上海立信會計學(xué)院 徐 亞

基于EVA的商業(yè)銀行價值創(chuàng)造型管理會計體系構(gòu)建

上海立信會計學(xué)院 徐 亞

隨著世界經(jīng)濟的一體化，我國商業(yè)銀行面臨著國內(nèi)和國際兩個市場的競爭挑戰(zhàn)，其經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，僅僅外抓重點行業(yè)、重點客戶、重點產(chǎn)品和重點地域是遠遠不夠的，還應(yīng)該加強內(nèi)部管理。做到內(nèi)部對財務(wù)的合理性、效率、標準和程序進行準確分析和把握，把創(chuàng)造價值的責(zé)任和權(quán)利有效地分解落實到位，利用信息確定項目、部門、產(chǎn)品和客戶的盈利能力，建立一個現(xiàn)代化商業(yè)銀行，關(guān)鍵是要構(gòu)建價值創(chuàng)造型管理會計體系，而衡量價值創(chuàng)造的一個重要指標就是經(jīng)濟增加值（EVA）。

一、我國商業(yè)銀行管理會計應(yīng)用現(xiàn)狀

國外商業(yè)銀行管理會計體系從20世紀80年代開始建設(shè)，從最初的管理信息系統(tǒng)（MIS）到21世紀開始使用采用的“商業(yè)智能”系統(tǒng)，管理會計已經(jīng)成為商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的核心工具之一。雖然近年來我國商業(yè)銀行開始重視管理會計的應(yīng)用問題，但由于我國商業(yè)銀行開始實施管理會計系統(tǒng)較晚，與國外先進商業(yè)銀行相比仍較為落后。

（一）信息系統(tǒng)基礎(chǔ)落后 會計系統(tǒng)的本質(zhì)是一個信息系統(tǒng)，銀行管理會計系統(tǒng)既為計劃、控制、決策和業(yè)績評價部門提供信息，也需要財務(wù)會計、信貸管理、資產(chǎn)管理和統(tǒng)計部門為其提供用以評價信貸風(fēng)險、市場風(fēng)險及產(chǎn)品部門經(jīng)營業(yè)績的外部金融市場、宏觀政策、行業(yè)和同業(yè)經(jīng)營等有關(guān)信息。而目前國內(nèi)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)還相當(dāng)薄弱，不但許多經(jīng)營管理需要的外部市場信息難以收集，就連銀行內(nèi)部的金融電子化工作也還很不完善，亟待加強。

（二）成本風(fēng)險管理欠缺 管理會計特別注重對成本的分析和管理，商業(yè)銀行管理會計更有其獨特的要求。我國商業(yè)銀行成本管理主體較少、范疇較窄且管理部位偏后，缺乏資本投入管理的自我約束，導(dǎo)致業(yè)務(wù)規(guī)模盲目擴大，機構(gòu)網(wǎng)點擴張過快，這既給銀行的成本控制帶來困難，也造成經(jīng)營效率和效益低下，并蘊含大量經(jīng)營風(fēng)險。

（三）業(yè)績評價體系單一 一個有效而合理的業(yè)績評價體系，不僅有利于使個人或部門的努力得到承認，而且也有利于管理人員對資源配置和風(fēng)險控制的恰當(dāng)管理。而我國商業(yè)銀行目前采用單一的業(yè)績評價指標是不完善的，難以準確度量產(chǎn)品、部門、客戶對銀行價值創(chuàng)造的貢獻，不利于形成完善的商業(yè)銀行內(nèi)部激勵約束和財務(wù)資源配置機制。

（四）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格難以確定 恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價格對于提高管理會計的運行效果至關(guān)重要，而內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格確定的實質(zhì)是資源的合理分配。如何確定銀行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格的種類，規(guī)范調(diào)整審查內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的程序和權(quán)限，以及如何進行資金營運資產(chǎn)的分配、非盈利性資產(chǎn)成本的分配以及壞賬準備金的分配等問題，都是非常重要而棘手的。

