廣東金融學院會計系 陳寧

我國零售業(yè)的對外開放之路，以1992年7月起推行零售業(yè)對外試點及2004年12月起根據(jù)加入WTO的承諾全面開放零售業(yè)這兩個時點最具代表性。彭玲(2006)指出，外資大型零售企業(yè)有其遍布全球的進貨渠道、先進的管理理念、統(tǒng)一的物流配送體系、先進的供應鏈管理模式等優(yōu)勢，因此在國內(nèi)形成了一條高效的供應鏈，使其在新一輪擴張中具有更大的運營和價格優(yōu)勢，從而對國內(nèi)本土零售企業(yè)的生存和發(fā)展形成巨大威脅。何明坷、王浩雄(2006)指出，在零售業(yè)已經(jīng)完全國際化的時候，我國的物流業(yè)卻處于發(fā)展相對滯后的時期，這使得物流成為零售業(yè)突破與成功的關鍵。

1 零售企業(yè)物流績效的界定

1.1 零售企業(yè)物流

利維、韋茨(2003)指出，零售企業(yè)物流是一個有組織地管理商品流的過程，該商品流從商品的供給源頭即供應商一直延續(xù)到公司的內(nèi)部加工功能，存儲和運輸，最終再到商品被售出并送抵顧客手中。因此，零售企業(yè)物流屬于一種微觀物流，根據(jù)伯曼、埃文斯(2007)的觀點，它有八個主要的目標：使得特定的物流活動滿足成本效益原則；營造輕松準確的下單氛圍；縮短訂貨與接收商品之間的時間；協(xié)調(diào)各供應商；維持適當?shù)拇尕浰?；加快商品發(fā)往銷售場地的時間；以令顧客滿意的方式快速處理訂單；定期與其他供應鏈上成員的合作及溝通；有效處理退貨；監(jiān)督物流業(yè)績；擁有備用計劃。

1.2 零售企業(yè)的物流績效

由于企業(yè)本身有多重目標，甚至會相互矛盾，因此，績效是一個反映不同利益相關者利益的多維概念。Sterling 和 Lambert(1985)指出在設計與評價物流系統(tǒng)時，成本和顧客服務應該成為兩個最重要標準，即對物流活動進行組織與管理的最重要指標。對于零售企業(yè)的物流而言，成本是企業(yè)對其進行的投入，顧客服務則是這一成本的最終產(chǎn)出。與此觀點相似的是付亞和、許玉林(2003)提出的將成本與顧客服務看作全面物流績效分析的兩大維度，兼顧短期與長期績效。零售企業(yè)的物流績效可因此被界定為企業(yè)為滿足顧客需求對物流運作進行組織和管理的效率和效果。

2 績效評價的平衡模式

在20世紀初的生產(chǎn)管理階段，企業(yè)的主要目標是提高生產(chǎn)效率，從而追求利潤最大化，投資報酬率等財務指標是企業(yè)最關心的內(nèi)容。因此，以杜邦分析法為代表的各種財務模型被用以評價企業(yè)績效。財務模型中的數(shù)據(jù)可以從會計報表中直接獲取或計算而得，從而避免模型數(shù)據(jù)被人為調(diào)整，具有較高的可比性和可操作性。然而其缺點也很明顯。第一，僅僅以財務指標衡量企業(yè)業(yè)績會成為管理者短期化行為的誘因；第二，單純使用財務模型衡量企業(yè)業(yè)績，而業(yè)績又與激勵相關，這會導致管理者忽視全局而采用對其部門最優(yōu)的決策；第三，由于財務模型中所用數(shù)據(jù)來自于財務報表，而財務報表是基于歷史成本原則的，因此并不能準確地預測未來績效發(fā)展狀況，更難以為未來績效的改進提供線索。

平衡模式主張以非財務指標來補充財務指標的不足，是對財務模式的一種修正。20世紀80年代后期出現(xiàn)企業(yè)利益相關者理論，認為企業(yè)中有包括投資者、經(jīng)理人、供應商、顧客、員工及政府部門等許多利益相關者。企業(yè)的目標不僅僅是為企業(yè)所有者創(chuàng)造最大價值，而是為企業(yè)所有的利益相關者創(chuàng)造價值最大化。丁君鳳、田建芳(2005)提出企業(yè)績效評價體系的評價主體應拓展至各利益相關者，企業(yè)績效評價要追求不同利益相關者之間的平衡以及企業(yè)長期目標和短期目標之間的平衡。

