算，對項目的所有投入產(chǎn)出進(jìn)行總體控制、監(jiān)督、考核;負(fù)責(zé)編制降低成本的技術(shù)組織措施，確保完成各項應(yīng)上繳的利潤、稅金和費用的控制指標(biāo);分析、匯總工程項目預(yù)算成本與實際成本的盈虧，掌握人、材、機(jī)的投入和使用情況，按期編制成本報表、分析材料和工程項目竣工成本核算表，控制項目資金和費用開支。形成以項目部為核算中心的體系。

3 結(jié)束語

綜上所述，在公路工程施工中，通過認(rèn)真核算，層層把關(guān)，最終使項目在合理的成本控制下，節(jié)約資源、降低成本，實現(xiàn)合理利潤，從而使項目管理形成良性循環(huán)，為施工企業(yè)創(chuàng)造良性生存環(huán)境，繼而提高競爭力。