二、EVA在價值創(chuàng)造型商業(yè)銀行管理會計體系中應(yīng)用的必然性分析

EVA（Economic Value Added，即經(jīng)濟增加值）起源于剩余收益理論，其提出和推廣是由美國斯特恩－斯圖爾特管理咨詢公司（Stern StewartCo.）進行的。EVA是衡量經(jīng)濟組織價值和財富創(chuàng)造的度量標準。從數(shù)量角度說，EVA等于稅后凈營業(yè)利潤減去債務(wù)和股本成本后的余額，是全部資本收益補償全部資本成本后的經(jīng)濟利潤。傳統(tǒng)業(yè)績評價方法忽視了股權(quán)資本成本，而EVA考慮了企業(yè)所有投入資金的資本成本，是比較成熟的且較具綜合性的評估企業(yè)業(yè)績的指標。它反映了一個公司在經(jīng)濟意義而非會計意義上是否盈利，反映出公司營運的真實情況及股東價值的創(chuàng)造或毀損程度。

（一）銀行會計體系不斷發(fā)展的必然要求 管理會計和財務(wù)會計構(gòu)成了現(xiàn)代會計理論與實踐的兩大分支。財務(wù)會計是對外會計，負責(zé)企業(yè)經(jīng)濟事項的確認、計量、記錄和報告；管理會計是對內(nèi)會計，負責(zé)為企業(yè)管理層提供預(yù)測、決策、控制、評價等相關(guān)信息，以促進內(nèi)部經(jīng)營管理水平的提高和經(jīng)濟效益增長。新企業(yè)會計準則實施后，在財務(wù)會計領(lǐng)域已經(jīng)基本實現(xiàn)了和國際慣例的接軌，但是管理會計理論與實踐發(fā)展相對較慢，特別是銀行業(yè)管理會計發(fā)展遠落后于財務(wù)會計，管理會計在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的重要作用沒有得以充分發(fā)揮，應(yīng)用效果也沒有得到充分體現(xiàn)。隨著銀行會計體系的不斷發(fā)展，必然要構(gòu)建價值創(chuàng)造型管理會計體系。

（二）強化對資金成本管理的必然要求 銀行不同于一般的企業(yè)，其產(chǎn)品主要是貨幣資金，整個銀行經(jīng)營的過程就是通過吸收和發(fā)放資金運作以及提供高附加值的知識服務(wù)來獲取收益的過程。因此，任何一項銀行業(yè)務(wù)的開展都與資金成本密不可分。但傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系無法很好地反映資金成本對收益的影響程度，由于EVA考慮了所有的成本，通過EVA體系的實施則能為銀行業(yè)務(wù)的開展提供全面的依據(jù)，更有利于銀行以EVA為價值創(chuàng)造目標的管理。

（三）實現(xiàn)財務(wù)精細化管理的必然要求 我國商業(yè)銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)遍布全國，雖然對外來看各個機構(gòu)屬于一個整體，但由于規(guī)模太大，統(tǒng)一的財務(wù)核算不可能實施，只能將財務(wù)核算權(quán)限分散到各個層級中，勢必造成資源的浪費和影響商業(yè)銀行整體的財務(wù)信息結(jié)果的精確性和及時性。因此，商業(yè)銀行財務(wù)集中改革是建設(shè)價值創(chuàng)造型管理會計體系的首要任務(wù)，必須轉(zhuǎn)變原有的粗放式財務(wù)管理模式，運用成熟的現(xiàn)代管理會計方法和工具，將以“塊”為主的財務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤皸l塊結(jié)合”的精細化管理模式，做到規(guī)模越大，核算越細，努力增強價值創(chuàng)造能力。目前，國際先進銀行和我國部分領(lǐng)先商業(yè)銀行已經(jīng)建成或正在探索建立財務(wù)精細化管理體系，以實現(xiàn)分產(chǎn)品、分部門、分機構(gòu)、分客戶業(yè)績價值管理。分產(chǎn)品、分部門等分部業(yè)績報告已經(jīng)不僅是預(yù)算評價等內(nèi)部管理的基礎(chǔ)，也成為對外信息披露的重要組成部分。實行財務(wù)精細化管理已經(jīng)成為體現(xiàn)銀行治理水平的重要標志。

