● 蔣勤峰 田曉明

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

B鋼鐵公司是我國最具競爭力的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，2010年該公司營業(yè)總收入1953億元，利潤總額149億元，資產(chǎn)總額4020億元，凈資產(chǎn)2430億元；從業(yè)人員總數(shù)為106914人；連續(xù)第八年進入《財富》雜志評選的世界500強企業(yè)，并被評為2010年度“全球最受尊敬企業(yè)”，2010年產(chǎn)鋼3887萬噸，位列全球鋼鐵企業(yè)第三位。作為一個擁有10萬人的大企業(yè)，B鋼鐵公司對后備人才的工作經(jīng)驗將對對所在行業(yè)和企業(yè)有著更深刻的影響：通過加強后備人才隊伍建設(shè)，使其熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品、客戶、服務(wù)等，并熟知企業(yè)的文化和運行規(guī)則，更能全面理解和把握企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略意圖，確保企業(yè)戰(zhàn)略的延續(xù)性；公司還為內(nèi)部員工創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展和晉升機會，提供職業(yè)成長空間，有助于有效保留核心員工，實現(xiàn)組織發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展的有機結(jié)合，使人才對企業(yè)有著更高的忠誠度；與零星地挖取外部人才相比，公司通常對自主培養(yǎng)的后備管理人才的優(yōu)勢、劣勢了解比較透徹，全面掌握有關(guān)的能力、品行、忠誠、績效等相關(guān)的關(guān)鍵信息，做出的選擇判斷無疑更可靠、更準確。

鑒于B公司后備人才的工作將對對其他企業(yè)一定的借鑒意義，本文從后備人才工作的實際出發(fā)，探究和分析B公司后備人才解決方案以及相關(guān)工作的流程和要點。

一、B公司后備人才選拔程序及要點

B公司的后備人才選拔工作任務(wù)非常繁雜，其在在開展該工作中需要掌握如下要點：（1）考核優(yōu)秀為優(yōu)先程序；（2）群眾推薦為必備程序；（3）紀律檢查為監(jiān)督程序；（4）組織測評為保證程序。在實踐操作過程中，B公司選拔后備人才的模式是“寬－嚴－寬”培養(yǎng)選拔任用模式。

納入后備人才庫確認具備使用條件進入視野，提供機會超額配備，提供舞臺動態(tài)調(diào)整，有進有出任用上崗動態(tài)管理，確保源頭任用上崗，尊重把手寬(K) 嚴(Y) 寬(K)明確原則，嚴把入口；著力培養(yǎng)，確定資格

在實際操作過程中，B公司后備人才工作嚴格按照 “納入后備人才庫”——“確認具備使用條件”——“任用上崗”的程序進行，在其各個程序過程中嚴格產(chǎn)用“寬－嚴－寬”培養(yǎng)選拔任用模式，這為B公司公平、公正、公開并成功實施后備人才工作奠定了基礎(chǔ)。

二、B公司后備人才解決方案

（一）推薦選拔流程及要點

1.民主推薦原則和流程

B公司后備人才的民主推薦選拔要遵循下列幾個原則：發(fā)揚民主、廣開渠道、擴大視野的原則；群眾公認、注重實績的原則；集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中認定的原則。B公司的后備人才選拔流程由責任體系所規(guī)定的組織人事部門牽頭組織，具體流程如下圖1。

2.民主推薦開展方式

在實際操作過程中，民主推薦一般有民主推薦大會方式、網(wǎng)絡(luò)投票方式、信件投遞選票和個別談話推薦四種方式，具體推薦方式的優(yōu)缺點等情況見附表1。B公司要求其下屬各子公司可在把握原則的前提下，根據(jù)自身特點靈活采用各種方式，不做出硬性規(guī)定。

3.民主推薦工作要點

B公司要求：各層級領(lǐng)導(dǎo)人員后備人選的民主推薦應(yīng)分別組織；民主推薦參加人員應(yīng)充分考慮女性比例；確定考察對象時，應(yīng)當把民主推薦的結(jié)果作為重要依據(jù)之一，同時防止簡單地以票取人。

（二）綜合考察環(huán)節(jié)及要點

1.綜合考察原則和考察流程

B公司在綜合考察階段要求：德才兼?zhèn)洹⑦x人唯賢的原則；多角度、全方位考察的原則；方法科學(xué)、流程規(guī)范的原則。具體考察流程如下圖2。

2.基本資質(zhì)考察

B公司對后備人員備選對象首先進行基本資質(zhì)考察，主要考察的要點關(guān)注于工作業(yè)績、工作經(jīng)歷、知識結(jié)構(gòu)、外語水平和健康狀況，具體如表2所示。

3.勝任素質(zhì)考察

B公司的勝任素質(zhì)考察分為人選本人面談和相關(guān)人員360°走訪兩個部分，由相互獨立的兩組工作人員分別開展；通過比對兩種考察方式的結(jié)果，并討論達成一致意見，得出勝任素質(zhì)考察結(jié)論；流程如圖2。

