延安大學(xué) 王曉軍 喬志杰 劉文霞

幾種營運(yùn)資金管理缺陷的案例分析

延安大學(xué) 王曉軍 喬志杰 劉文霞

在當(dāng)前金融危機(jī)的環(huán)境下，企業(yè)普遍面臨資金短缺的困境，因資金斷鏈而破產(chǎn)的企業(yè)到處都是，加強(qiáng)資金管理，特別是營運(yùn)資金的管理十分重要。本文通過分析企業(yè)營運(yùn)資金管理失敗的案例，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以期提高企業(yè)營運(yùn)資金管理水平。

一、重過程管理，輕目標(biāo)管理

傳統(tǒng)企業(yè)的營運(yùn)資金管理往往是為了管理而管理，在制定管理制度時(shí)不是圍繞營運(yùn)資金的管理目標(biāo)來制定，而是追求管理自身的效果，特別是注重營運(yùn)資金管理過程，而輕視營運(yùn)資金的管理目標(biāo)。營運(yùn)資金的管理目標(biāo)是提高企業(yè)的價(jià)值，追求的是營運(yùn)資金的綜合管理質(zhì)量，而不單單是營運(yùn)資金的風(fēng)險(xiǎn)或成本，更不是營運(yùn)資金管理制度的機(jī)械遵守。現(xiàn)代企業(yè)實(shí)行的是部門化管理，每一個(gè)部門往往都負(fù)責(zé)營運(yùn)資金管理目標(biāo)某一方面，各部門從自身管理責(zé)任出發(fā)管理營運(yùn)資金，只能保證營運(yùn)資金的管理過程較好，難以實(shí)現(xiàn)營運(yùn)資金的管理目標(biāo)。在現(xiàn)實(shí)中主要表現(xiàn)在以下幾方面。

在應(yīng)收賬款的管理中，銷售部門一般負(fù)責(zé)銷售量，而財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)收款。銷售部門為了良好地履行自己的職責(zé)，盡量放寬銷售標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)大銷售收入；而財(cái)務(wù)部門為了減輕收款的壓力，盡量限制銷售部門的賒銷。另一方面銷售部門為了擴(kuò)大自己的銷售業(yè)績(jī)，不斷提出營銷方案，不斷追加營銷費(fèi)用；財(cái)務(wù)部門為了減輕自己的籌資壓力，不斷反對(duì)銷售部門的營銷方案。站在各自職責(zé)的角度上看這個(gè)問題，雙方都較好的履行了自己的職責(zé)，但站在整個(gè)企業(yè)的角度上，企業(yè)整體的目標(biāo)受到傷害。這就是典型輕目標(biāo)管理的后果。

在企業(yè)的存貨采購管理中，采購部門負(fù)責(zé)采購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的物資，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)貨款的支付。采購部門為了履行自己的職責(zé)，往往要提前采購或超量采購，財(cái)務(wù)部門常常對(duì)采購部門的隨時(shí)調(diào)整采購計(jì)劃十分不滿。在采購中存在的最大問題是采購人員吃回扣問題，不僅浪費(fèi)了有限的采購資金，而且采購的物資往往因?yàn)橘|(zhì)次價(jià)高，導(dǎo)致大量的廢品損失。為了限制采購中的營私舞弊行為，很多企業(yè)制定了招標(biāo)采購制度，然而并沒有提高采購營運(yùn)資金的管理質(zhì)量，照樣造成很大的損失浪費(fèi)。這方面的案例很多，比較典型就是格力電器狀告廣州市財(cái)政局政府采購案。

2008年9月，廣州格力電器參與廣州市政府采購中心公開競(jìng)標(biāo)的番禺中心醫(yī)院“門診樓變頻多聯(lián)空調(diào)設(shè)備及其安裝”采購項(xiàng)目。第一輪，格力排名靠前，因?yàn)楦窳Φ膬r(jià)格有優(yōu)勢(shì)。但后來，業(yè)主表示格力的標(biāo)書中，有實(shí)質(zhì)性條款沒有相應(yīng)業(yè)主的要求。經(jīng)專家確認(rèn)，格力被淘汰出局，排名第二的廣東省石油化工建設(shè)集團(tuán)公司中標(biāo)，其中標(biāo)金額比廣州格力足足高了400萬元。事后格力不服。2008年11月，格力電器先是向番禺區(qū)財(cái)政局投訴，在不被支持的情況下；2009年初，格力向番禺區(qū)財(cái)政局的上級(jí)主管部門廣州市財(cái)政局申請(qǐng)復(fù)議；同年9月，廣州市財(cái)政局作出《行政復(fù)議決定書》，認(rèn)為番禺區(qū)財(cái)政局的投訴處理決定使用程序正確，事實(shí)認(rèn)定依據(jù)充分，維持番禺區(qū)財(cái)政局的決定，駁回格力的投訴。

2009年10月，格力電器向廣州市天河區(qū)人民法院提起行政訴訟，要求法院撤銷廣州市財(cái)政局的《行政復(fù)議決定書》，判令市財(cái)政局重新作出具體行政行為。2009年12月31日，天河區(qū)法院駁回了格力對(duì)廣州市財(cái)政局的起訴，認(rèn)為后者不是“本案的適格被告”。