（四）提高銀行規(guī)模效率的必然要求 我國商業(yè)銀行存在一種“規(guī)模無效率”現(xiàn)象，限制了銀行獲利能力和市場業(yè)績，從而導(dǎo)致了管理的無效率。EVA業(yè)績評價體系可以根據(jù)常年的“面板”數(shù)據(jù)來測算處于不同地域環(huán)境、運作不同業(yè)務(wù)品種的銀行以及實施不同職能的銀行部門的實際風(fēng)險系數(shù)，因而為重組無效率的部門、整合不贏利的業(yè)務(wù)，提高規(guī)模效率提供了可靠依據(jù)。

（五）合理進行產(chǎn)品定價的必然要求 內(nèi)部管理中很重要的一部分就是加強對財務(wù)資源的管理：一個是商品價格，另一個是商品成本。只有進行合理定價，控制成本，才能達到利潤最大化的目標。長期以來，商業(yè)銀行的產(chǎn)品價格，特別是存貸款利率受到嚴格管制，商業(yè)銀行既沒有進行產(chǎn)品定價的自主權(quán)，也沒有這方面的經(jīng)驗積累，如何確定商業(yè)銀行產(chǎn)品的成本和價格，既影響到內(nèi)部責(zé)任會計制度的實施效果，也將直接關(guān)系到這些產(chǎn)品是否有競爭力和盈利能力。因此，要做到合理定價，就需要正確確定商業(yè)銀行產(chǎn)品的成本，需要應(yīng)用成本性態(tài)分析、作業(yè)成本制、本量利分析、責(zé)任會計制度等管理會計手段和方法，建立一種以EVA為核心、以價值創(chuàng)造為目的的管理會計體系。

三、以EVA為核心的商業(yè)銀行價值創(chuàng)造型管理會計體系完善建議

隨著我國與世界經(jīng)濟一體化程度的日益加深，來自國外的同業(yè)競爭壓力越來越威脅到我國商業(yè)銀行的生存與發(fā)展，國外銀行科學(xué)有效的經(jīng)營管理、先進的業(yè)績考評體系等形成了強大的綜合競爭力。EVA作為評價現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營績效的核心指標，是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域先進的經(jīng)營管理理念之一，以EVA為基礎(chǔ)的績效評價體系和激勵約束體系的有效性已被國際眾多現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理實踐所證實，其為這些企業(yè)的快速發(fā)展、穩(wěn)健運營和價值創(chuàng)造提供了不竭的機制性動力。

（一）推行價值創(chuàng)造型管理會計體系下的全面預(yù)算管理制度 在價值創(chuàng)造型管理會計體系下，全面預(yù)算管理是多維度、全過程、全要素的預(yù)算管理，即以價值創(chuàng)造為核心，在繼續(xù)強化對分支機構(gòu)的預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，編制以產(chǎn)品、部門為預(yù)算單元的“分條”預(yù)算，形成“條塊結(jié)合”的精細化預(yù)算管理模式，從而將價值創(chuàng)造的任務(wù)和目標傳導(dǎo)到商業(yè)銀行的每一級機構(gòu)、每一個部門和每一個產(chǎn)品，最終形成奔向價值創(chuàng)造目標的管理合力。

