徐丹/文

（作者系貴州大學(xué)管理學(xué)院副教授，研究方向：工商管理）

本文以商貿(mào)公司ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)為研究對象。針對ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)的保障措施進(jìn)行了詳細(xì)的分析與闡述。文章對實施ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)過程中所需的各項保障措施進(jìn)行了描述，包括：教育培訓(xùn)、組織保障、實施過程中的質(zhì)量保證以及對可能發(fā)生的問題進(jìn)行預(yù)防的措施。

系統(tǒng)實施的培訓(xùn)

1.公司高層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量管理子系統(tǒng)的理解、支持和配合，是質(zhì)量管理子系統(tǒng)順利上線的前提。因此，在培訓(xùn)之初應(yīng)該首先使公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者明確質(zhì)量管理子系統(tǒng)的思想和基本邏輯，進(jìn)而正確地評價和認(rèn)識質(zhì)量管理子系統(tǒng)的實施是否能提高公司目前的質(zhì)量管理水平、如何實施質(zhì)量管理子系統(tǒng)、實施需要多少投入以及實施能夠帶來怎樣的經(jīng)濟(jì)效益等。只有公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者正確的認(rèn)識到實施ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)是目前商貿(mào)公司鏟除眾多生產(chǎn)經(jīng)營障礙的理想方法，才能夠堅定其對ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)實施的信心。從而使公司高層領(lǐng)導(dǎo)者積極地參與監(jiān)督實施計劃的進(jìn)行，同時幫助項目組有效協(xié)調(diào)好來自各方的矛盾。

2.公司中層管理者的培訓(xùn)

商貿(mào)公司通過過去幾年的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，目前的中層管理人員大部分為最近幾年提拔上來的年輕領(lǐng)導(dǎo)，有著較高的學(xué)歷，同時也有著豐富的基層工作經(jīng)驗，并對商貿(mào)公司目前的管理運(yùn)作模式及狀況都較為熟悉，深知公司原有流程中存在的各種弊端，知曉解決問題的思路及方法。對公司中層管理者ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)的培訓(xùn)，需達(dá)到以下目標(biāo)：

（1）熟悉ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)實施的原理及思想；

（2）與軟件公司的顧問團(tuán)隊共同研究、制定ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)的實施方案，優(yōu)化公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，解決目前生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在的各種影響效率的問題；

（3）明確ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)的成功實施將會給公司帶來的效益，從而提高ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)實施的信心和積極性；

（4）明確所在部門在ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)中的位置及起到的作用，積極與各相關(guān)部門配合，主動調(diào)配本部門資源配合整體工作，保證系統(tǒng)能夠順利運(yùn)行。

系統(tǒng)實施過程中的組織保障

為了更有利于ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)的成功實現(xiàn)，在具體實施過程中應(yīng)采用聯(lián)合團(tuán)隊的組織形式，軟件公司組建顧問組與商貿(mào)公司項目小組在同一辦公區(qū)域工作，以便兩方人員進(jìn)行實時溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題，更好地解決工作中遇到的難點(diǎn)，保證項目的順利實施。

1.商貿(mào)公司ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)項目領(lǐng)導(dǎo)小組包括：組長、副組長、公司領(lǐng)導(dǎo)成員、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)成員。

2.商貿(mào)公司ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)項目辦公室包括：項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、各專業(yè)組的主要人員。

3.項目辦公室分為：財務(wù)組、制造組、物流組、技術(shù)組及IT組。

商貿(mào)公司項目領(lǐng)導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)：提供人員、設(shè)備、資金支持；審查確認(rèn)項目實施總體計劃，確認(rèn)項目階段目標(biāo)的設(shè)置，并監(jiān)督完成情況；參加高層領(lǐng)導(dǎo)會議，聽取項目進(jìn)展匯報；審閱每月的工作報告，監(jiān)督項目進(jìn)展；協(xié)調(diào)解決關(guān)鍵性、全局性問題；重大問題、解決方案的決策；階段驗收和總體驗收。