B公司在勝任素質(zhì)考察中，針對不同層級的考察對象（一至五級能力要求逐級提高），其要素和關(guān)鍵指標分別有一定的區(qū)別，如表3所示。

在實踐中勝任素質(zhì)測評的方法和工具較多，具體如表4所示。B公司在勝任素質(zhì)工具選擇方面主要采用：（1）行為事件訪談法（BEI）。通過設(shè)計訪談提綱，要求被考察人以“S.T.A.R”:Situation（情景）、Task（任務(wù)）、Action（行動）和 Result（結(jié)果）模式講述典型行為事例，并由專業(yè)人員對事例進行分析，與素質(zhì)模型的指標行為描述進行比照，確定其強度，得出被測評人的素質(zhì)水平。此種方法具有很強的操作性和較高效度，在領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測評方面得到廣泛應(yīng)用，同樣應(yīng)用于后備人選本人的面談測評；（2）評價中心技術(shù)，包括案例分析、角色扮演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等環(huán)節(jié)，測評相關(guān)人員的素質(zhì)水平，由熟悉整個潛能評價工作的專業(yè)人員設(shè)計實施，并要求被測評人的高度投入，適合青年人群，我們將其應(yīng)用于培訓(xùn)班學(xué)員測評。

B公司的人選本人BEI面談的工作流程包括建立氛圍——正式提問——結(jié)束面談——討論評分，通常由兩位工作人員參加，一位主談、一位輔談并記錄。具體操作程序為：

表1 四種民主推薦方式的優(yōu)缺點和適用情況分析

表2 后備人員備選對象的基本資質(zhì)情況表

表3 不同層級對勝任素質(zhì)的不同要求

表4 勝任素質(zhì)測評的方法和工具及其效度

（1）建立氛圍。測評對象進測評現(xiàn)場后，握手或口頭表示歡迎；主談簡單介紹自己和輔談；說明面談的目的、所需時間及隱私保護原則；以日常話題作為引導(dǎo)，讓測評對象輕松進入面談狀態(tài)，以消除他們的緊張心理，建立和諧、友善的面談氣氛。這一階段安排的結(jié)構(gòu)化問題是導(dǎo)入性問題、行為性問題。

（2）正式提問。主談按照面談提綱進行提問，并嚴格遵循行為面談的原則控制整個提問進程；主談做好關(guān)鍵行為事件的記錄，輔談詳細記錄測評對象的回答。

（3）結(jié)束面談。結(jié)束面談前，時間允許情況下給輔談提問機會，給測評對象補充陳述的機會；面談的結(jié)束要自然、流暢，不要給測評對象留下某種疑惑或突然的感覺；以積極、禮貌的態(tài)度向測評對象致謝，結(jié)束面談。

（4）討論評分。測評對象完成面談之后，主談和輔談分別根據(jù)測評對象的面談表現(xiàn)獨立打分 （給出該測評對象在每一個考核要素上的得分），同時對測評對象的總體情況寫出簡明扼要的評語。主談與輔談進行評分討論，如果發(fā)現(xiàn)在分值上有較大差異，應(yīng)進行交流和協(xié)商，評出一個相互認可的分值，給出終評分，整理出相應(yīng)的行為事件，填入正式表中。

需要注意的是，在人選本人BEI面談方面，需要著重注意的工作要點：對工作人員而言，面談過程有4個關(guān)鍵詞：提問、傾聽、判斷、記錄；主談人員應(yīng)圍繞測評指標展開面談，盡量少問無關(guān)問題；應(yīng)以測評對象回答為主，其所占時間應(yīng)超過2/3；工作人員不應(yīng)對某個問題發(fā)表自己的看法，不應(yīng)就測評對象的回答進行評價，不應(yīng)利用面談過程教育、訓(xùn)導(dǎo)測評對象；主談人員應(yīng)控制面談的進程與節(jié)奏，注意時間的分配，平衡在每個測評指標上收集典型行為事件的時間，避免時間緊張導(dǎo)致個別指標的典型行為事件收集不足；主談人員應(yīng)引導(dǎo)測評對象更多地講述最近的學(xué)習和工作經(jīng)歷，不要過多探究測評對象太早期的經(jīng)歷；主談人員應(yīng)不時保持與測評對象的目光接觸。

（三）人選動態(tài)培養(yǎng)流程及要點

后備人才完畢后，隨后的過程為培養(yǎng)階段。B公司對于后備人才采用動態(tài)培養(yǎng)的方式，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行調(diào)整，具體如圖4。

