據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2011年3月底，通過乳制品生產(chǎn)許可審查的乳品企業(yè)為643家，不足審查前乳企總數(shù)的70%，未通過審核和停產(chǎn)整改的企業(yè)一律停止生產(chǎn)乳制品。當(dāng)時行業(yè)內(nèi)的普遍觀點(diǎn)是，36%的乳企退出市場，意味著大量的市場份額出讓，通過審查的乳企，無論大小，都可以“坐收漁翁之利”。然而幾個月過去了，很多中小型區(qū)域型乳品企業(yè)，市場表現(xiàn)和份額沒有發(fā)生顯著的改變。

很多中小型乳品企業(yè)動輒認(rèn)為全國型乳品企業(yè)的不斷滲透，小乳品企業(yè)的蠶食是他們無法發(fā)展的原因。其實(shí)不盡然，對于全國型乳品企業(yè)來說，現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場格局是四五年前就已經(jīng)打下基礎(chǔ)的，無論是蒙牛的特侖蘇，伊利的營養(yǎng)舒化奶，光明的低溫產(chǎn)品線，還是各大巨頭的奶源和產(chǎn)能布局，均是運(yùn)籌于幾年前，發(fā)力于現(xiàn)時。中小型區(qū)域型乳品企業(yè)在面臨這樣的競爭對手時，在品牌、成本、市場運(yùn)作模式等方面，都無優(yōu)勢可言。這就如同有一大一小2 位農(nóng)戶，小農(nóng)戶只顧著自己的一畝三分地，埋頭耕耘，看天吃飯，而大農(nóng)戶通過拓荒開墾出了新的田地，通過機(jī)械化提升了生產(chǎn)效率，通過選種改良了品種，那么到了豐收的時節(jié)，兩者的收成和整體的競爭力自然不同。而對于年銷售額幾千萬元至一兩億元的中小型乳品企業(yè)來說，僅靠一支或幾支單品、一個市場區(qū)域或幾個渠道，就足以養(yǎng)活，他們不需要完善的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不需要做大市場，因此也不需要過多地參與競爭。很多這樣的乳品企業(yè)在這次的生產(chǎn)許可審查中，因未通過而停產(chǎn)，但是他們出讓的市場，也是本文所關(guān)注的通過審查本應(yīng)受益的中小型區(qū)域型乳品企業(yè)很少涉及的。

由此看來，中小型乳企沒有受益的原因也顯而易見了，外部的市場環(huán)境變化并不能改變他們自身的困局，反而使他們的困局益顯。究其原因，我們認(rèn)為，無論市場環(huán)境發(fā)生了怎樣有利的變化，對于中小型乳品企業(yè)，首先必須審視自身，找準(zhǔn)“瓶頸”，苦練內(nèi)功。本文將站在企業(yè)與市場的交界點(diǎn)上，對內(nèi)審視企業(yè)的營銷體系，對外分析市場趨勢，重點(diǎn)關(guān)注中小型區(qū)域型乳品企業(yè)面臨的四大典型營銷困局，并提出相應(yīng)的對策。

1 中小型乳品企業(yè)的四大營銷困局

1.1 品牌定位之困

很多中小型區(qū)域型乳品企業(yè)早期均從低溫奶或訂奶上戶渠道開始做市場，所以其品牌宣傳自然而然地圍繞著“新鮮”而展開，“新鮮到我家”、“新鮮一天，從**開始”、“您身邊的新鮮牛奶”等等，將品牌簡單的以“新鮮”為主要理性訴求，深植于消費(fèi)者的心目中。隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大和區(qū)域擴(kuò)張，企業(yè)開發(fā)出越來越多的低溫、常溫奶產(chǎn)品，并走出根據(jù)地市場，拓展外圍市場。這個時候，他們發(fā)現(xiàn)，一直以來相輔相成的品牌定位反而限制了其營銷運(yùn)作：牛奶運(yùn)輸?shù)?00 km外，保質(zhì)期動輒30 天、6 個月的常溫奶如何新鮮？如何比當(dāng)?shù)厥袌錾系呐Ｄ谈迈r？這個時候，很多中小型乳品企業(yè)的品牌定位開始模糊，其品牌宣傳與推廣失去了主線，消費(fèi)者就更加無所適從。

1.2 營銷組織之困

自1998年起，乳品市場進(jìn)入一個快速增長的周期，市場環(huán)境也不斷發(fā)生著變化，體現(xiàn)在渠道、產(chǎn)品、消費(fèi)習(xí)慣等方方面面。渠道方面，從傳統(tǒng)的訂奶上戶、零售渠道向購物環(huán)境舒適、便捷的現(xiàn)代商超渠道轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品方面，不再是白奶、酸奶等單一的幾個品項(xiàng)，出現(xiàn)各種風(fēng)味、不同功能、適合不同場合和飲用人群的液態(tài)奶并存。一般來說，渠道模式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決定了營銷組織的形態(tài)。若營銷組織體系滯后于市場變化，則必然出現(xiàn)問題。有些乳品企業(yè)本身具有擴(kuò)大銷量的需求，但固有的經(jīng)銷商體系，尤其是部分大經(jīng)銷商出于自身的利益或限于自身的體量，死守地盤，爭權(quán)奪利，非但沒有幫助企業(yè)擴(kuò)大銷售，反而“挾制”了企業(yè)，置市場于混亂和粗放管理狀態(tài)。從內(nèi)部組織體系看，中小型乳品企業(yè)“弱市場、強(qiáng)銷售”的例子屢見不鮮。究其原因，內(nèi)部分工不明確、對市場環(huán)境缺乏足夠的重視、營銷負(fù)責(zé)人的個人偏向是常見的3個原因。

