○程慧芳

（湖北水利水電職業(yè)技術(shù)學(xué)院 湖北 武漢 430071）

基于BSC的公司戰(zhàn)略性經(jīng)營績效考核體系分析
——以中國太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)為例

○程慧芳

（湖北水利水電職業(yè)技術(shù)學(xué)院 湖北 武漢 430071）

隨著對該研究的進(jìn)一步深入和完善，平衡計(jì)分卡已經(jīng)被世界大多數(shù)企業(yè)采納和運(yùn)用，并取得了很好的效果。本文選取上海一家國有大型企業(yè)——中國太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)公司為代表，試圖以平衡計(jì)分卡的基本方法，對其舊的績效考核體系進(jìn)行重新構(gòu)建和完善。

戰(zhàn)略性 經(jīng)營績效 考核體系

一、問題的提出

績效考核體系在一家商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營過程中起著非常重要的作用，它是一種提高成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可能性的機(jī)制，它的最終目標(biāo)是執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?；诳冃Э己梭w系的重要性，國外從20世紀(jì)90年代初就已經(jīng)推出了更為科學(xué)的戰(zhàn)略性績效考核體系——平衡計(jì)分卡（BSC），隨著對該研究的進(jìn)一步深入和完善，平衡計(jì)分卡已經(jīng)被世界大多數(shù)企業(yè)采納和運(yùn)用，并取得了很好的效果。

但不可否認(rèn)的是，中國目前許多國有大型企業(yè)的績效考核體系仍然主要以單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，雖然有的企業(yè)結(jié)合了衡量經(jīng)營績效的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但財(cái)務(wù)指標(biāo)主要用來考核高層管理者的經(jīng)營績效，非財(cái)務(wù)指標(biāo)用來考核普通員工的操作效果。所有這些考核指標(biāo)只是用于戰(zhàn)術(shù)性的反饋和對短期經(jīng)營的控制，而沒有把經(jīng)營績效同公司的戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來。由此，這往往引起企業(yè)過于注重短期利益、忽視長遠(yuǎn)利益，注重內(nèi)部指標(biāo)、忽視外部指標(biāo)等一系列而導(dǎo)致企業(yè)無法最終實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略目標(biāo)—長遠(yuǎn)利益”的嚴(yán)重后果。

二、文獻(xiàn)綜述

平衡計(jì)分卡起源于1990年，國際知名的會(huì)計(jì)師事務(wù)所——KPMG的研究。Nolan Institute贊助了一個(gè)長達(dá)一年、數(shù)家公司共同贊助的研究計(jì)劃，叫做“未來的組織績效衡量方法”。參與這項(xiàng)研究的人都相信，過分依賴財(cái)務(wù)績效衡量，會(huì)妨礙企業(yè)創(chuàng)造未來經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力。經(jīng)過研究小組的反復(fù)討論，終于發(fā)展出新的系統(tǒng)，打破了傳統(tǒng)只重視財(cái)務(wù)績效衡量的缺失，它包含了四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、企業(yè)學(xué)習(xí)和成長，稱之為平衡計(jì)分卡（The Balanced Scorecard）。

目前，平衡計(jì)分卡被財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)中的近半數(shù)企業(yè)組織采用，而且這一趨勢一直保持強(qiáng)勁勢頭。鑒于平衡計(jì)分卡已經(jīng)被廣泛接受和有效運(yùn)用，《哈佛商業(yè)評論》最近將其列為20世紀(jì)最為有影響力的75個(gè)理念之一。

三、BSC概述

1、概念

BSC是一種全新的戰(zhàn)略性企業(yè)綜合績效評估體系，已經(jīng)發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略性管理體系的基石，代表了國際上最前沿的管理思想。

2、框架

在Kaplan和Norton最初發(fā)表的《The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance》的一文中提出，企業(yè)有效的考核體系應(yīng)關(guān)注四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、企業(yè)學(xué)習(xí)和成長。這四個(gè)方面是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體，它們之間存在著很強(qiáng)的因果關(guān)系，因此必須把這四個(gè)方面有機(jī)地結(jié)合起來。

3、特點(diǎn)

（1）綜合測評。BSC通過使用大量的超前和滯后指標(biāo)來評價(jià)企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn)，特別是超前指標(biāo)的運(yùn)用，可對可能引起的財(cái)務(wù)狀況下降的當(dāng)前活動(dòng)作出提示。而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)從時(shí)間上不夠及時(shí)，當(dāng)從財(cái)務(wù)報(bào)表或季度報(bào)告上發(fā)現(xiàn)銷售額下降時(shí)已為時(shí)太晚。

（2）管理控制。BSC把企業(yè)測評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，清楚地將企業(yè)目標(biāo)展示給管理者，使管理者注意對未來產(chǎn)生影響的活動(dòng)，增強(qiáng)有利于企業(yè)成功的因素對財(cái)務(wù)結(jié)果的推動(dòng)作用。