2010年2月1日，在廣東省十一屆人大三次會(huì)議珠海代表團(tuán)的小組討論會(huì)上，列席會(huì)議的格力電器總裁董明珠抓住廣東省委書記汪洋參加審議的機(jī)會(huì)，就格力“廢標(biāo)案”向汪洋鳴不平。董明珠表示，格力的空調(diào)產(chǎn)品肯定比中標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品要好，但當(dāng)格力按要求再走程序的時(shí)候，醫(yī)院方面已經(jīng)在裝空調(diào)了，“在事情未了解之前，這有踐踏《政府采購法》之嫌”。她說：“我要幫政府把這400萬元的損失抓回來。這是政府的、大家的，不是個(gè)人的財(cái)產(chǎn)”。汪洋表示會(huì)過問此事，但不忘提醒對(duì)方“關(guān)鍵在于公理”。其后，格力電器向廣州市中級(jí)人民法院提起上訴，案件還在審理之中。

在該案例中，看起來格力電器占理，但事實(shí)上，格力電器很難在訴訟中獲勝。原因是廣州市財(cái)政局與番禺區(qū)財(cái)政局在招標(biāo)過程中并無過錯(cuò)。格力電器在標(biāo)書有實(shí)質(zhì)性條款沒有響應(yīng)業(yè)主的要求，而根據(jù)評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)沒有響應(yīng)業(yè)主要求就認(rèn)定是廢標(biāo)。評(píng)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是確定的，也是客觀的，評(píng)標(biāo)專家只能以評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)判斷標(biāo)書的質(zhì)量，確定應(yīng)標(biāo)單位的得分，然后根據(jù)得分的高低評(píng)選出入圍單位。這對(duì)于每一個(gè)應(yīng)標(biāo)單位都是公平的。

事實(shí)上問題就出在招標(biāo)采購制度上。本來招標(biāo)采購的目的是為了采購物美價(jià)廉的物資，而現(xiàn)實(shí)中把招標(biāo)采購的目標(biāo)確定為防止采購中的營私舞弊行為。這兩個(gè)目標(biāo)不是等同的，采購人員不營私舞弊是實(shí)現(xiàn)物美價(jià)廉采購目標(biāo)的手段，不是目的。在招標(biāo)采購制度設(shè)計(jì)中忽視了它的目標(biāo)——保證采購價(jià)廉物美的物資。由于把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段當(dāng)成目標(biāo)，最終導(dǎo)致真正的采購目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。本案中政府采購400萬元的浪費(fèi)就是由招標(biāo)采購制度的缺陷造成的。由案例可以看出在營運(yùn)資金的管理中，忽視營運(yùn)資金管理的目標(biāo)，而只強(qiáng)調(diào)營運(yùn)資金的管理過程，或具體管理環(huán)節(jié)，把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段當(dāng)成目標(biāo)，必然起不到應(yīng)有的管理效果。

二、重事后管理，輕事前規(guī)劃

古人云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則敗”，說的是做任何事只有事先規(guī)劃好才會(huì)取得成功，事先不規(guī)劃一定會(huì)失敗。營運(yùn)資金的管理也不例外。企業(yè)要想管理好自己的營運(yùn)資金，就必須要做好營運(yùn)資金的事前規(guī)劃。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)往往不重視營運(yùn)資金的事前規(guī)劃，認(rèn)為企業(yè)不需要投入多少營運(yùn)資金，企業(yè)開始經(jīng)營時(shí)賒欠供應(yīng)商一點(diǎn)材料款，賒欠工人一點(diǎn)工資就可以經(jīng)營了，產(chǎn)品售出后再償還供應(yīng)商與職工，然后再賒欠供應(yīng)商與職工，產(chǎn)品出售后再償還，就這樣一直循環(huán)下去。很多企業(yè)是這樣想的，也是這樣做的，但這種企業(yè)永遠(yuǎn)也不可能做大做強(qiáng)。原因是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，任何一個(gè)行業(yè)的賒銷期限、銷售價(jià)格，賒購數(shù)量與期限是由行業(yè)內(nèi)無數(shù)個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)決定的，個(gè)別企業(yè)只能服從，不能更改。所以每一個(gè)企業(yè)存貨占用的資金，應(yīng)收賬款占用的資金基本是固定的，企業(yè)不投入規(guī)定的營運(yùn)資金就很難在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。如我國醫(yī)藥行業(yè)的賒銷期限一般為三個(gè)月，那么醫(yī)藥企業(yè)的應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率為4次（12÷3），假如一家醫(yī)藥企業(yè)的年?duì)I業(yè)額為12億元，假如不考慮利潤(rùn)因素，則該企業(yè)應(yīng)收賬款應(yīng)占用的資金為3億元（12億元÷4），如果這家醫(yī)藥企業(yè)不投入3億元的應(yīng)收賬款營運(yùn)資金，它就無法取得12億元的營業(yè)收入。

現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)在投資新項(xiàng)目時(shí)，只測(cè)算固定資產(chǎn)投資額，不考慮配套的營運(yùn)資金，等項(xiàng)目建成投產(chǎn)后發(fā)現(xiàn)企業(yè)還缺乏相應(yīng)的營運(yùn)資金。新項(xiàng)目不是不能及時(shí)投產(chǎn)，就是不能滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，更有甚者直到項(xiàng)目已被市場(chǎng)所淘汰，還沒有開始運(yùn)轉(zhuǎn)。營運(yùn)資金投資額與固定資產(chǎn)投資額相比較而言確實(shí)金額較小，但是金額小并不表示它不重要，它是投資項(xiàng)目的一個(gè)有機(jī)組成部分，離開它投資項(xiàng)目就是無法運(yùn)轉(zhuǎn)。