推行全面預(yù)算管理制度，強化預(yù)算管理，對于明確和實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)各機構(gòu)和部門的工作，控制商業(yè)日常的經(jīng)營管理活動，以及考核各機構(gòu)、部門和產(chǎn)品的盈利能力，都具重要意義。主要包括：一是管理體系內(nèi)容全面。對于商業(yè)銀行而言，涉及存款、貨款、資金、中間業(yè)務(wù)等各項金融產(chǎn)品及其財務(wù)收支情況，以及全行營業(yè)費用、資本性支出等內(nèi)容，從而全面反映商業(yè)銀行未來某一時期的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果以及投資決策。二是管理的參與主體全面。預(yù)算的執(zhí)行者應(yīng)親自參與預(yù)算的編制，從基層開始，自下而上逐級綜合平衡，提高預(yù)算的精確度。

（二）建立價值創(chuàng)造型管理會計體系下的業(yè)績評價機制 要保證實現(xiàn)預(yù)算目標，獲得價值的穩(wěn)定增長，就要有一個與全面預(yù)算管理制度相配套的業(yè)績評價機制。我國商業(yè)銀行建立綜合業(yè)績評價制度就是將結(jié)果（利潤和現(xiàn)金流量的財務(wù)目標）和原因（顧客和員工的滿意度）聯(lián)系在一起，從財務(wù)維度（Financial）、顧客維度（Customers）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)和成長（Learning and Growth）等四個方面全面評價經(jīng)營業(yè)績戰(zhàn)略實施系統(tǒng)。需要注意的是，要完成這樣的業(yè)績評價，必須在對產(chǎn)品、機構(gòu)、部門和客戶進行明確定義的基礎(chǔ)上，借助內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、成本分攤制度、責(zé)任會計制度等管理會計手段和工具，依托計算機信息技術(shù)才能實現(xiàn)。而這一業(yè)績評價是否有效，關(guān)鍵在于能否調(diào)動各責(zé)任部門的積極性，激勵其為完成銀行的整體目標而努力。如果沒有強有力的激勵作為保障，即使計劃再周詳，核算再精確，控制再嚴密，考核再嚴格，也只能事倍功半，達不到預(yù)期效果。為此，要建立以責(zé)任利潤為中心的考核和激勵機制，每年下達計劃時，緊緊圍繞利潤這個中心，按月考核，并將干部任免、人員分流、個人收入分配、費用管理和利潤的實現(xiàn)密切掛鉤，才能按照價值創(chuàng)造的原則進行取舍，從而推進管理會計工作的順利開展。

平衡計分卡的引入就是一個較為可行的選擇?？ㄆ仗m和諾頓（1992年）提出平衡計分卡的觀念，是以實現(xiàn)公司愿景（Vision）和戰(zhàn)略（Strategy）為核心而開發(fā)的一套策略性的績效評估工具，在商業(yè)銀行的績效管理中應(yīng)用平衡計分卡，可以依照以下步驟有序進行：

第一，建立分層考核體系。建立分層考核體系，目的是對不同級別的分支行、不同性質(zhì)的崗位實施客觀的、準確的績效評價尺度?？梢钥紤]按照資產(chǎn)負債規(guī)模、獲利能力、機構(gòu)人員等因素，將分支行員工劃分成不同的級別。

第二，實行崗位目標責(zé)任制。針對每一個崗位或團隊，定出詳細的職責(zé)目標要求，建立以崗位目標為核心的責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的考核和分配新機制。一般而言，可以根據(jù)本行的年度目標分解，基于上年的狀況商定一個增加額，并考慮到經(jīng)濟環(huán)境的變化因素適當(dāng)調(diào)整；規(guī)定考核期限和回顧時期（Timed），視崗位情況而具體規(guī)定是按季度、半年還是年度考核。

第三，對平衡計分卡的四個方面進行權(quán)重分配并選取關(guān)鍵業(yè)績指標。平衡計分卡四方面的指標權(quán)重應(yīng)根據(jù)商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而有所側(cè)重。