1.3 新品開發(fā)之困

筆者曾經(jīng)接觸過一個規(guī)模并不小的企業(yè)，老板認(rèn)為“人家吃肉我喝湯”。他很樸實(shí)地算了一筆賬，競品一只單品年銷售額近20 億元，只要第一年搶下競品10%的市場份額，一年就是2 億元。顯然，這是一種想當(dāng)然的做法。當(dāng)前這個時代，消費(fèi)者早已見慣了商品市場的“花花世界”，變得越來越精明，企業(yè)想“賣得精”，消費(fèi)者更想“買得精”。在全國型大品牌的品牌號召力下，在區(qū)域型乳品企業(yè)的明星產(chǎn)品面前，消費(fèi)者為什么非要選擇我們的產(chǎn)品？即便消費(fèi)者沖動購買了我們的產(chǎn)品一次，用什么賣點(diǎn)讓他們能重復(fù)購買，甚至成為我們品牌的忠實(shí)消費(fèi)者？這不是一個簡單的命題，很多企業(yè)屢犯盲目跟進(jìn)、沖動開發(fā)的錯誤，競爭對手新推出某款產(chǎn)品，就馬上跟進(jìn)，唯馬首是瞻，不論是否符合自身的品牌定位，是否能完善自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，是否匹配企業(yè)的生產(chǎn)銷售能力等等?；蛘叱鲇趥€別領(lǐng)導(dǎo)的偏好，一拍腦門就開發(fā)出一款新品。最終導(dǎo)致新品屢開發(fā)屢失敗或者新品貢獻(xiàn)率極低、成長性弱，企業(yè)不得不固守在原有的老產(chǎn)品上。

1.4 推廣策略之困

在營銷實(shí)踐中，企業(yè)的推廣集中在產(chǎn)品推廣和品牌推廣兩方面。很多乳品企業(yè)在新品上市前沒有任何的推廣計(jì)劃，要么靜悄悄地就上市了，要么簡單地認(rèn)為新品推廣就是“產(chǎn)品概念+價格體系+第一輪鋪貨計(jì)劃”，還美其名曰“計(jì)劃不如變化快”、“隨機(jī)應(yīng)變”。各區(qū)域銷售經(jīng)理無所適從，新品上市經(jīng)過幾個月，一旦銷售達(dá)不到預(yù)期，迫于銷售壓力，各地的區(qū)域推廣方案紛紛涌向總部，最終導(dǎo)致公司費(fèi)用處于不可控狀態(tài)。因?yàn)閰^(qū)域推廣方案可行性和統(tǒng)一性較差，市場表現(xiàn)收效甚微，最終導(dǎo)致新品失敗?；蛘?，企業(yè)制定了推廣計(jì)劃，但很快又將市場投入轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品或者營銷的其他方面，不能堅(jiān)持和專注，使新品雖然在消費(fèi)者心里留下了印象，但不深刻；業(yè)務(wù)員月月推新品，沒有明確的目標(biāo)，最終對新品推廣產(chǎn)生麻木情緒。品牌推廣也是一樣，沒有詳盡周密的計(jì)劃，沒有持續(xù)的和明確的主題，也不會取得成效。

2 突破營銷困局的途徑

對于深陷以上四大困局的中小型乳品企業(yè)來說，要擴(kuò)大市場，提升銷售，實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展，必須找準(zhǔn)自身的問題，以“變化”來尋求突破。

2.1 品牌定位之變

蒙牛廣告語從最初的“請到我們大草原來”、“自然給你多一點(diǎn)”等簡單理性訴求，再到“只為優(yōu)質(zhì)生活”、北京奧運(yùn)會時期的“每一天，為明天”，再到“好品質(zhì)，綠生活”逐步向感性訴求過渡，無一不是跟隨著市場擴(kuò)大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完善等營銷行為的變化而變化的。最初蒙牛以常溫奶進(jìn)軍全國市場，內(nèi)蒙的奶源好是其核心賣點(diǎn)，后來隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完善，低溫產(chǎn)品漸成體系，蒙牛躋身全國一線品牌，其品牌定位偏向于生活品質(zhì)的感性訴求。很多區(qū)域型乳品企業(yè)，隨著市場規(guī)模從本地擴(kuò)展到外埠，低溫產(chǎn)品擴(kuò)展到常溫產(chǎn)品，訂奶上戶渠道擴(kuò)展到現(xiàn)代渠道，其品牌定位也相應(yīng)地從“新鮮”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?yōu)質(zhì)生活”、“健康生活”等。當(dāng)然，對于精耕本地市場或?qū)Ｗ⒌蜏禺a(chǎn)品的企業(yè)，可持續(xù)性地強(qiáng)化、放大其給予消費(fèi)者的核心利益，這也是一種正確的品牌定位方式。比如說，強(qiáng)調(diào)奶源的純正。