現(xiàn)實(shí)中企業(yè)對(duì)營運(yùn)資金的管理還有一種湊合的管理思想，總認(rèn)為營運(yùn)資金是一種短期需要資金，需要時(shí)臨時(shí)挪借一點(diǎn)。這個(gè)項(xiàng)目需要資金了，先從那個(gè)項(xiàng)目上挪用一點(diǎn)，那個(gè)項(xiàng)目需要資金再從這個(gè)項(xiàng)目上挪用一點(diǎn)，如果哪個(gè)項(xiàng)目也挪不動(dòng)了，就干脆推遲營運(yùn)資金的開支，如果實(shí)在無法推遲，就高價(jià)籌集一點(diǎn)資金?？偸沁@樣應(yīng)付了今天，不管明天。企業(yè)因缺乏對(duì)營運(yùn)資金的事前規(guī)劃管理而導(dǎo)致的失敗案例很有多，比較典型的是雷曼兄弟破產(chǎn)案例。

2008年9月14日，美國政府和華爾街巨頭經(jīng)過艱難談判做出了放棄救援雷曼兄弟公司的痛苦抉擇。次日一早，雷曼提出破產(chǎn)申請(qǐng)。這一美國歷史上最大破產(chǎn)案引發(fā)連鎖反應(yīng)——保險(xiǎn)業(yè)巨頭美國國際集團(tuán)（AIG）以及高盛集團(tuán)、摩根士丹利等大公司深陷困境，從而引發(fā)了震動(dòng)全球的金融危機(jī)。擁有158年歷史的雷曼兄弟公司在美國抵押貸款債券業(yè)務(wù)上連續(xù)40年獨(dú)占鰲頭，但在信貸危機(jī)的沖擊下，公司擁有650億美元抵押貸款相關(guān)的“毒藥資產(chǎn)”在短期內(nèi)價(jià)值暴跌，將公司活活壓垮。事實(shí)上雷曼兄弟公司的商品期貨業(yè)務(wù)、股票業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)的固定收益業(yè)務(wù)運(yùn)營狀況都不錯(cuò)。在2008年之前公司一直是贏利的，直到2008年第二季度公司發(fā)生虧損28.7億美元，是公司1994年上市以來首次出現(xiàn)虧損。僅僅三個(gè)月時(shí)間，雷曼兄弟公司就由虧損走向破產(chǎn)。2008年9月雷曼兄弟公司的賬面資產(chǎn)為6390億美元，負(fù)債為6130億美元。資產(chǎn)負(fù)債狀況沒有表現(xiàn)出大的問題。事實(shí)上美國的五大投資銀行的財(cái)務(wù)狀況都不比雷曼兄弟公司好多少，但唯有雷曼兄弟公司一家破產(chǎn)了，其他投資銀行至少還可以將自己的股權(quán)轉(zhuǎn)讓出去，得到新東家的扶持，雷曼兄弟公司連這樣的機(jī)會(huì)也沒有，最終只能選擇破產(chǎn)倒閉。

與雷曼兄弟公司相比美國第三大投資行美林證券公司的財(cái)務(wù)狀況更糟糕。美林證券2008年第一季度虧損20億美元，2008年第二季度虧損48億美元。但美林證券迅速將自己手中的長(zhǎng)期資產(chǎn)出售，2008年7月美林證券將自己持有20%的彭博資訊股份出售給彭博公司，獲得45億美元現(xiàn)金，其后又出售了金融數(shù)據(jù)服務(wù)公司的股份獲得35億美元，這80億美元的現(xiàn)金大大加強(qiáng)了美林證券的現(xiàn)金支付能力，也避免了自己的破產(chǎn)命運(yùn)。其實(shí)雷曼兄弟公司也曾試圖出售自己的資產(chǎn)籌集資金。2008年7月雷曼兄弟公司計(jì)劃出售其資產(chǎn)管理部門，以獲得80億美元的資金；2008年8月初計(jì)劃出售300億美元的商業(yè)抵押資產(chǎn)和其他證券資產(chǎn)。在與潛在的買家磋商過程中，雷曼兄弟公司認(rèn)為對(duì)方的出價(jià)太低，沒有舍得出售，從而浪費(fèi)了一次絕好的自救機(jī)會(huì)。到了2008年9月金融環(huán)境進(jìn)一步惡化，雷曼兄弟的現(xiàn)金支付壓力進(jìn)一步放大，急于籌集現(xiàn)金的雷曼兄弟再想低價(jià)出售自己的資產(chǎn)時(shí)，已無人問津了，因?yàn)槿巳俗晕?，誰還愿意拿出保命的現(xiàn)金，雷曼兄弟公司只能自食其果了。

雷曼兄弟公司破產(chǎn)倒閉的原因是多方面的。首先，雷曼兄弟的資金配置結(jié)構(gòu)不合理。在6390億美元的總資產(chǎn)中配置了650億美元抵押貸款相關(guān)的“毒藥資產(chǎn)”，占總資產(chǎn)比例為10%。抵押貸款相關(guān)的債券投資的收益是比較高的，但它的風(fēng)險(xiǎn)也較高，特別是在在宏觀金融環(huán)境較差時(shí)，它的風(fēng)險(xiǎn)更高。雷曼兄弟公司沒有及時(shí)降低該種高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的配置比例，是其破產(chǎn)倒閉的直接原因。

其次，雷曼兄弟公司高管對(duì)未來金融形勢(shì)的錯(cuò)誤判斷也是一個(gè)重要原因。2008年7月雷曼兄弟公司計(jì)劃出售其資產(chǎn)管理部門，以獲得80億美元的資金；2008年8月初計(jì)劃出售300億美元的商業(yè)抵押資產(chǎn)和其他證券資產(chǎn)。在與潛在的買家磋商過程中，雷曼兄弟公司認(rèn)為對(duì)方的出價(jià)太低，沒有舍得出售。雷曼兄弟錯(cuò)過這次絕好自救機(jī)會(huì)的原因，估計(jì)是它的高管沒有預(yù)測(cè)到金融危機(jī)會(huì)發(fā)展到如此嚴(yán)重的程度，如果高管當(dāng)時(shí)能謹(jǐn)慎一些，低價(jià)將手中的長(zhǎng)期資產(chǎn)出售，那么雷曼兄弟公司的歷史將會(huì)重寫。