后備人選的動態(tài)培養(yǎng)流程的關(guān)鍵點主要包括：（1）主管領(lǐng)導(dǎo)每年至少兩次與后備人選溝通，輔導(dǎo)；（2） 每年 1 月～3月為年度評價、績效對話、職業(yè)談話期，并分析后備人選現(xiàn)狀。（3）每年 5月應(yīng)對上一年度培養(yǎng)計劃實施情況進行評估，并制定下一年度培養(yǎng)計劃。（4）每年6月～7月上級公司領(lǐng)導(dǎo)與上級組織人事部門與子、分公司主管領(lǐng)導(dǎo)召開圓桌會議，共商后備人選個體培養(yǎng)計劃與所在單位整體培養(yǎng)計劃。成長路徑設(shè)計原則：先精專而后廣博；成長路徑突出重點：重視工作經(jīng)歷。

三、借鑒和反思

從B公司的實際操作分析，目前B公司的后備人才工作已經(jīng)脫離了傳統(tǒng)的人事管理職能，無論是觀念上還是業(yè)務(wù)水平上都體現(xiàn)出現(xiàn)代人力資源管理管理理念和價值，已逐漸從原來的“大鍋飯”、“關(guān)系導(dǎo)向”文化轉(zhuǎn)變?yōu)榻?“業(yè)績導(dǎo)向和貢獻導(dǎo)向”的文化和輕松的工作氛圍，在企業(yè)和員工之間形成良好的“心理契約”。

通過B公司的后備人才工作實踐分析，筆者認為成功的人才后備工作應(yīng)該具備兩大核心要素：

1.創(chuàng)新培養(yǎng)機制，為后備人才成長“筑基”。一是健全學(xué)習機制。通過細化學(xué)習內(nèi)容，確定學(xué)習時間，明確學(xué)習次數(shù)，規(guī)范學(xué)習記錄，創(chuàng)新培訓(xùn)方式，實現(xiàn)了后備人才理論培訓(xùn)與專業(yè)技術(shù)人員技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)相結(jié)合，增強了后備人才的學(xué)習能力，提高了綜合素質(zhì)。二是推行了測評機制。通過定期召開座談會、下發(fā)測評票等形式，對后備人才的學(xué)習情況、現(xiàn)實表現(xiàn)、工作業(yè)績、團結(jié)協(xié)作、創(chuàng)新能力等方面，進行公開、公正的民主測評，切實掌握后備人才培養(yǎng)情況，有針對性提出下一步培養(yǎng)意見和建議。三是完善了考核機制。堅持對后備人才培養(yǎng)過程中的目標兌現(xiàn)、責任落實、單位培養(yǎng)、能力提升、作用發(fā)揮等情況，進行檢查考核和名次評定，考核結(jié)果與后備人才資格認定、崗位聘用、培養(yǎng)期限界定等方面掛鉤。

2.創(chuàng)新管理手段，為后備人才成長“助力”。一是堅持定期考核。后備人才根據(jù)工作職責和所擔負的階段性任務(wù)，定期向所在單位和組織人事部門進行專項匯報，由組織人事部門組織其所在主要領(lǐng)導(dǎo)、班子成員代表、職工代表，對后備人才工作和履職情況進行全面考核?？己私Y(jié)果作為后備人才使用和調(diào)整的重要依據(jù)。二是堅持動態(tài)管理。每年對后備人才進行調(diào)整充實,把學(xué)歷層次高、專業(yè)技術(shù)精、政治素質(zhì)好、群眾公認的優(yōu)秀人員充實進來。結(jié)合季度考核結(jié)果，將無特殊情況和原因的不符合要求的后備人才將被調(diào)整出后備人才隊伍。

最后，企業(yè)在進行后備人選的中還需要重點關(guān)注推薦選拔策略和流程、做好綜合考察環(huán)節(jié)及要點并進一步完善人選動態(tài)培養(yǎng)流程。企業(yè)內(nèi)部必須要有一套完備的管理人才培養(yǎng)計劃。企業(yè)應(yīng)制定比較深入、連貫的管理人才培養(yǎng)計劃，包括管理人才的選拔、培訓(xùn)、鍛煉、考核、篩選以及動態(tài)調(diào)整等。通過后備人才策略的實施，保證企業(yè)的任何級別和任何崗位上都有后備人才，力求在任何時候在任何管理崗位上都有人能夠接班。

1.蔣勤峰、姜紅玲：《非薪酬激勵的模式探析》，載《中國人力資源開發(fā)》，2006年第1期。

2.蔣勤峰、田曉明：《企業(yè)動態(tài)能力對企業(yè)創(chuàng)業(yè)績效功效實證研究》，載《心理科學(xué)》，2008年第4期。

3.蔣勤峰、王重鳴、田曉明：《基于企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的組織內(nèi)部創(chuàng)新機制設(shè)計》，載《中國人力資源開發(fā)》，2007年11期。

4.高曉明、談堅、鐘龍駿：《淺析人力資源后備規(guī)劃的重要性》，載《江西煤炭科技》，2004年第3期。

5.徐芳：《人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的整合》，載《中國人力資源開發(fā)》，1999年第6期。