2.2 營銷組織之變

營銷組織的變化有內(nèi)外之分。很多區(qū)域型乳品企業(yè)在做大做強(qiáng)的過程中，市場布局、渠道滲透已基本完成，不再需要經(jīng)銷商在這方面有所作為，于是根據(jù)企業(yè)的需要完成經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變，要么分解職能，轉(zhuǎn)經(jīng)銷商為協(xié)銷配送商，要么拆分大經(jīng)銷商，重新劃分市場區(qū)域，要么為新品尋找新的經(jīng)銷商，其目的都是為了深耕渠道、穩(wěn)固市場。萬變不離其宗，其根本出發(fā)點(diǎn)都是企業(yè)的需要。對內(nèi)來說，營銷組織的轉(zhuǎn)變集中于渠道部門的變化和市場部的定位上。渠道部門的變化較容易理解，指的是隨著渠道的變化，增設(shè)或減少對各渠道人員的投入。而市場部與銷售部之間的關(guān)系，卻是因企業(yè)而異。越來越多具有一定規(guī)模的乳品企業(yè)加大對市場部的投入，將營銷計(jì)劃制定、產(chǎn)品開發(fā)、促銷政策制定等實(shí)權(quán)轉(zhuǎn)移到市場部，并使之更多地參與到銷售中來，更多地與銷售人員進(jìn)行溝通。甚至有的企業(yè)總經(jīng)理形容市場部為“參謀部”，銷售部為“作戰(zhàn)部隊(duì)”，“作戰(zhàn)計(jì)劃”來自于“參謀部”，“作戰(zhàn)部隊(duì)”只是執(zhí)行者。

2.3 新品開發(fā)之變

對于大多數(shù)中小型乳品企業(yè)，研發(fā)出一個行業(yè)領(lǐng)先、獨(dú)一無二的新產(chǎn)品往往難以推行成功，因?yàn)樾赂拍町a(chǎn)品推廣需要大量市場投入、長時間市場與消費(fèi)者培育，一般企業(yè)難以承受。即便是光明這樣的乳業(yè)巨頭，其高端奶“優(yōu)倍”也在實(shí)驗(yàn)室中靜待了5 年。但是，如果一味地模仿和跟風(fēng)，完全沒有差異，消費(fèi)者必然不會購買和認(rèn)同。因此，我們認(rèn)為，對于中小型乳品企業(yè)，最合適的產(chǎn)品開發(fā)策略是跟風(fēng)成熟品類，實(shí)現(xiàn)局部創(chuàng)新。舉例來說，蒙牛特侖蘇掀起了一股轟轟烈烈的高端奶風(fēng)潮，與隨后出現(xiàn)的伊利金典、光明優(yōu)倍等一起，培育了高端奶市場。在大家都認(rèn)為高端奶市場已被壟斷的時候，重慶天友推出了百特，訴求“奶牛吃得比您還健康”，取得了消費(fèi)者的認(rèn)同和信任，并創(chuàng)造性地推出風(fēng)味高端奶，在重慶市場上的銷量一度高于特侖蘇。同樣，伊利QQ星、蒙牛未來星培育了兒童奶市場，讓中國廣大的家長接受“兒童要有兒童專屬的牛奶”這一觀點(diǎn)，衛(wèi)崗于2009年推出了低溫兒童鮮奶、酸奶，在訂戶渠道中取得不錯的銷量，賺得盆滿缽滿。

2.4 推廣策略之變

中小型乳品企業(yè)無論過去有無整體地推廣過一個產(chǎn)品，每年的品牌推廣費(fèi)用多少，一定要盡快建立一個完善的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品推廣機(jī)制和品牌推廣計(jì)劃。很多乳品企業(yè)已將新品的推廣期從3 個月延長到9 個月，產(chǎn)品推廣機(jī)制要從內(nèi)制定相關(guān)聯(lián)的績效考核機(jī)制，對外要形成“終端陳列+人員推廣+推廣活動”等三位一體的推廣體系。對于大多數(shù)推廣費(fèi)用不足的企業(yè)來說，品牌推廣應(yīng)揚(yáng)長避短，采取“重地面，輕高空”的策略，重視線下與消費(fèi)者的直接溝通與推廣，巧妙地選擇高空媒體和推廣方式，實(shí)現(xiàn)效益的最大化。此外，還必須強(qiáng)調(diào)的是，品牌推廣尤其要注重持續(xù)性，在有限的核心利益點(diǎn)上反復(fù)進(jìn)行強(qiáng)化，避免品牌訴求頻繁更迭，導(dǎo)致消費(fèi)者的認(rèn)知模糊。

以上分析的四大營銷困局是筆者接觸到的中小型乳品企業(yè)最為常見的誤區(qū)和困惑，一切困局之解無不來自于有利的變化。行業(yè)中已存在頗多的成功案例，希望本文在這一方面給予讀者有益的建議。