最后，雷曼兄弟公司破產(chǎn)倒閉的根本原因是雷曼兄弟公司沒有對(duì)它的營運(yùn)資金進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃管理。營運(yùn)資金配置比例不合理，說明它的營運(yùn)資金配置規(guī)劃不科學(xué)。出現(xiàn)現(xiàn)金支付困難，還猶豫要不要出售資產(chǎn)來籌集現(xiàn)金資產(chǎn)的情況，本身就說明它的管理缺乏規(guī)劃，沒有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，沒有針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)情況事先制定應(yīng)對(duì)措施，以致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)病急亂投醫(yī)。

三、重單項(xiàng)管理，輕系統(tǒng)化管理

營運(yùn)資金管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)中任何一項(xiàng)資金發(fā)生變動(dòng)都會(huì)影響營運(yùn)資金的管理，而且資金的管理與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的管理是密不可分。傳統(tǒng)的營運(yùn)資金管理中注重單項(xiàng)營運(yùn)資金的管理，而不注重與實(shí)物生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)管理的結(jié)合。往往營運(yùn)資金管理的部門與實(shí)物生產(chǎn)經(jīng)營管理部門是分離的，實(shí)物生產(chǎn)經(jīng)營部門在做相關(guān)的投資與生產(chǎn)決策時(shí)往往不考慮對(duì)營運(yùn)資金的影響，但他們的行為客觀上引起了營運(yùn)資金的變動(dòng)，導(dǎo)致營運(yùn)資金管理出現(xiàn)問題。

雖然財(cái)務(wù)部門一般要負(fù)責(zé)營運(yùn)資金的管理，但事實(shí)上營運(yùn)資金的發(fā)生根本不由財(cái)務(wù)部門控制。企業(yè)中任何一個(gè)部門開展的活動(dòng)都會(huì)引起營運(yùn)資金的變動(dòng)，各部門既然是營運(yùn)資金的發(fā)生人，當(dāng)然就應(yīng)到承擔(dān)營運(yùn)資金的管理任務(wù)。企業(yè)中這種觀念還沒有轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為讓我們業(yè)務(wù)部門管理營運(yùn)資金，那么還要財(cái)務(wù)部門干什么呢？問題是業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)一發(fā)生，營運(yùn)資金跟著就發(fā)生了，在這時(shí)財(cái)務(wù)部門除了承認(rèn)既定的事實(shí)，還能干什么？所以營運(yùn)資金的管理不能單靠財(cái)務(wù)部門管理，要靠企業(yè)的全員管理，要在生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中進(jìn)行管理。管理不是事后反映，管理更主要的是事前規(guī)劃與事中控制。企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃中必然要涉及營運(yùn)資金的收支規(guī)劃，企業(yè)的業(yè)務(wù)控制中必然會(huì)涉及到營運(yùn)資金的控制。這不可能由主觀的部門劃分而分開，事實(shí)上是不可能分開的。

在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)管理中對(duì)企業(yè)營運(yùn)資金的管理沒有形成系統(tǒng)化的管理思想。每一個(gè)部門和每一個(gè)人員沒有認(rèn)識(shí)到自己的營運(yùn)資金管理責(zé)任。在他們行使自己的職權(quán)與履行自己的職責(zé)中只考慮到業(yè)務(wù)后果，沒有考慮財(cái)務(wù)后果。企業(yè)因缺乏系統(tǒng)化的營運(yùn)資金管理而導(dǎo)致的失敗案例很多，比較典型的是巨人集團(tuán)衰敗案。

1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理，主要從事計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)業(yè)務(wù)，當(dāng)年獲利1000萬元。

1992年7月巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)與開發(fā)基地由深圳遷至珠海。1992年9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19億元，史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。公司的業(yè)務(wù)在電腦軟件開發(fā)的基礎(chǔ)上，又增加了房地產(chǎn)與生物工程兩大業(yè)務(wù)。

1993年伴隨西方國家向中國出口計(jì)算機(jī)的禁令失效，國際著名電腦公司大舉進(jìn)入中國，中國的電腦行業(yè)步入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的本行受到重創(chuàng)。就在這一年，巨人集團(tuán)注冊(cè)成立康元公司，主要從事“腦黃金”保健品的生產(chǎn)。1994年8月“腦黃金”投入市場(chǎng)，一炮打響，效益顯著。其后，“腦黃金”等系列保健品成為巨人集團(tuán)的效益亮點(diǎn)。

1994年全國正值房地產(chǎn)熱，史玉柱計(jì)劃耗資12億元，建70層高的巨人大廈以進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)。如果按巨人集團(tuán)當(dāng)時(shí)的資金實(shí)力，根本無法支持巨人大廈所需資金的1/3。但史玉柱認(rèn)為巨人集團(tuán)保健品的利潤(rùn)豐厚，可以為巨人大廈的建設(shè)提供很大一部分資金，資金的缺口通過出售巨人大廈的樓花來解決。原計(jì)劃通過賣樓花籌資4億元，但實(shí)際上通過賣樓花只籌到1.2億元。賣樓花沒有籌集到足夠的資金，巨人集團(tuán)又準(zhǔn)備從銀行貸款，但當(dāng)時(shí)國家已經(jīng)收緊了貨幣政策，再加上巨人集團(tuán)以前除了在銀行進(jìn)行結(jié)算外，與銀行沒有信貸關(guān)系，很少和銀行打交道，突然向銀行張口要貸大筆資金，銀行自然不會(huì)答應(yīng)。在各種資金用完后，只能從生物工程上抽調(diào)資金，由于抽調(diào)過度，導(dǎo)致生物工程缺乏最基本的營運(yùn)資金，從而導(dǎo)致資金徹底斷鏈。巨人大廈還沒建起一半，巨人集團(tuán)就倒塌了。

