李書婷

（山西金融職業(yè)學(xué)院，山西 太原 030008）

家族企業(yè)中“外部繼承”模式下的繼承問題研究

李書婷

（山西金融職業(yè)學(xué)院，山西 太原 030008）

在現(xiàn)代中國，家族企業(yè)作為企業(yè)存在的主要形式之一，為經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展起著重要的作用。進(jìn)入21世紀(jì)以來,隨著家族企業(yè)換代接班問題越來越迫切，對(duì)家族企業(yè)傳承問題的研究也自然成為學(xué)術(shù)研究的重點(diǎn)和熱點(diǎn)。文章通過對(duì)中外家族企業(yè)代際傳承模式的探究,發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)已經(jīng)把目光投向職業(yè)經(jīng)理人。

家族企業(yè)；外部繼承；職業(yè)經(jīng)理人

從2010年5月起爆發(fā)的“國美之爭”日前暫時(shí)告一段落，從各項(xiàng)媒體報(bào)道的信息來看，國美之爭的戲劇性與復(fù)雜性可見一斑，尤其呈現(xiàn)出前所未有的綜合性與縱深性。在“道德之爭”、“法律之爭”、“權(quán)益之爭”等幾重爭奪的外衣之外，體現(xiàn)的是職業(yè)經(jīng)理人和家族企業(yè)的生死對(duì)抗，它再一次把家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系推到風(fēng)口浪尖上。那么，家族企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該把繼承的接力棒交到職業(yè)經(jīng)理人手上？雙方如何建立互信關(guān)系？如何更好地利用職業(yè)經(jīng)理人的才干來更好地發(fā)展家族企業(yè)？

一、家族企業(yè)“外部繼承”的分類和前提條件

理論上，“外部繼任者”分為企業(yè)人和外來人。當(dāng)家族內(nèi)部沒有合適的繼任者時(shí)，在任者通常會(huì)把視線放在家族外部人身上，即外來人。企業(yè)內(nèi)部的非家族成員稱之為企業(yè)人，他們在企業(yè)中的工作經(jīng)驗(yàn)已有數(shù)年之久，與企業(yè)主建立了比較熟悉和親密的關(guān)系。所以比外來人更易得到企業(yè)主的信任和委任。與企業(yè)主多年共事的經(jīng)歷，使得他們更容易體會(huì)企業(yè)主原有的經(jīng)營理念；由于跟員工們共事，所以更容易在接任后與同事形成和睦的上下級(jí)關(guān)系，建立良好的企業(yè)氛圍。

外來人作為選拔繼承人的方式之一，意指在外部聘請的職業(yè)經(jīng)理人。一般情況下，當(dāng)企業(yè)管理出現(xiàn)嚴(yán)重問題或者企業(yè)內(nèi)部管理人才缺乏時(shí)，企業(yè)主才會(huì)選擇從職業(yè)經(jīng)理人市場挑選經(jīng)理人來接手企業(yè)。目前，我國職業(yè)經(jīng)理人市場欠發(fā)達(dá)，絕大部分家族企業(yè)很難選拔出優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，因此對(duì)于我國的家族企業(yè)來講，這種方式風(fēng)險(xiǎn)大，成功率相對(duì)較小。

美國學(xué)者福山認(rèn)為,職業(yè)化管理并不適合華人企業(yè)。他認(rèn)為華人社會(huì)缺乏信任度,華人企業(yè)家只信任有血緣關(guān)系的親屬,對(duì)家族和家族以外的人抱有疑慮,所以很難形成職業(yè)經(jīng)理人階層,也就發(fā)展不成大企業(yè)。

然而在現(xiàn)代中國，雖然很多企業(yè)會(huì)選擇子承父業(yè)這種繼承方式，但企業(yè)繼承方式開始呈現(xiàn)多樣化。在一些情況下，企業(yè)會(huì)考慮選擇引進(jìn)或者提拔職業(yè)經(jīng)理人的方式來繼承企業(yè)。

1.家族企業(yè)第二代主觀排斥接班。很多富二代面對(duì)繼承問題呈現(xiàn)出心理負(fù)擔(dān)重、壓力大的問題。社會(huì)輿論給富二代造成了很多負(fù)面影響。大多數(shù)人把富二代的成績歸結(jié)為父輩的庇蔭，如果表現(xiàn)不盡如人意或者把企業(yè)做垮了，別人就會(huì)指責(zé)他們是敗家子。所以，很多富二代選擇自己獨(dú)立創(chuàng)業(yè)來證明自己的實(shí)力。