項目總監(jiān)職責(zé)如下：對項目進(jìn)行總體監(jiān)控；向雙方項目領(lǐng)導(dǎo)委員會定期進(jìn)行項目匯報，監(jiān)督項目進(jìn)展；至少每個月一次，參加高層領(lǐng)導(dǎo)會議，聽取每月的項目進(jìn)展匯報，提供現(xiàn)場指導(dǎo)；協(xié)調(diào)解決關(guān)鍵性、全局性問題；協(xié)助進(jìn)行資源調(diào)配；審核確認(rèn)相關(guān)的重點(diǎn)流程或方案。

項目經(jīng)理/副經(jīng)理的主要工作包括：負(fù)責(zé)在項目過程中和軟件公司保持密切聯(lián)系、相互溝通，及時解決相關(guān)問題；負(fù)責(zé)項目日常工作管理；負(fù)責(zé)制訂項目計劃和其他一些全局性項目政策；管理項目質(zhì)量、以里程碑為標(biāo)志的項目進(jìn)度，安排適當(dāng)?shù)捻椖拷M成員的級別結(jié)構(gòu)、管理項目組成員的工作質(zhì)量，并解決工作上及項目組成員的問題。

系統(tǒng)實施過程中的質(zhì)量保障

1.系統(tǒng)實施計劃與目標(biāo)的把關(guān)

對系統(tǒng)實施過程的監(jiān)督和控制，是依據(jù)事先制定的計劃與目標(biāo)進(jìn)行的，企業(yè)實施的ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)實際上是一項龐大而繁雜的系統(tǒng)管理工程。過去的很多企業(yè)實施ERP失敗的教訓(xùn)都表明，大型管理系統(tǒng)實施經(jīng)驗的缺乏是導(dǎo)致過程失控的主因。在實施過程中，會涉及到企業(yè)的各個管理部門，在實施過程中必將產(chǎn)生許多問題和阻力，必須及時地進(jìn)行協(xié)調(diào)；完整的實施ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)同時也需要較長的實施周期和大量的資源投入，這就需要企業(yè)項目團(tuán)隊進(jìn)行周密的計劃和控制。因此，必須認(rèn)真細(xì)致地制定出項目實施計劃和目標(biāo)，并且對其進(jìn)行認(rèn)真把關(guān)，確認(rèn)這個計劃與目標(biāo)是合理且切實可行的。在實施過程中發(fā)生問題時，其最直接的表現(xiàn)就是實施結(jié)果偏離了最初制定的計劃和目標(biāo)，在發(fā)生此種情況時，就要求項目團(tuán)隊能夠及時分析原因。若經(jīng)分析是原定計劃和目標(biāo)制定不合理，那么就必須及時的對原定計劃及目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整；若不是，則必定是資源的問題，即時間、資金、工具、技術(shù)、人力等。企業(yè)在實施過程中，資源出現(xiàn)問題是極其常見的。在發(fā)現(xiàn)問題時就要求項目團(tuán)隊分清責(zé)任，及時控制資源的合理投入。

2.崗位責(zé)任制的量化管理

建立健全各級崗位操作規(guī)范，以文字和軟件為載體設(shè)置各個崗位責(zé)任。通過對其在業(yè)務(wù)操作過程中工作成績的全面記錄，就能夠?qū)δ骋粛徫唤⒎从称涔ぷ餍Ч闹笜?biāo)體系。利用真實業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對各崗位工作定時定量定質(zhì)考核，從而形成崗位操作規(guī)范。比如生產(chǎn)過程的業(yè)績考核，不僅要考察絕對數(shù)字，而且要綜合考慮實際一次交檢合格率與質(zhì)量成本的分布。建立健全公司本部與各生產(chǎn)經(jīng)營分公司的匯報與審計機(jī)制，收集傳輸上行報告，同時對工作責(zé)任問題要調(diào)查原因，并且確定各個崗位間的業(yè)務(wù)銜接和傳遞規(guī)范。通過對生產(chǎn)經(jīng)營每個環(huán)節(jié)進(jìn)行文件化、系統(tǒng)化控制，達(dá)到質(zhì)量控制的目的。