平衡計分卡是一種典型的采用平衡模式對企業(yè)績效進行評價的方法。作為一種綜合性的績效評價方法，平衡記分卡就如何獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢建立起一個包括財務、顧客、內(nèi)部流程、學習和成長四個方面的績效評價指標體系。周建立等(2003)分析了這四方面之間的關系：企業(yè)從財務角度考慮是否為股東創(chuàng)造了價值，而財務成功則有賴于為顧客創(chuàng)造價值以及維持穩(wěn)定持久的股東價值。內(nèi)部關鍵流程有利于創(chuàng)造顧客價值，只有在內(nèi)部關鍵流程表現(xiàn)良好的基礎上，才有可能將為顧客創(chuàng)造的價值轉化為股東的價值。學習和成長指標有利于改善內(nèi)部運作，提高企業(yè)效率，更好地滿足顧客需求，使顧客滿意度上升，從而導致市場份額增加，最終改進財務指標。平衡模式引入了非財務指標，比財務指標更加及時，有利于控制企業(yè)日常經(jīng)營活動，在解釋企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和控制戰(zhàn)略實施過程上也較財務模型有效。除此之外，非財務指標也更有利于提高信息的可理解性。

3 零售企業(yè)物流績效評價的平衡模式

魏琴、方強(2005)指出，不同的企業(yè)或者部門由于其使命不同，所選擇的利益相關者也不相同，從而產(chǎn)生了不同的平衡記分卡結構。卡普蘭、阿特金森(1999)認為，平衡記分卡的四個方面應被看作是一個模型而不是一種約束，在實踐中，有可能需要增加一個或多個方面。零售企業(yè)物流系統(tǒng)的特點，在平衡計分卡中除了可采用財務、內(nèi)部流程、顧客、創(chuàng)新與成長四方面之外，還應加入“社會責任”。屈曉華(2003)認為，企業(yè)的社會責任通常指企業(yè)通過制度與行為所體現(xiàn)的對員工、合作伙伴、顧客及國家等利益相關者所履行的各種義務和責任，它既有法律、行政等方面的強制性義務，也有道德方面的自愿行為。零售企業(yè)的物流活動對社會責任的承擔主要體現(xiàn)在環(huán)保方面。在構建物流績效評價模型的時候，必須考慮到環(huán)保壓力。

3.1 財務方面

企業(yè)投資者均追求通過企業(yè)經(jīng)營獲取經(jīng)濟效益，這也是債權人，乃至公眾期待的結果。零售企業(yè)屬于盈利性機構，創(chuàng)造利潤是其與生俱來的重要目標。首先，物流活動的績效提高對提高零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響將最終反映在其財務績效的增長上；其次，投資者期望通過在物流資產(chǎn)上的投資獲取回報，故在評價物流績效時必須考慮流動資產(chǎn)周轉及固定資產(chǎn)的投資報酬指標；第三，在企業(yè)銷售收入一定的情況下，若能節(jié)約物流成本則相當于幫助企業(yè)增加利潤，故成本控制也是需要考慮的指標。綜上，在財務方面必須要包括資產(chǎn)應用指標、盈利指標以及成本控制指標。

3.2 顧客方面

顧客是零售企業(yè)的利潤源泉，顧客滿意度是零售企業(yè)得以生存和謀求發(fā)展的基本條件。零售企業(yè)的物流只有通過不斷滿足顧客不同層次的需求，才能實現(xiàn)價值。在買方市場的前提下，物流的服務過程，從存儲、裝卸、搬運到包裝與配送都可能成為顧客決策購買行為的衡量條件。零售企業(yè)的物流績效需通過其為顧客所提供的優(yōu)質(zhì)物流服務，并贏得顧客滿意度和忠誠度所體現(xiàn)。因此，在顧客方面必須要包括物流服務質(zhì)量與顧客滿意度兩個指標。

3.3 內(nèi)部流程方面

宋華(2007)指出，盡管信息系統(tǒng)本身并不能增進物流績效，但良好的物流信息管理系統(tǒng)能夠改善物流管理活動，降低物流成本，從而提高物流績效。因此，零售企業(yè)的物流流程影響到其物流效率和效果，內(nèi)部流程方面的評價重點應包括從存儲、裝卸、搬運到包裝與配送各物流功能子系統(tǒng)的運行績效，此外還需包括評價物流信息系統(tǒng)水平和運作績效的指標。