2.家族企業(yè)第二代缺乏接班能力。我國家族企業(yè)的第一代企業(yè)家最初創(chuàng)業(yè)所處的市場環(huán)境在今天已經(jīng)發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變。最初的機(jī)會(huì)主義市場時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的是新的市場競爭格局，個(gè)人決策速度已經(jīng)不是企業(yè)制勝關(guān)鍵。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的確立、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，這些內(nèi)外部環(huán)境的變化對(duì)家族企業(yè)的第二代繼承人的能力和素質(zhì)形成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。然而，寄希望于在第二代中迅速培養(yǎng)出高屋建瓴、運(yùn)籌帷幄的企業(yè)家往往是缺乏現(xiàn)實(shí)支撐的。

3.家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人出于對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的綜合考慮，已經(jīng)意識(shí)到家族企業(yè)用人機(jī)制上的任人唯親對(duì)企業(yè)發(fā)展所形成的巨大障礙。任人唯親→排斥異己→人才流失→人才匱乏→經(jīng)營不善→家族危機(jī),這種家族企業(yè)特有的現(xiàn)象將其競爭優(yōu)勢喪生殆盡。因此，任人唯親而非任人唯才是一種導(dǎo)致企業(yè)失敗的家族治理模式。面對(duì)競爭激烈的市場環(huán)境,企業(yè)主個(gè)人獨(dú)斷式的決策可能脫離實(shí)際，從而造成投資或經(jīng)營方針的重大失誤。因此，就需要家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人,將決策權(quán)下放,發(fā)揮董事會(huì)群體決策的優(yōu)勢，更好地迎接挑戰(zhàn)。

二、家族企業(yè)中“外部繼承”模式下出現(xiàn)的問題

（一）家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間的互信不足

當(dāng)前的家族企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人缺乏互信，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的決策層（以老板為核心的家族）與經(jīng)營層（以職業(yè)經(jīng)理人為核心的團(tuán)隊(duì)）之間的權(quán)力紛爭不斷，由面對(duì)外部競爭轉(zhuǎn)向內(nèi)部權(quán)力爭奪。如國美的“黃陳之爭”，這些都體現(xiàn)了他們對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的極端不信任。其主要表現(xiàn)在：

1.排斥感。家族成員有居高臨下的優(yōu)越感和根深蒂固的排斥觀念，職業(yè)經(jīng)理人身居高位，扮演打工者的角色，缺乏親密感和信任感。雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，使職業(yè)經(jīng)理人難以融入家族企業(yè)，加劇了雙方的排斥感。

2.有職無權(quán)。家族企業(yè)怕放權(quán)會(huì)失去控制，敏感授權(quán)后的風(fēng)險(xiǎn)成本，在幕后操縱、插手和干涉大小事務(wù)。家族成員背后不遵循制度越級(jí)指揮，甚至帶頭動(dòng)搖職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)威，凌駕在管理制度之上。職業(yè)經(jīng)理人名義上被委以重任，但有名無實(shí)、有職無權(quán)，成了被推上前臺(tái)的擺設(shè)。

（二）文化上的繼承性不足

職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)老板和主要管理人員在思想認(rèn)識(shí)上的沖突，本質(zhì)是兩種企業(yè)文化的沖突。家族企業(yè)的老板及公司主要成員信奉的是一種家族倫理價(jià)值觀，例如，強(qiáng)調(diào)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的依附關(guān)系、崇拜以及對(duì)父業(yè)子承的信仰等；而職業(yè)經(jīng)理人信奉的是現(xiàn)代企業(yè)管理理念，例如強(qiáng)調(diào)互信、對(duì)市場變化的及時(shí)回應(yīng)以及關(guān)注企業(yè)社會(huì)責(zé)任、技術(shù)變革等。兩種企業(yè)文化的沖突對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的打擊往往是致命的，所以，職業(yè)經(jīng)理人的職場命運(yùn)在初入家族企業(yè)之時(shí)或許就已注定了。

（三）職業(yè)經(jīng)理人的“短期效應(yīng)”

