□文/羅 穎

一、預(yù)算管理存在的問題

我們必須看到，如今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性和競爭性明顯增強(qiáng)，這種變化使傳統(tǒng)預(yù)算管理的預(yù)算目標(biāo)不能與戰(zhàn)略相對接、預(yù)算管理缺乏適應(yīng)性以及預(yù)算考評的財(cái)務(wù)特性突出等諸多缺陷日漸顯現(xiàn)。戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的基本策略。正確的戰(zhàn)略是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過預(yù)算保證資源的落實(shí)，通過預(yù)算控制對戰(zhàn)略執(zhí)行的財(cái)務(wù)結(jié)果實(shí)施控制。不同的戰(zhàn)略對預(yù)算的要求不同，因此預(yù)算的制定，必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對戰(zhàn)略起到支持作用。而傳統(tǒng)的預(yù)算管理實(shí)務(wù)上的主要問題是預(yù)算與戰(zhàn)略相互脫節(jié)，預(yù)算徒有其名。換句話說，我們還沒有接受這樣的理念，即預(yù)算管理絕不是財(cái)務(wù)部門“自娛自樂的節(jié)目”，而是財(cái)務(wù)部門或總會計(jì)師通過預(yù)算“切入”整個企業(yè)、協(xié)助企業(yè)總經(jīng)理管理整個企業(yè)的手段。所謂預(yù)算，有的是用一個百分比調(diào)整上年數(shù)據(jù)得到的費(fèi)用限額；有的則在財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)被確定的前提下由財(cái)務(wù)部門據(jù)以折算的利潤和現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部門并不參與預(yù)算動因確定和控制的過程。換而言之，預(yù)算只是一些財(cái)務(wù)指標(biāo)的羅列和堆積。

而財(cái)務(wù)評價指標(biāo)本身存在一些局限性，主要包括：財(cái)務(wù)指標(biāo)過于注重歷史而且是向后看的，缺少對未來業(yè)績的預(yù)測能力，有可能對短期業(yè)績和不正確的行為進(jìn)行獎勵，無法及時抓住企業(yè)的關(guān)鍵變化，不能發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)造的動因，對無形資產(chǎn)如人力資本的考慮不足等。許多公司試圖通過引入非財(cái)務(wù)評價指標(biāo)創(chuàng)造更寬泛的指標(biāo)體系，希望不但抓住公司價值，而且還要抓住價值創(chuàng)造的因素。這就需要我們引入一種囊括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)算管理工具，能抓住不可見的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，有效地與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，達(dá)到執(zhí)行戰(zhàn)略的目的。

二、導(dǎo)入平衡記分卡的預(yù)算管理內(nèi)涵

（一）關(guān)于卡普蘭和諾頓的平衡記分卡。平衡記分卡是一種新型的管理工具，用顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新三個方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。支持者認(rèn)為這種方法提供了一種把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有效地聯(lián)系戰(zhàn)略內(nèi)涵的工具。平衡記分卡的基本思路是：將涉及企業(yè)表面現(xiàn)象和深層實(shí)質(zhì)、短期成果和長遠(yuǎn)發(fā)展、內(nèi)部狀況和外部環(huán)境的各種因素劃分為幾個主要的方面，并針對各個方面的目標(biāo)，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的評價指標(biāo)，以便系統(tǒng)、全面地反映企業(yè)的整體運(yùn)營情況，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理服務(wù)。

平衡記分卡可以讓企業(yè)高層經(jīng)理從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力四個方面來觀察企業(yè)。財(cái)務(wù)角度：在股東眼中，我們表現(xiàn)如何？典型的指標(biāo)有：營業(yè)收入增長率、權(quán)益報(bào)酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等。顧客角度：顧客如何看待我們？典型的指標(biāo)有：顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、市場份額、重要顧客的購買份額等。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)？典型的指標(biāo)有：新產(chǎn)品數(shù)量、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率等。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度：我們能否繼續(xù)發(fā)展并創(chuàng)造價值？典型的指標(biāo)有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時間等。平衡記分卡又引入了四個新的管理程序，把企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動聯(lián)系起來發(fā)揮作用。第一個程序是將公司戰(zhàn)略量化為一套被廣泛認(rèn)可的測評指標(biāo)；第二個程序是將組織的戰(zhàn)略與各部門及個人的目標(biāo)聯(lián)系起來；第三個程序是實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一體化；第四個程序是反饋與學(xué)習(xí)，隨時反映學(xué)習(xí)心得，使公司能及時修改戰(zhàn)略。平衡記分卡是個動態(tài)的系統(tǒng)，可以根據(jù)企業(yè)的具體環(huán)境來調(diào)整。