巨人集團(tuán)雖然是因資金斷鏈而倒閉的，但單從營運(yùn)資金管理角度看，巨人集團(tuán)營運(yùn)資金的管理還是成功的。1994年到1996年，巨人集團(tuán)在生物工程方面非常成功，集團(tuán)效益非常好，每個(gè)月各地子公司都能將款項(xiàng)及時(shí)上交到集團(tuán)公司總部，沒有出現(xiàn)子公司截留資金的現(xiàn)象，也沒有出現(xiàn)各地子公司超期、超額占用資金的現(xiàn)象，這在集團(tuán)公司的資金管理中是很難做到的。

巨人集團(tuán)倒閉的罪魁禍?zhǔn)资桥d建巨人大廈。如果巨人集團(tuán)不興建巨人大廈，巨人集團(tuán)肯定不會(huì)出現(xiàn)突然倒塌的結(jié)果。事實(shí)上巨人集團(tuán)最初決定興建巨人大廈的時(shí)候，當(dāng)時(shí)打算蓋18層，但這個(gè)想法一閃而過，后來出來的方案是蓋38層，工程預(yù)算2億元，工期兩年，所建的房產(chǎn)主要是自用，剩下的一小部分用來出租。后來正趕上全國房地產(chǎn)熱，再加上巨人集團(tuán)也想為珠海市爭(zhēng)光，蓋一座標(biāo)志性建筑物，于是就將樓層提高到70層，當(dāng)時(shí)打電話向香港的設(shè)計(jì)單位咨詢，對(duì)方告知技術(shù)上可行，最后決定蓋70層。改為70層后，預(yù)算增加到12億元，工期延長(zhǎng)為6年。如果巨人集團(tuán)只蓋38層的巨人大廈，巨人集團(tuán)的資金也能夠承受，也不會(huì)出現(xiàn)突然倒塌的局面。

從財(cái)務(wù)管理的視角看，巨人集團(tuán)的倒塌是由固定資產(chǎn)投資管理的失誤而造成的。從上面分析可以看出巨人集團(tuán)對(duì)固定資產(chǎn)的投資管理缺乏系統(tǒng)全面的規(guī)劃，一會(huì)兒建18層，一會(huì)兒建38層，最后又改成建70層。資金預(yù)算也有2億元，增加到6億元，但沒有細(xì)致的籌資規(guī)劃，沒有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)分析，更沒有風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。所以巨人集團(tuán)資金斷鏈的根本原因不是某一單項(xiàng)管理失誤造成的，而是缺乏資金的系統(tǒng)管理所造成的。

四、重自身管理，輕影響因素分析管理

現(xiàn)實(shí)中有很多企業(yè)營運(yùn)資金管理制度很健全，營運(yùn)資金的管理人員素質(zhì)也很高，但是營運(yùn)資金就是管不好。為什么呢？其實(shí)只注重營運(yùn)資金自身的管理是不夠的，也是不可能把營運(yùn)資金管好的。營運(yùn)資金的收支是在經(jīng)營活動(dòng)中發(fā)生的，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)不順暢時(shí)，營運(yùn)資金的流動(dòng)也肯定是不順暢的。如企業(yè)銷售的產(chǎn)品已經(jīng)落令過時(shí)，難以售出，即使售出也難以及時(shí)將款項(xiàng)收回來時(shí)，企業(yè)的營運(yùn)資金的運(yùn)營就肯定會(huì)出問題。

要管好營運(yùn)資金，首先就要管好影響營運(yùn)資金的因素，如市場(chǎng)的開拓、產(chǎn)品的開發(fā)、營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、誠信企業(yè)文化的建設(shè)等。企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)好了，市場(chǎng)銷路打開了，經(jīng)銷商會(huì)不請(qǐng)自到。由于你的產(chǎn)品銷路好，經(jīng)銷商有利可圖，經(jīng)銷商手里提著現(xiàn)金往你的企業(yè)里送，企業(yè)還會(huì)愁貨款的回收嗎？企業(yè)還要愁自己的營運(yùn)資金管理嗎？正是由于企業(yè)不注重營運(yùn)資金的影響因素分析管理，現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)在營運(yùn)資金管理中走了不少的彎路。企業(yè)的貨款收不回來，制定了很多貨款回收的激勵(lì)政策，并對(duì)相關(guān)的貨款回收人員制定大量的貨款回收任務(wù)，完不成任務(wù)的進(jìn)行處罰。結(jié)果貨款也沒收回來，員工的積極性也“罰”沒了。真是越管越亂，越管營運(yùn)資金越緊張?，F(xiàn)實(shí)中不注重營運(yùn)資金影響因素的分析管理，從而導(dǎo)致企業(yè)資金斷鏈而破產(chǎn)倒閉的企業(yè)很多，其中比較典型的是三株集團(tuán)由輝煌到瞬間衰落瓦解案。

1994年吳炳新以30萬元注冊(cè)資金成立了山東三株實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司，主要從事三株口服液等保健品的生產(chǎn)。就是這個(gè)不起眼的小公司創(chuàng)造了中國保健品行業(yè)最輝煌的歷史，然而它的輝煌沒有持續(xù)多久就迅速衰落瓦解了。