（3）交流。BSC使員工明白他們的表現(xiàn)會(huì)如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企業(yè)進(jìn)步的日常因素，從而幫助企業(yè)作為一個(gè)整體從管理集團(tuán)到一線員工對外界變化作出更快的響應(yīng)。面對當(dāng)前變化迅速的市場，這一點(diǎn)尤為重要。

四、基于BSC構(gòu)建太保集團(tuán)公司經(jīng)營績效考核體系的分析與研究

本文選取上海一家國有大型企業(yè)——中國太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)公司為代表，試圖以平衡計(jì)分卡的基本方法，對其舊的績效考核體系進(jìn)行重新構(gòu)建和完善。

1、中國太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)公司經(jīng)營績效考核體系的局限性

中國太平洋保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司是在1991年4月成立的中國太平洋保險(xiǎn)公司的基礎(chǔ)上組建而成的保險(xiǎn)投資控股集團(tuán)公司，主營保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。目前總資產(chǎn)約為1200億，是中國第三大保險(xiǎn)集團(tuán)公司。

經(jīng)過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，中國太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)公司的經(jīng)營績效考核體系（主要是指分公司經(jīng)營管理等級(jí)考核辦法）與中國大多數(shù)國有企業(yè)一樣，以一年一度的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核的主要指標(biāo)，并結(jié)合了部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但其分公司主要負(fù)責(zé)人的年薪收入與此考核結(jié)果直接掛鉤。這樣的績效考核體系不可忽視地存在著以下的局限性。

（1）僅以財(cái)務(wù)指標(biāo)為考核體系的局限性。一是以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤判分公司未來的發(fā)展方向。二是當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使分公司過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。三是由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)（如服務(wù)或品質(zhì)）的投資，致使分公司長期處于競爭力不足的狀態(tài)，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化，導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)。四是財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，它們無法有效地衡量最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度期間分公司管理者的行動(dòng)所創(chuàng)造或破壞的大部分價(jià)值。

（2）忽視了其他有助于實(shí)現(xiàn)長期財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵因素。首先，中國太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)公司的客戶方面——投保者，客戶如何看太保？很顯然，公司必須密切關(guān)注客戶的情況，太保的客戶在哪里，客戶的需求是什么，客戶關(guān)心的是什么，而太保能否滿足客戶？這些方面，可通過監(jiān)測客戶滿意度、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶獲利能力等指標(biāo)來獲得及時(shí)的反饋。因?yàn)?，只有客戶獲得滿意，并繼續(xù)和擴(kuò)大在太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)公司的購買，才能擴(kuò)大收入來源，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)前面所述的財(cái)務(wù)目標(biāo)。其次，中國太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)公司的內(nèi)部運(yùn)營方面——太保擅長什么？因?yàn)?，只有提供出色而?yōu)秀的內(nèi)部運(yùn)營，如高效的理賠效率、良好的售后服務(wù)、不斷推出符合市場需求的新產(chǎn)品等，才能不斷地滿足客戶的需求，以吸引和留住目標(biāo)市場的客戶，從而實(shí)現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。為了達(dá)到這些目標(biāo)，必須加強(qiáng)關(guān)注公司產(chǎn)品開發(fā)的能力、業(yè)務(wù)流程改良和革新的效果、售后客戶服務(wù)等方面的指標(biāo)的改善和革新。最后，中國太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)公司的學(xué)習(xí)和成長方面——太保能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？不可否認(rèn)的是，盡管客戶方面和內(nèi)部運(yùn)營方面確認(rèn)了公司當(dāng)前和未來成功的必要因素，但依靠目前的技術(shù)和能力是不大可能實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)方面的長遠(yuǎn)目標(biāo)的，因此必須加強(qiáng)組織的學(xué)習(xí)能力以有助于公司的成長。

2、中國太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)公司實(shí)施BSC的戰(zhàn)略性績效考核體系的設(shè)想

（1）梳理太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略性績效考核體系的因果關(guān)系。作為對傳統(tǒng)績效考核體系的革新，BSC不僅從財(cái)務(wù)視角保持對經(jīng)營績效的關(guān)注，而且還衡量了未來業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的指標(biāo)，因?yàn)檫@兩者之間存在著因果關(guān)系，后者是前者的前期指標(biāo)，通過加強(qiáng)對后者的監(jiān)督，就可以及早掌握前者實(shí)現(xiàn)的可能性。