3.技術(shù)服務(wù)保障機(jī)制

質(zhì)量管理子系統(tǒng)能否最終取得成功，技術(shù)支持服務(wù)是否過硬是非常重要的影響因素，業(yè)內(nèi)很多人講ERP的成功是“三分靠技術(shù)，七分靠實施”就很好的證明了這個觀點(diǎn)。商貿(mào)公司選擇的系統(tǒng)供應(yīng)商需要承諾對商貿(mào)公司的ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)提供各個階段的及時服務(wù)，包括：教育培訓(xùn)、輔助編碼準(zhǔn)備、輔助數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、各子系統(tǒng)的設(shè)計實施、功能完善以及軟件的二次開發(fā)等等。

提供上述服務(wù)的形式包括：派遣服務(wù)顧問組到公司進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)；還應(yīng)提供包括電話、傳真和互聯(lián)網(wǎng)的即時服務(wù)，可實時地為客戶解答在實施過程中遇到的各種難題，通過電話和調(diào)制解調(diào)器等工具提供遠(yuǎn)程聯(lián)機(jī)診斷和服務(wù)；同時還需要提供連續(xù)的版本升級服務(wù)。

4.系統(tǒng)實施過程中的隱患與預(yù)控機(jī)制

眾所周知，ERP項目是一個復(fù)雜、長期、龐大的項目，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及項目組成員需要對實施過程中可能出現(xiàn)的諸多困難做好充分的思想準(zhǔn)備，充分考慮實施過程中可能存在的各種隱患，提前制定預(yù)防措施，從而確保ERP項目的順利實施。

（1）由于ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)幾乎涉及到了整個公司范圍內(nèi)的所有部門，同時可能需要對部分管理的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，所以必須由公司高層領(lǐng)導(dǎo)親自參與其中。由此可以看出，在實施過程中需要公司內(nèi)部的各級領(lǐng)導(dǎo)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，加大對項目的關(guān)注度和支持力度；同時公司還應(yīng)通過授權(quán)，指派一名高層管理者全權(quán)負(fù)責(zé)該項目，協(xié)調(diào)各部門之間在實施項目過程中發(fā)生的矛盾和問題。

（2）保持技術(shù)隊伍的穩(wěn)定，軟件供應(yīng)商及公司內(nèi)部的ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)實施項目組成員的穩(wěn)定是保證項目順利實施的關(guān)鍵，因此，在組建項目組的過程中，軟件供應(yīng)商應(yīng)該派出工作相對穩(wěn)定并具有良好溝通能力的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)該項目；而公司內(nèi)部組建的項目組也需要采取有力的措施保證內(nèi)部項目組團(tuán)隊的穩(wěn)定。避免由于人員的流動，造成項目的停滯。

（3）爭取公司內(nèi)部全員參與項目實施，眾所周知，ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)的實施將會涉及到公司內(nèi)部所有的質(zhì)量管理環(huán)節(jié)，所以商貿(mào)公司ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)的實施必須在項目初期便制定出完整的培訓(xùn)及實施計劃，通過分層次的培訓(xùn)使各層次管理人員了解ERP并接受ERP，進(jìn)而提高全員參與ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)實施的熱情。在具體的實施過程中，公司的高層管理者必須首先在全公司范圍內(nèi)開展動員工作，同時積極配合項目的實施工作，尤其是要動員一線管理人員積極參與到培訓(xùn)和項目實施中。

（4）企業(yè)與供應(yīng)商積極合作，在項目的實施過程中，企業(yè)與軟件供應(yīng)商之間應(yīng)堅持互相尊重、積極配合的原則：軟件供應(yīng)商要在項目的實施過程中充分運(yùn)用商貿(mào)公司現(xiàn)有的先進(jìn)質(zhì)量管理方式，同時要尊重商貿(mào)公司的意見和要求；而作為用戶的商貿(mào)公司也必須充分理解ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)的先進(jìn)性、完整性，明確可以通過ERP質(zhì)量管理子系統(tǒng)的成功實施提供改造傳統(tǒng)的質(zhì)量管理模式；做到企業(yè)項目團(tuán)隊、供應(yīng)商及企業(yè)一線管理人員之間的密切結(jié)合，做到互相尊重、互相理解、密切合作。