（三）確立價值創(chuàng)造型管理會計體系下的內(nèi)部資源配置機制

恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價格對于提高管理會計的運行效果至關(guān)重要，而內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格確定的實質(zhì)是資源的合理分配。財務(wù)資源配置體系的構(gòu)建思路是以超額的EVA增量作為激勵的關(guān)鍵變量，結(jié)合商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標，區(qū)分業(yè)務(wù)種類進行差異化激勵；對當(dāng)前不創(chuàng)造EVA或EVA創(chuàng)造不充足但關(guān)乎全行核心競爭力提升和可持續(xù)發(fā)展能力的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，進行專項激勵費用配置；設(shè)立類似紅利銀行的“獎金池”制度，對薪酬分配進行適當(dāng)調(diào)節(jié)。建立統(tǒng)一的內(nèi)部資金交易中心，獲取存款的責(zé)任中心在獲取存款后將存款按照內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格賣給內(nèi)部資金交易中心，貸款責(zé)任中心進行貸款發(fā)放時所需要的資金不再無償，只能從資金交易中心購買資金。我們可以通過以下兩種方式將市場機制引入銀行內(nèi)部，提高對貸款發(fā)放的約束，同時調(diào)動存款的積極性，將內(nèi)部資源配置和價值創(chuàng)造有機結(jié)合起來：

（1）引導(dǎo)內(nèi)部經(jīng)營資源向價值創(chuàng)造能力強的區(qū)域和產(chǎn)品傾斜：可以經(jīng)濟增加值為依據(jù)，堅持“誰創(chuàng)造價值大，誰使用資源多”的原則，使有限的資源流向EVA較高的區(qū)域。同時，實行資源與產(chǎn)品業(yè)績掛鉤的管理模式，使其向創(chuàng)造價值大的產(chǎn)品傾斜，通過進一步優(yōu)化內(nèi)部資源配置結(jié)構(gòu)，提高資源的使用效率和效益。

（2）引導(dǎo)內(nèi)部費用資源向價值創(chuàng)造貢獻大的機構(gòu)、部門和個人傾斜。一是采用標準化配置與差別化配置相結(jié)合原則，通過對不同區(qū)域經(jīng)濟和金融環(huán)境分析，制定與本行區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的差別化與標準化相結(jié)合的營業(yè)費用配置機制；二是在準確界定和滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對營業(yè)費用最低需求的前提下，強化價值配置導(dǎo)向，支持重點業(yè)務(wù)與重點產(chǎn)品發(fā)展；三是根據(jù)經(jīng)營形勢和市場環(huán)境變化，細化配置要素，突出市場競爭力評價原則，充分發(fā)揮資源配置保障、激勵的杠桿功能。

（四）完善價值創(chuàng)造型管理會計體系下的成本分攤制度 成本分攤是指將特定會計期間內(nèi)發(fā)生的各項成本，向成本分析對象（客戶、產(chǎn)品、機構(gòu)等）進行分攤，以充分反映其應(yīng)承擔(dān)的成本信息。國內(nèi)商業(yè)銀行分支機構(gòu)龐大、人員眾多，要將多個不同的成本項目和巨額的間接費用從總行逐層分解到分行、支行，將非業(yè)務(wù)部門的費用分解到產(chǎn)品、客戶和業(yè)務(wù)單位，這將是一個艱巨而復(fù)雜的過程。商業(yè)銀行管理會計的成本分攤不同于一般制造企業(yè)。銀行成本主要是期間費用，銀行成本的分攤主要是期間費用的分攤，各項費用依據(jù)其與業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可劃分為直接成本和間接成本。其中直接成本是指直接用于產(chǎn)品銷售或業(yè)務(wù)活動的費用支出，如業(yè)務(wù)宣傳費、業(yè)務(wù)招待費、廣告費等;間接成本是指那些雖然沒有直接用于產(chǎn)品銷售或業(yè)務(wù)活動，但間接支持產(chǎn)品或業(yè)務(wù)活動正常運轉(zhuǎn)的費用支出，如租金、水電費等。因此，可以通過以下方式完善成本分攤制度：

