●張行

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

Branham（2005）研究指出，在美國，僅有 25%的員工是完全投入工作的；而55%則沒有；甚至還有15%急切地想離開目前的工作。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，美國擁有未投入工作員工的企業(yè)每年約有2000億到4000億美元的成本損失；每年在薪酬上花費(fèi)約7590億美元，但卻未收回任何收益。上述事實(shí)表明了現(xiàn)代企業(yè)員工工作投入度與企業(yè)經(jīng)營效益關(guān)系密切。而傳統(tǒng)的企業(yè)管理者往往扮演的是“家長”角色，從而大大損害了員工積極性，導(dǎo)致員工的工作投入度受到較大限制?！罢嬲\領(lǐng)導(dǎo)”關(guān)注組織中領(lǐng)導(dǎo)者的程序正義性和情感激勵，能夠在分配程序公平性和人際互動網(wǎng)絡(luò)機(jī)制方面帶給員工較大激勵，繼而使得員工認(rèn)同組織和工作，進(jìn)而全力投入到工作中，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效，加速達(dá)到組織目標(biāo)。本文以管理者“真誠領(lǐng)導(dǎo)”為基點(diǎn)探討組織如何建立工作投入提升體系。

一、工作投入度、真誠領(lǐng)導(dǎo)及其關(guān)聯(lián)性

（一）員工工作投入度

Kanungo（1982）研究認(rèn)為，工作投入是一種心理認(rèn)同的認(rèn)知或信念狀態(tài)，這種狀態(tài)包括個體目前的顯著需求和工作滿足需求的可能性。Kahn（1990）認(rèn)為工作投入是指能把自己與組織內(nèi)的工作角色相結(jié)合，并使得個體在工作中可以有實(shí)質(zhì)的、認(rèn)知的、感情的自我表達(dá)。投入的個體可以在這個角色中保有自我，不會因?yàn)橐环蕉鵂奚硪环?，以員工的角色而言，員工可以注入激情和活力到工作行為中，且通過工作展現(xiàn)自我。Roberts&Davenport（2002）認(rèn)為員工對于工作的熱忱與攝入程度即是工作投入度，而工作投入度越高的員工，越有努力工作的意愿，且比他人創(chuàng)造更高的生產(chǎn)率，同時更能滿足顧客需求，以及能夠幫助組織達(dá)到最終所期望的績效表現(xiàn)。陳怡秀（2006）認(rèn)為員工投入或員工敬業(yè)度是一種員工融入工作角色中的心理狀態(tài)，通過對組織或團(tuán)隊(duì)在情感上產(chǎn)生連結(jié)，進(jìn)而使員工愿意為組織付出精力和激情。

結(jié)合Kahn和陳怡秀的觀點(diǎn)，本文認(rèn)為工作投入是員工工作的一種狀態(tài)，這種狀態(tài)能夠保證員工自身績效、同事績效及團(tuán)隊(duì)績效的完成及提高，最終實(shí)現(xiàn)組織績效的提升。

（二）管理者“真誠領(lǐng)導(dǎo)”

管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對于員工具有較強(qiáng)的指向性，Jacobs&Jaques（1990）定義領(lǐng)導(dǎo)是給予成員一個有意義的目標(biāo)并促使他們?yōu)檫_(dá)成目的而努力，再將這些努力予以集結(jié)起來的一種過程。一個良好的領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)員工潛力，提高工作效率，同時能滿足員工需求，讓員工自動自發(fā)地朝向組織目標(biāo)而努力（王宗鴻，2006）。 Brown（1996）研究指出，當(dāng)組織主管越尊重員工及讓其參與決策制定時，員工工作投入度越高?！罢嬲\領(lǐng)導(dǎo)”要求管理者借助領(lǐng)導(dǎo)來服務(wù)他人，而且敢于面對作為管理者的缺點(diǎn)和弊端。這種管理精神下管理者與員工之間是一種合作關(guān)系，為組織進(jìn)一步穩(wěn)定和發(fā)展奠定基礎(chǔ)。“真誠領(lǐng)導(dǎo)”的概念學(xué)界未有統(tǒng)一界定，Avolio（2004）認(rèn)為真誠領(lǐng)導(dǎo)者有三個特征，一是有意識去思考和行動；二是對他人所處的環(huán)境，所具備的價值觀、道德觀和知識等有清晰認(rèn)識；三是工作充滿自信、樂觀，具有高尚道德情操。Luthans（2003）研究認(rèn)為真誠領(lǐng)導(dǎo)是一種管理過程，在這一過程中領(lǐng)導(dǎo)者將自身的閱歷、心理能力和道德觀念與組織的工作氛圍緊密結(jié)合。本文認(rèn)為“真誠領(lǐng)導(dǎo)”是一種管理方式，即管理者利用管理身份來服務(wù)員工工作，在管理過程中與員工始終保持一種伙伴關(guān)系，且能夠自覺改正缺陷和提升工作能力，這種方式能夠保證組織內(nèi)部分配公平性，且能夠體現(xiàn)管理者公平的正義感，主要體現(xiàn)在兩個方面，即正義知覺和關(guān)系品質(zhì)。