（二）導(dǎo)入平衡記分卡的預(yù)算管理。導(dǎo)入平衡記分卡的預(yù)算管理并非是一種完全摒棄傳統(tǒng)預(yù)算管理的全新理論，它只是針對目前大多企業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)的缺陷，而提出的完善傳統(tǒng)預(yù)算管理的一種創(chuàng)新理念。戰(zhàn)略與預(yù)算以平衡記分卡為紐帶聯(lián)結(jié)起來。圖1所表示的導(dǎo)入平衡記分卡的預(yù)算管理模型充滿智慧，由戰(zhàn)略到平衡記分卡，再由平衡記分卡與預(yù)算管理相結(jié)合，制定出不僅僅是預(yù)算指標(biāo)而且包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和人力資源四類指標(biāo)，而且四類指標(biāo)并非事無巨細(xì)，只能是關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)（KPI）。（圖 1）

圖1 導(dǎo)入平衡記分卡的預(yù)算管理模型

三、平衡記分測評法的優(yōu)點(diǎn)

與傳統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)相比，平衡記分卡有以下優(yōu)點(diǎn)：

（一）實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。傳統(tǒng)的預(yù)算建立在會計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)（如利潤、投資回報(bào)率等）為主，它能夠綜合地反映公司的業(yè)績，并與營利組織的主要目標(biāo)直接聯(lián)系，故容易為公司管理者和股東接受，但是財(cái)務(wù)指標(biāo)是有不足之處的。財(cái)務(wù)指標(biāo)本身并不能揭示業(yè)績的動因或業(yè)績改善的關(guān)鍵因素。而且，財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是偏重于公司內(nèi)部評價，忽視了對外部環(huán)境，如客戶、市場等方面的分析。平衡記分卡則彌補(bǔ)了上述的不足。它通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等四個方面的內(nèi)容，做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，揭示了公司內(nèi)部和外部之間、財(cái)務(wù)結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間的關(guān)系。

（二）實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的結(jié)合。以平衡記分卡為導(dǎo)向的主要思維體系是在戰(zhàn)略導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，但戰(zhàn)略具有很強(qiáng)的概括性，預(yù)算作為一項(xiàng)行動指南、資源優(yōu)化工具，不能直接以戰(zhàn)略為依據(jù)，平衡記分卡則為之提供了一個細(xì)化的平臺。它從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度全面詮釋企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)平衡記分卡確定的主要戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)制定相應(yīng)的戰(zhàn)略行動計(jì)劃和相應(yīng)所需的資源，然后在此基礎(chǔ)上對所擁有的資源進(jìn)行合理分配，制定具體的預(yù)算計(jì)劃。平衡記分卡可以很好地將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)日常經(jīng)營活動結(jié)合起來，將平衡記分卡引入全面預(yù)算，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)的結(jié)合、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的結(jié)合。

（三）揭示了企業(yè)價值創(chuàng)造的動因。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的預(yù)算管理體系，對于指導(dǎo)和評價信息時代公司如何通過投資于客戶、供應(yīng)商、員工、生產(chǎn)程序、技術(shù)和創(chuàng)新等來創(chuàng)造未來的價值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。平衡記分測評法彌補(bǔ)了這一缺點(diǎn)。通過平衡記分測評法的四個方面內(nèi)容，經(jīng)營管理者可以計(jì)量和控制公司及其內(nèi)部各單位如何為現(xiàn)在和未來的客戶進(jìn)行創(chuàng)新和創(chuàng)造價值，如何建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)能力，以及如何為提高未來經(jīng)營業(yè)績而對員工、系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資?？梢姡胶庥浄譁y評法定位于企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，突出了無形資產(chǎn)對企業(yè)競爭成功的重要作用，使經(jīng)理人員更加明確企業(yè)價值創(chuàng)造的動因。

[1]王艷.非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)業(yè)績評價體系中的運(yùn)用—兼評卡普蘭和諾頓的平衡記分測評法[J].貴州財(cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)報(bào)，2003.1.

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