三株的輝煌時(shí)刻。從1994至1996年的短短三年間，三株銷售額從1個(gè)多億躍至80億元；從1993年底30萬元的注冊(cè)資金到1997年底48億元的公司凈資產(chǎn)。三株在全國所有大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)了600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處，吸納了15萬銷售人員。迅速崛起的三株不僅達(dá)到了自身發(fā)展的頂峰時(shí)刻，更創(chuàng)造了中國保健品行業(yè)史上的記錄，其年銷售額80億的業(yè)績(jī)至今在業(yè)內(nèi)仍然無人可及。

三株的瞬間衰落瓦解。正如其迅速崛起一樣，三株的失敗，來得是那樣突然。時(shí)至今日，人們?nèi)匀粸橹駠u不已。在三株的高速發(fā)展階段，產(chǎn)品宣傳開始出現(xiàn)大量冒用專家名義、夸大功效、詆毀同行的言語。種種夸大功效、無中生有、詆毀對(duì)手的事件頻頻發(fā)生。單在1997年上半年，三株公司就因“虛假廣告”等原因而遭到起訴10余起。三株也因此被部分地方衛(wèi)生部門吊銷藥品批準(zhǔn)文號(hào)。

1996年6月，湖南常德漢壽縣退休老人陳伯順在喝完三株口服液后去世，其家屬隨后向三株公司提出索賠，財(cái)大氣粗的三株公司則拒絕給予任何賠償，堅(jiān)決聲稱是消費(fèi)者自身問題。遭到拒絕后陳伯順家屬一張狀紙將三株公司告上法院。1998年3月，法院一審宣判三株敗訴后，20多家媒體炮轟三株，引發(fā)了三株口服液的銷售地震，4月份（即審判后的第二個(gè)月）的三株口服液銷售額就從上年的月銷售額2億元下降至幾百萬元，15萬人的營銷大軍，被迫削減為不足2萬人，生產(chǎn)經(jīng)營陷入空前災(zāi)難之中。1999年3月，法院終審判決三株公司獲勝，但此時(shí)三株帝國已經(jīng)陷入全面癱瘓狀態(tài)。三株的200多個(gè)子公司停止，絕大多數(shù)工作站和辦事處全部關(guān)閉，全國銷售基本停止，6000名生產(chǎn)員工放假回家，庫存積壓價(jià)值7億元。到了2002年底，三株口服液因國家政策停止銷售，僅余十幾個(gè)小產(chǎn)品苦苦支撐。

創(chuàng)造三株輝煌奇跡的原因是多方面的，但成功的營運(yùn)資金管理是它取得輝煌成績(jī)的一個(gè)重要原因。成功的營運(yùn)資金管理是支撐三株輝煌奇跡的血脈。在當(dāng)時(shí)風(fēng)云變幻、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的國內(nèi)保健品市場(chǎng)上保持強(qiáng)勁氣勢(shì)的企業(yè)并非三株公司一家，但與三株公司規(guī)模不差上下的幾家保健品公司的日子并不好過。當(dāng)時(shí)廣東某大企業(yè)生產(chǎn)的一種保健品，其市場(chǎng)占有率處在全國前列，但該企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)卻不樂觀，有20多億元的貨款無法回籠，嚴(yán)重拖了企業(yè)發(fā)展的后腿。而三株公司當(dāng)時(shí)的資金平均周轉(zhuǎn)期為30天，這在國內(nèi)企業(yè)是少有的，比國際平均水平的45天還要少15天。三株公司資金運(yùn)營的卓有成效首先得益于其成功的市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，這是資金良性運(yùn)轉(zhuǎn)的基本前提。當(dāng)三株公司正式創(chuàng)建并開始開發(fā)自己的產(chǎn)品時(shí)，便一改求助于經(jīng)銷商的傳統(tǒng)做法而把目光直接對(duì)準(zhǔn)了消費(fèi)者，迅速在全國各地建立起自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。三株公司在市場(chǎng)啟動(dòng)階段繞過經(jīng)銷商，并非要拋開經(jīng)銷商，而是不讓經(jīng)銷商卡脖子。如果走傳統(tǒng)的推銷路子，讓產(chǎn)品經(jīng)過批發(fā)和零售兩個(gè)環(huán)節(jié)才能到達(dá)消費(fèi)者手中，銷售回款在零售商那里沉淀一段時(shí)間，在批發(fā)商那里再沉淀一段時(shí)間，資金回籠速度勢(shì)必降低，這將嚴(yán)重影響公司的產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)的深度開發(fā)。因而三株公司沒有“推銷”的概念，只有“做市場(chǎng)”的概念，一旦打開市場(chǎng)，經(jīng)銷商便不請(qǐng)自來，主動(dòng)要求代銷三株公司的產(chǎn)品。三株公司的成交原則是一律現(xiàn)金交易，否則免談。由于產(chǎn)品本身旺銷，經(jīng)銷商有利可圖，自然也能爽快接受。就這樣，三株公司牢牢控制了資金的主動(dòng)權(quán)，有力地支持了企業(yè)的快速發(fā)展，創(chuàng)造了三株的輝煌奇跡。

那么三株公司又是如何瞬間衰落瓦解的呢？正是“成也蕭何敗也蕭何”，三株公司靠成功的產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)取得驕人的營運(yùn)資金管理成果，然后依靠強(qiáng)有力的資金后盾支持了公司的快速發(fā)展；而三株公司取得輝煌成功后就驕傲自滿了，不注重產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)了，最可怕的是不注重消費(fèi)者的利益了，不注重公司的信譽(yù)了。為了擴(kuò)大銷售，將自己的產(chǎn)品吹夸成保治百病的靈丹妙藥，讓消費(fèi)者屢屢上當(dāng)受騙，最后導(dǎo)致了命案官司，讓自己的信譽(yù)一掃落地。從此三株公司的產(chǎn)品銷售不出去，貨款回收不回來，沒錢支付員工工資，沒錢重新市場(chǎng)營銷，資金徹底斷鏈，只好工人放假，生產(chǎn)停止，營銷停止。三株公司自己搬起石頭砸了自己的腳。