3.4 創(chuàng)新與成長

創(chuàng)新與成長指標的設置是為了評價企業(yè)在物流運作上的長期競爭力。為求在長期的競爭中獲取優(yōu)勢，零售企業(yè)必須要不斷完善現(xiàn)有物流服務質(zhì)量，開發(fā)新的物流服務模式，整合物流發(fā)展的思路與方法。而這種不斷反思、改善與創(chuàng)新的能力則會影響物流企業(yè)的長期價值。在創(chuàng)新與成長指標上，必須包括對物流人員能力素質(zhì)的評價、內(nèi)部學習環(huán)境指標以及物流創(chuàng)新能力評價幾方面。

3.5 社會責任

對于零售企業(yè)的物流運作來說，如何減少污染，改善環(huán)境是不可忽視的問題，也成為了企業(yè)在獲取利潤之余所被期望承擔的主要社會責任，這關系到企業(yè)與政府、社區(qū)或是各環(huán)保組織的關系，以及在顧客或潛在顧客心目中的形象。因此在社會責任的評價上必須考慮到企業(yè)在環(huán)境保護、資源利用以及能源消耗上的指標。

在評價零售企業(yè)的物流績效時，上述五方面互相作用，體現(xiàn)了物流的驅動因素與最終結果之間的關系。財務方面體現(xiàn)物流以獲得回報為最終目標；顧客方面所評價的顧客滿意度及其引致的顧客忠誠度最終也會體現(xiàn)為財務回報；內(nèi)部流程上試圖通過評價通過高效物流降低成本、提高回報，從而改善財務績效的可能性；至于創(chuàng)新與成長、社會責任兩個方面則是為前面三個方面提供支持，作為推動的力量存在。

4 建立物流績效目標體系

物流績效目標體系需要從企業(yè)的物流戰(zhàn)略出發(fā)，界定企業(yè)所期望的物流活動成果及其績效驅動因素，并將這些驅動因素關聯(lián)為一個目標體系。零售企業(yè)的物流戰(zhàn)略并不是孤立地存在于企業(yè)物流管理之中，它是企業(yè)戰(zhàn)略的一個有機組成部分?；诓煌瑧?zhàn)略的零售企業(yè)也有不同的績效目標。

4.1 成本領先戰(zhàn)略指導下的物流績效目標

采用成本領先戰(zhàn)略的零售企業(yè)希冀通過取得總成本領先的地位而在同行業(yè)的競爭中處于優(yōu)勢?？咸亍W馬爾(2004)指出奉行成本領先戰(zhàn)略的零售企業(yè)常常被描述為“尋找更注重價格而不是形象和創(chuàng)新的顧客”的企業(yè)。該類企業(yè)會選擇整合物流環(huán)節(jié)、優(yōu)化物流系統(tǒng)、減少物流浪費、提高物流效率并將降低成本、提高投資回報率作為物流績效的目標。

4.2 差異化戰(zhàn)略指導下的物流績效目標

采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)通過向顧客提供具備特色的商品與服務，從而建立競爭優(yōu)勢。李誠(2007)認為，零售企業(yè)的差異化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在通過不同于大眾零售企業(yè)的商品組合與服務使顧客獲得超額價值，并支付溢價。因此對于這類企業(yè)而言，主要的戰(zhàn)略目標不是成本，而是改進物流服務質(zhì)量，盡可能滿足顧客的需求。

4.3 集中化戰(zhàn)略指導下的物流績效目標

采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)著眼于一個特定的市場空間，為這一市場內(nèi)的顧客提供定制服務，其核心在于能夠對目標客戶群提供比競爭對手更好的服務。集中化戰(zhàn)略分為成本集聚戰(zhàn)略和差異化集聚戰(zhàn)略。物流績效目標因實施集中化戰(zhàn)略的零售企業(yè)選擇的不同集中化戰(zhàn)略而設定為降低成本，提高投資回報率或是改進服務。

5 結語

本文在考慮零售企業(yè)物流系統(tǒng)特點的前提下，對績效評價的平衡模式進行了拓展，兼顧財務指標和非財務指標，并對不同戰(zhàn)略的零售企業(yè)物流績效評價構建了不同的績效目標體系。本文所做分析的根本目的是為零售企業(yè)物流績效評價的實踐做出參考，在今后的研究中，可在此基礎上進一步構建不同物流模式下的零售企業(yè)物流績效評價模型，并對此進行實證檢驗，根據(jù)實證結果做出進一步修正。

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