（三）正義知覺與工作投入

組織管理的正義知覺可以用兩個指標(biāo)來反映，即分配正義和程序正義。在組織中凡涉及金錢利益關(guān)系的事件都會引起員工內(nèi)部沖突或與組織管理者之間的沖突，這種沖突會大大降低員工工作投入度。管理者的正義知覺能夠降低這種沖突發(fā)生的概率，且有效降低這種金錢分配不公性，帶來組織高投入效應(yīng)和高生產(chǎn)率。

第一，分配正義能夠提高雇員之間合作程度和協(xié)作水平，增強(qiáng)工作投入程度，繼而提升生產(chǎn)效率。管理者具備分配正義表明在團(tuán)隊(duì)中資源分配結(jié)果合理，員工對分配結(jié)果表示認(rèn)同。Leventhal（1976）提出的正義判斷模型（Justice Judgment Model）認(rèn)為個體在進(jìn)行決策時首先會考慮資源分配是否正義，他們會根據(jù)正義與否和正義程度來決定工作投入程度。

第二，程序正義是指員工對于決策過程及決策結(jié)果若具有較大的控制力，那么其對于結(jié)果的接受概率就會提高。程序正義說明了組織管理者要在各種政策或制度制定過程中始終保持公平、公正和公開的態(tài)度，保證員工自主參與整個過程。程序不正義會導(dǎo)致員工抵制上級政策或制度，出現(xiàn)“反生產(chǎn)”等違背組織意愿的行為，這同時也說明其工作投入度極低。

（四）關(guān)系品質(zhì)與工作投入

關(guān)系品質(zhì)源于關(guān)系營銷，最初用來形容企業(yè)的營銷人員要與個別客戶之間建立長久互惠的關(guān)系，也就是基于品質(zhì)來培養(yǎng)雙方之間的關(guān)系，并且促進(jìn)雙方長期合作的機(jī)會?！罢嬲\領(lǐng)導(dǎo)”的關(guān)系品質(zhì)主要表示團(tuán)隊(duì)或組織中管理者要以“優(yōu)秀品質(zhì)”為紐帶來構(gòu)建與員工之間的和諧關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這種和諧關(guān)系網(wǎng)能夠減少員工不安心理和不安全的感受，可使員工對管理者和組織充滿信心，最終提高組織工作投入度。

管理者“真誠領(lǐng)導(dǎo)”的“關(guān)系品質(zhì)”層面由三個要素構(gòu)成：

第一，滿意。對于組織管理水平和管理者管理風(fēng)格，員工既有正面映像亦有負(fù)面效用，這兩種效應(yīng)經(jīng)歷多次比較最終結(jié)果就是滿意。管理者要能夠時刻保證員工的工作滿意，這樣才能提高工作投入度。員工是企業(yè)獲得利潤目標(biāo)最重要的因素，所以組織要不斷改進(jìn)對員工的管理、不斷完善員工的工作環(huán)境和生活場所，而且在關(guān)系處理上要能夠保證員工得到正義的保護(hù)。根據(jù)員工工作投入因素模型，員工工作場所、薪酬等得到保證能極大提高工作投入度。