由此案例可以看出，成功的生產(chǎn)經(jīng)營管理是營運(yùn)資金管理成功的前提條件，失敗的生產(chǎn)經(jīng)營管理是營運(yùn)資金管理失敗的根本原因。那種只注重營運(yùn)資金自身管理，而不考慮生產(chǎn)經(jīng)營對(duì)營運(yùn)資金管理的影響，注定是要失敗的。

五、重查處管理，輕改進(jìn)管理

企業(yè)營運(yùn)資金管理中不怕發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，只怕發(fā)現(xiàn)問題后不解決問題，導(dǎo)致問題越來越大，最后發(fā)展到無法收拾的局面?，F(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)也積極檢查營運(yùn)資金管理中存在的問題，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問題往往要在整個(gè)企業(yè)內(nèi)通報(bào)批評(píng)，并對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰，有時(shí)甚至是重罰，以引起相關(guān)責(zé)任人的重視，杜絕同類問題再次發(fā)生。但往往該類問題下次照常發(fā)生，不是相關(guān)責(zé)任人不重視該類問題，而是企業(yè)沒有找到引起問題發(fā)生的根本原因，沒有對(duì)癥下藥，只是被問題的表面現(xiàn)象所迷惑，以罰代管。

企業(yè)發(fā)生營運(yùn)資金管理問題后本應(yīng)認(rèn)真分析發(fā)生問題的原因，對(duì)找到的直接原因再進(jìn)一步分析，分析它發(fā)生的原因是什么，以此類推層層深入，直到找到導(dǎo)致問題發(fā)生的根本原因，然后再以根本原因?yàn)榍腥朦c(diǎn)采取措施。只有這樣才能透過問題的表面現(xiàn)象，看到問題的本質(zhì)，才能從根本上解決問題。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人很難做到這一點(diǎn)，往往是問題出現(xiàn)在哪個(gè)部門，就處罰哪個(gè)部門的相關(guān)人員，根本不問他們有沒有責(zé)任，下級(jí)人員只能聽從，不得申辯。

發(fā)現(xiàn)問題后處罰相關(guān)人員的目的是為了解決問題，而不是為了處罰而處罰，不明原因的處罰不僅不利于問題的解決，而且還會(huì)導(dǎo)致問題進(jìn)一步惡化?，F(xiàn)在很多企業(yè)的資金管理制度變成了罰款制度，制度的所有條款都與罰款聯(lián)系在一起。制定這樣制度的目的是為了預(yù)防問題的發(fā)生，但制度的很多罰款條款是莫名其妙的，根本不可能預(yù)防問題的發(fā)生，因?yàn)楹芏嗵幜P條款是預(yù)防問題發(fā)生的可能條件，而不是預(yù)防問題發(fā)生的必然條件。

在營運(yùn)資金管理領(lǐng)域經(jīng)常發(fā)生現(xiàn)金被貪污、挪用，下級(jí)私設(shè)小金庫，下級(jí)截留應(yīng)上交上級(jí)的資金的等問題。企業(yè)發(fā)現(xiàn)這類問題后不是認(rèn)真分析原因，制定相應(yīng)的對(duì)策，而是以處罰代替。其實(shí)問題根本沒有解決，只是把問題暫時(shí)隱藏起來，等到問題堆積到一定程度，必然會(huì)給企業(yè)帶來致命的損傷。企業(yè)因這方面的原因破產(chǎn)倒閉的也很多，其中比較經(jīng)典的是巴林銀行破產(chǎn)倒閉案。

1995年2月，具有230多年歷史、在世界1000家大銀行中按核心資本排名第489位的英國巴林銀行宣布倒閉，這一消息在國際金融界引起了強(qiáng)烈震動(dòng)。巴林銀行1763年創(chuàng)建于倫敦，它是世界上首家商業(yè)銀行。它既為投資者提供資金和有關(guān)建議，又像一個(gè)商人一樣自己做買賣，也像其他商人一樣承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。由于善于變通，富于創(chuàng)新，巴林銀行很快就在國際金融領(lǐng)域獲得巨大的成功。它的業(yè)務(wù)范圍也非常廣泛：無論是到剛果提煉鐵礦，從澳大利亞販運(yùn)羊毛，還是開掘巴拿馬運(yùn)河的項(xiàng)目，巴林銀行都可以為之提供貸款。由于巴林銀行在銀行業(yè)中的卓越貢獻(xiàn)，巴林銀行的經(jīng)營者先后獲得了五個(gè)爵位。

巴林銀行的倒閉是由于該行在新加坡的期貨公司交易形成巨額虧損引發(fā)的。1992年新加坡巴林銀行期貨公司開始進(jìn)行金融期貨交易不久，前臺(tái)期交易員里森，同時(shí)也是后臺(tái)結(jié)算主管即開立了“88888”賬戶。開戶表格上注明此賬戶是新加坡巴林期貨公司的誤差賬戶，只能用于沖銷錯(cuò)帳，但這個(gè)賬戶卻被用來進(jìn)行交易，甚至成了里森賠錢的隱藏所。里森通過指使后臺(tái)結(jié)算操作人員在每天交易結(jié)束后和第二天交易開始前，在“88888”賬戶與巴林銀行的其他交易帳戶之間做假賬進(jìn)行調(diào)整，里森反映在總行其他交易賬戶上的交易始終是盈利的，而把虧損掩蓋在“88888”賬戶上。里森作為一個(gè)交易負(fù)責(zé)人，曾經(jīng)通過大阪股票交易所，東京股票交易所和新加坡國際金融交易所買賣日經(jīng)225股票指數(shù)期貨和日本政府債券期貨，從中賺取微薄的差價(jià)。由于差價(jià)有限因此交易量很大，通過這種風(fēng)險(xiǎn)較低的差價(jià)交易，也一度為巴林銀行賺取了巨額的利潤(rùn)。