第一，調(diào)整成本分攤流程，提高分攤結(jié)果的準確性。現(xiàn)有的成本分攤方法沒有從成本發(fā)生的源頭入手對費用進行分解。在目前的管理方式下，部門的成本是最容易取得的，所以現(xiàn)有的分攤方法是最先取得部門的成本，然后再分攤到條線和產(chǎn)品，相當(dāng)于先得到了總成本，再按照一定的參數(shù)分攤到明細產(chǎn)品上。筆者認為最理想的做法是：通過一定的方法先得到產(chǎn)品的準確成本，再按照產(chǎn)品和部門、條線的對應(yīng)關(guān)系得到條線和部門的成本。

第二，加強對分攤結(jié)果的運用，為成本分攤提供原動力。盡管利用成本核算分攤體系可得到層級、條線、責(zé)任中心和產(chǎn)品的成本分攤結(jié)果，但在商業(yè)銀行現(xiàn)行的層級式管理架構(gòu)下，對層級的效益評價始終是最主要的，對條線、責(zé)任中心、產(chǎn)品的效益評價始終處于從屬地位，因而對其進行盈利性分析將只能是形式上的，并未在企業(yè)資源配置上發(fā)揮作用，這將成為成本核算與分攤工作準確性提高的障礙。而事實上，商業(yè)銀行要在經(jīng)營中立于不敗之地，精細化的成本管理是必需的。因此，成本核算與分攤管理會計方法會隨著銀行業(yè)內(nèi)部專業(yè)化經(jīng)營改革的深入而日趨完善并將充分發(fā)揮其重要作用。

四、結(jié)論

商業(yè)銀行價值創(chuàng)造型管理會計體系的建設(shè)要經(jīng)歷一個逐步探索、逐步完善的過程。到目前為止，已經(jīng)有幾家商業(yè)銀行進行了一些探索，如上海浦東發(fā)展銀行從2003年開始實施管理會計項目，建設(shè)基于責(zé)任會計、以內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格、全面成本分攤和風(fēng)險資本分攤為主要內(nèi)容的績效分析和評價體系；光大銀行從2003年底開始實施管理會計項目，在財務(wù)會計、成本核算、分產(chǎn)品分客戶盈利分析、資產(chǎn)負債管理等方面進行了探索和實踐；工商銀行的成本管理會計項目——業(yè)績價值管理系統(tǒng)（PVMS）于2004年11月正式在全行投入使用；交通銀行管理會計項目一期也已在全行全面上線，為經(jīng)營管理提供了公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品、公司客戶成本核算和盈利分析模式。但這是一項艱巨的工程，離成熟運用還有一定的距離，我們要不斷加強銀行成本核算制度的建設(shè)，憑借信息科學(xué)技術(shù)，建立多位體的成本核算平臺，進一步依托成本核算體系，建立以經(jīng)濟利潤為核心的績效評價體系和激勵機制，以逐步實現(xiàn)我國銀行的全面成本核算和管理，進一步完善價值創(chuàng)造型管理會計的體系。

［1］吳曉靈：《構(gòu)建商業(yè)銀行價值創(chuàng)造型管理會計體系，提升中資銀行的競爭力》，《中國金融》2006年第22期。

［2］劉琳：《商業(yè)銀行構(gòu)建價值創(chuàng)造型管理會計體系探討》，《經(jīng)濟師》2009年第4期。

［3］毛洪濤：《業(yè)績管理會計研究》，西南財經(jīng)大學(xué)出版社2007年版。

［4］郁國培：《應(yīng)構(gòu)建以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的商業(yè)銀行績效評價體系》，《財經(jīng)科學(xué)》2007年第3期。

［5］薛煒：《論業(yè)績價值管理在我國商業(yè)銀行中的運用》，《金融叢論》2005年第10期。

（編輯 劉 姍）