長期行為與短期效應(yīng)成為職業(yè)經(jīng)理人工作開展、經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行的絆腳石。家族企業(yè)家對(duì)于財(cái)富的持續(xù)發(fā)展和可持續(xù)繼承，特別是對(duì)于子孫后代對(duì)于財(cái)富的繼承與享受，使得職業(yè)經(jīng)理人的誕生和存在、經(jīng)營管理工作的開展進(jìn)退維谷。

三、對(duì)策分析

（一）職業(yè)經(jīng)理人要對(duì)自己做好角色定位

企業(yè)主選擇職業(yè)經(jīng)理人助力家族企業(yè)，能有效為企業(yè)補(bǔ)充新的外部智力資源，這是促進(jìn)家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)第二次飛躍的重要支撐。令人遺憾的是，很多職業(yè)經(jīng)理人難以處理好同家族企業(yè)主的關(guān)系，缺乏正確的角色定位，致使雙方的關(guān)系出現(xiàn)瑕疵，在處理企業(yè)經(jīng)營管理問題時(shí)，暗自較量、互不相讓，以至于升級(jí)為公開對(duì)立甚至對(duì)簿公堂，給企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展造成極大的障礙。

作為一名職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該對(duì)自己的身份、地位、權(quán)責(zé)范圍有明確的認(rèn)識(shí)和掌控。他作為企業(yè)的外聘力量，主要是協(xié)助企業(yè)主管理經(jīng)營企業(yè)。因此，職業(yè)經(jīng)理人就類似于企業(yè)主為自己的企業(yè)找的“管家”。這種角色定位滿足了一些企業(yè)主引入職業(yè)經(jīng)理人的初衷，他們希望職業(yè)經(jīng)理人像一位恪盡職守的管家一樣，為其負(fù)責(zé)管理企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營事項(xiàng)。

而對(duì)于一些正處于規(guī)模擴(kuò)張、拓展市場的企業(yè)來講，企業(yè)主在企業(yè)的創(chuàng)辦和初期發(fā)展階段，已經(jīng)對(duì)自己的決策能力胸有成竹。如果企業(yè)主在不斷制定各項(xiàng)決策的同時(shí)，要兼顧決策的執(zhí)行，顯然是分身乏術(shù)。他們需要一個(gè)得力的干將，可以全方位地領(lǐng)會(huì)他的決策精神和內(nèi)涵，為其決策的執(zhí)行保駕護(hù)航。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理人的理解和執(zhí)行能力需要接受巨大的考驗(yàn)，他們需要把企業(yè)主的戰(zhàn)略決策付諸于實(shí)踐，而在決策的制定方面唯企業(yè)主是從，從而避開了“決策權(quán)”這個(gè)雷區(qū)。

同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該在日常管理的同時(shí)未雨綢繆，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，預(yù)測企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)地提醒企業(yè)主，為企業(yè)主提供有效適宜的解決方案，同樣可以贏得企業(yè)主的青睞和認(rèn)可。

（二）建立老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的互信關(guān)系

雙方需要在統(tǒng)一一致的價(jià)值觀念下，找到與企業(yè)文化和理念的契合點(diǎn)。其次，在責(zé)任、權(quán)力、利益、風(fēng)險(xiǎn)全方位統(tǒng)一的條件下，為共同的利益各盡其責(zé)。企業(yè)主追求的是企業(yè)價(jià)值最大化，而職業(yè)經(jīng)理人在合理的薪酬基礎(chǔ)上，追求的是一個(gè)展現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，去實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。職業(yè)經(jīng)理人自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過程同企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步是同步的。企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人只有意識(shí)到這個(gè)共同點(diǎn)，才能共同發(fā)力、實(shí)現(xiàn)雙贏。

（三）建設(shè)和諧的企業(yè)文化

當(dāng)前，職業(yè)經(jīng)理人和家族成員之間因?yàn)楦鞣N利益關(guān)系相互排斥，企業(yè)發(fā)展缺乏和諧氛圍。家族企業(yè)應(yīng)重視和諧企業(yè)文化的建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的組織和人際關(guān)系氛圍，以情留人。讓職業(yè)經(jīng)理人感受到組織的關(guān)懷和尊重，產(chǎn)生歸屬感，從而轉(zhuǎn)化為積極的工作動(dòng)力，為企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步盡一己之力。

［1］郭躍進(jìn).家族企業(yè)經(jīng)營管理［M］.北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002.

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1673-0046（2011）03-0070-02