自1994年下半年起，里森為了掩蓋交易中的操作錯(cuò)誤，未經(jīng)授權(quán)違規(guī)大規(guī)模買賣日經(jīng)225股票指數(shù)期貨和日本政府債券期貨，但由于對(duì)日本市場(chǎng)未來發(fā)展前景的判斷失誤，造成重大損失。里森當(dāng)時(shí)認(rèn)為日本股票指數(shù)將會(huì)上漲，而債券的價(jià)格將會(huì)下跌，所以大舉買入日經(jīng)225股票指數(shù)，賣出日本政府債券期貨，而事實(shí)上日本的股票指數(shù)大幅下跌，債券價(jià)格大幅上升，與他的預(yù)期剛好相反。直到1995年2月24日，巴林銀行因被追交保證金，才發(fā)現(xiàn)里森期貨交易賬面損失4億至4.5億英鎊，約合6億至7億美元，已接近巴林銀行集團(tuán)本身的資本和儲(chǔ)備之和。2月26日，英格蘭銀行宣布對(duì)巴林銀行進(jìn)行倒閉清算，尋找買主。2月27日，東京股市日經(jīng)指數(shù)再急挫664點(diǎn)，又令巴林銀行的損失增加了2.8億美元。截至1995年3月2日，巴林銀行虧損額達(dá)9.16億英鎊，約合14億美元。3月5日，國際荷蘭集團(tuán)與巴林銀行達(dá)成協(xié)議，接管其全部資產(chǎn)與負(fù)債，更名為巴林銀行有限公司。3月9日，此方案獲英格蘭銀行及法院批準(zhǔn)。至此，巴林銀行230年的歷史終于畫上了句號(hào)。

擁有230年歷史的巴林銀行的破產(chǎn)主要是由交易員里森的錯(cuò)誤造成的，但正如里森事后所說的：“有一群人本來可以揭穿并阻止我的把戲，但他們沒有這么做。我不知道他們的疏忽與罪犯級(jí)的疏忽之間界限何在，也不清楚他們是否對(duì)我負(fù)有什么責(zé)任。但如果是在任何其他一家銀行，我是不會(huì)有機(jī)會(huì)開始這項(xiàng)犯罪的?！睆睦锷脑捴形覀兛梢钥闯?，里森所犯的錯(cuò)誤，巴林銀行的高管早就可以制止的，正是由于巴林銀行的高管早已察覺了里森的錯(cuò)誤而沒有及時(shí)制止與糾正這些錯(cuò)誤，才導(dǎo)致了巴林銀行悲慘的結(jié)局。事實(shí)上在里森開設(shè)“88888”的“錯(cuò)誤賬戶”幾周之后，倫敦總部就通知里森停止使用這一賬戶，但倫敦總部并沒有將這一賬戶取消掉，仍然默許了它的存在，這為里森后來做假賬調(diào)整利潤(rùn)與隱藏虧損提供了機(jī)會(huì)。如果倫敦總部當(dāng)時(shí)直接取消掉“88888”這一賬戶，巴林銀行的結(jié)局肯定與現(xiàn)在不同。

從制度上看，巴林銀行最根本的問題在于交易與清算兩種不相容的職務(wù)沒有分離。里森在1992年去新加坡后，任職巴林銀行新加坡期貨交易部兼清算部經(jīng)理。作為一名交易員，里森本來應(yīng)做的工作是代巴林銀行客戶買賣衍生性商品，并替巴林銀行從事套利這兩種工作，基本上是沒有太大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)榇筒僮鳎L(fēng)險(xiǎn)由客戶自己承擔(dān)，交易員只是賺取傭金，而套利行為亦只賺取市場(chǎng)間的差價(jià)。例如里森利用新加坡及大阪市場(chǎng)極短時(shí)間內(nèi)的不同價(jià)恪，替巴林銀行賺取利潤(rùn)。一般銀行給予其交易員持有一定額度的風(fēng)險(xiǎn)部位的許可，但為防止交易員將其所屬銀行暴露在過多的風(fēng)險(xiǎn)中，這種許可額度通常定得相當(dāng)有限。而通過清算部門每天的結(jié)算工作，銀行對(duì)其交易員和風(fēng)險(xiǎn)部位的情況也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森卻一人身兼交易與清算二職。

事實(shí)上，在里森抵達(dá)新加坡前的一個(gè)星期，巴林銀行內(nèi)部曾有一個(gè)內(nèi)部通訊，對(duì)此問題可能引起的大災(zāi)難提出關(guān)切。但此關(guān)切卻被忽略，以至于里森到職后，同時(shí)兼任交易與清算部門的工作。如果里森只負(fù)責(zé)清算部門，如同他本來被賦予的職責(zé)一樣，那么他便沒有必要、也沒有機(jī)會(huì)為其他交易員的失誤行為瞞天過海，也就不會(huì)造成最后不可收拾的局面。由此案例可以看出在營運(yùn)資金管理中查出問題很重要，但及時(shí)解決問題更重要，只是查處而不解決，不及時(shí)彌補(bǔ)管理上的漏洞，照樣很危險(xiǎn)。

［1］王化成：《財(cái)務(wù)管理教學(xué)案例》，中國人民大學(xué)出版社2001年版。

［2］張先治：《財(cái)務(wù)分析》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2005年版。

（編輯 李寒珺）