（2）中國太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)公司實(shí)施BSC的步驟。首先，對憧憬和戰(zhàn)略加以闡明和實(shí)施。對于財(cái)務(wù)目標(biāo)，為了縮小利差損，太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)公司必須就當(dāng)年及中長期內(nèi)必須實(shí)現(xiàn)的利潤達(dá)成一致意見，并就“何為做大”、“何為做強(qiáng)”分解成可具體考核的目標(biāo)。對于不同分公司應(yīng)設(shè)定不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)，總體上可以分為投資、維持和收獲三個(gè)層次。對于客戶方面，需對客戶獲利率、新客戶獲得率、老客戶留存率等指標(biāo)達(dá)成具體目標(biāo)。為了滿足客戶的需要，還需就提供哪些產(chǎn)品（險(xiǎn)類）和服務(wù)的問題上達(dá)成一致意見。

在確認(rèn)了財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)后，就該確定內(nèi)部運(yùn)營方面的目標(biāo)和衡量方法。為了確保財(cái)務(wù)目標(biāo)和滿足客戶的需求，除了繼續(xù)強(qiáng)化核保核賠的控制外，還必須就加強(qiáng)客戶服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率的指標(biāo)達(dá)成一致意見，并就“何為實(shí)現(xiàn)了公司提出的從‘銷售向客戶服務(wù)轉(zhuǎn)變’”分解成具體的可考核的指標(biāo)。這一步需要關(guān)注的是公司成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所必須做好的、持續(xù)改良的、甚至全新的內(nèi)部作業(yè)程序。

其次，對戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量方法進(jìn)行傳播和銜接。為了成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，公司希望每一位員工為實(shí)施戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)，這就必須要求所有的員工知道公司的戰(zhàn)略，表明“公司的戰(zhàn)略要獲得成功，哪些重要的目標(biāo)必須實(shí)現(xiàn)”。一旦全體員工了解了高層目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，他們就能確立局部目標(biāo)來支持公司的戰(zhàn)略。

太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)公司可通過已有的“壽險(xiǎn)信息”、“要聞快報(bào)”、“太平洋保險(xiǎn)報(bào)”等信息渠道進(jìn)行有效的宣傳，必要時(shí)可以把公司戰(zhàn)略和衡量指標(biāo)印成小冊子向員工進(jìn)行分發(fā)，目的在于所有員工能時(shí)時(shí)牢記公司的戰(zhàn)略，把個(gè)人和團(tuán)體的努力如何與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系起來。

再次，把確定計(jì)劃、確定目標(biāo)和對戰(zhàn)略倡議進(jìn)行銜接。前面已經(jīng)闡述了如何確定公司的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，及如何把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效的宣傳，目的使員工個(gè)人和團(tuán)體的局部目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)完全銜接，為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作貢獻(xiàn)。

但僅僅有上述兩點(diǎn)，尚無法保證公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，公司還必需把財(cái)力、物力同戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供戰(zhàn)略資源。

BSC的關(guān)鍵在于它為公司長期戰(zhàn)略與短期年度預(yù)算之間首次架起了溝通的橋梁，長期戰(zhàn)略目標(biāo)不再遙不可及。它不僅僅是戰(zhàn)略發(fā)展部門提供的報(bào)告，也是需要公司全體員工持續(xù)不斷關(guān)注的焦點(diǎn)；而年度預(yù)算也不再局限于短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)的限制，而是作為對長期戰(zhàn)略的年度審議的資源配置手段。

最后，增強(qiáng)戰(zhàn)略性的反饋與學(xué)習(xí)過程。前面三點(diǎn)內(nèi)容，綜合起來就是闡述了如何制定與實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃。但是，要形成一套完整的戰(zhàn)略管理制度，還必須擁有一個(gè)戰(zhàn)略反饋、分析和學(xué)習(xí)的過程。

五、結(jié)論

總而言之，中國國有大型企業(yè)如果要成功實(shí)施BSC系統(tǒng)，首先，要明確實(shí)施BSC系統(tǒng)的目標(biāo)，在公司高層管理者積極參與的作用下，組織一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的項(xiàng)目執(zhí)行小組，并對所有參與者進(jìn)行有效的培訓(xùn)和教育。其次，建立與描述因果關(guān)系戰(zhàn)略圖，確定數(shù)量合適的關(guān)鍵考核指標(biāo)，盡可能地以報(bào)告的形式公布BSC的實(shí)施結(jié)果。最后，把BSC作為企業(yè)組織的組成部分，使其與經(jīng)營管理的過程緊密聯(lián)系起來。只有明確這些關(guān)鍵要素，BSC才能被成功運(yùn)用到企業(yè)的日常管理中，成為評價(jià)企業(yè)體系的重要參考因素。

[1]Robert.S Kaplan、David P.Norton：綜合計(jì)分卡——提高績效的衡量方法[M].中國人民大學(xué)出版社，1992.

[2]弗雷德R.戴維：戰(zhàn)略管理[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2001.

[3]尼利：戰(zhàn)略績效管理：超越平衡計(jì)分卡[M].電子工業(yè)出版社，2004.

[4]秦楊勇、田志寶：平衡記分卡與績效管理[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社，2004.

（責(zé)任編輯：張瓊芳）