第二，信任。管理者對員工信任就是一種認(rèn)知或情感的表達(dá)，是其與員工共同承擔(dān)風(fēng)險的一種意愿，主要表現(xiàn)為對員工工作的信賴與信心。工作需要創(chuàng)新意識，信任正是增強(qiáng)工作員工創(chuàng)新意識的最佳工具，所以管理者對員工信任是一種資本投入形式，能夠極大刺激員工全身心地投入工作。

第三，承諾。組織對員工的承諾和員工對組織的承諾都是維持或提升二者之間關(guān)系的關(guān)鍵。承諾隱含著雙方共同投入的忠誠態(tài)度、可靠的信息和穩(wěn)定交往三個層面意識。組織管理者的關(guān)系承諾越是強(qiáng)烈，員工愿意加強(qiáng)關(guān)系程度而投入的工作心力越增大，工作投入度也越增強(qiáng)。

二、構(gòu)建“真誠領(lǐng)導(dǎo)”下工作投入度提升體系

基于管理者“真誠領(lǐng)導(dǎo)”對員工工作投入度有較大影響，繼而對組織績效提升有正向作用，所以本文構(gòu)建了以“真誠領(lǐng)導(dǎo)”為導(dǎo)向的人力資源管理制度體系，并以此為工作投入度提升體系（見圖1）。

圖1 員工投入度提升體系路徑模型

（一）直屬主管的尊重型領(lǐng)導(dǎo)體系

傳統(tǒng)組織中員工直屬管理者往往扮演 “命令式”和“家長式”的角色，他們在員工心理意識層面的形象大多是負(fù)面的。Brown（1996）研究指出，員工80%努力工作的動力源于上級領(lǐng)導(dǎo)對他們的尊重。在人力資源管理制度層面要充分體現(xiàn)對員工關(guān)注、關(guān)心和尊重，尤其是制定規(guī)則的管理層更要改變“家長式”作風(fēng)，讓員工參與到政策制度的制定過程，員工能夠更加投入工作過程和產(chǎn)生高績效。相關(guān)研究表明，直屬主管若能顧及員工需求、持有開放的態(tài)度、勇于承擔(dān)責(zé)任和在相互尊重的信任工作氣氛中努力工作，將會明顯提高員工工作投入。主管每提升一個單位的尊重程度，員工將會投入1.38個單位努力程度（張宛儒，2008）。例如，中國航天某零部件生產(chǎn)企業(yè)2009年進(jìn)行一系列人力資源管理制度改革，其中一項(xiàng)就是管理人員“尊重管理”體系的建立，全廠部長級以上職員每周都必須對其管轄的部門進(jìn)行詳細(xì)訪談，以伙伴方式與員工探討管理和生產(chǎn)中的問題，及時解決員工怠工和沖突問題。這項(xiàng)改革一年多來取得豐碩成果，如今員工對企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)滿意度極大提高。

（二）雇員高度認(rèn)同的績效管理體系

在人力資源管理模塊中績效管理制度認(rèn)同與否對工作投入的影響最為顯著。組織績效管理制度設(shè)計(jì)得當(dāng)，不僅可以提升個人、團(tuán)隊(duì)和組織的效能，還可以在策略方面達(dá)成組織經(jīng)營標(biāo)，更可以發(fā)展個人能力和組織的核心競爭力。這是因?yàn)椋掷m(xù)不斷地給予員工明確目標(biāo)以及努力方向，且有效聯(lián)結(jié)個人與組織的目標(biāo)，更能夠增進(jìn)員工的成就感；經(jīng)常性且及時性的績效溝通與反饋也可以讓員工更了解其工作狀況，主管可以同時借此機(jī)會提供立即性鼓勵與指導(dǎo)，這樣降低員工犯錯的概念與風(fēng)險。例如，武漢某鋼鐵集團(tuán)通過企業(yè)宣傳策劃部的努力將績效管理的重要性貫徹到員工工作的每一個環(huán)節(jié)，并通過管理者“以身作則”的方式將績效管理融入管理過程中，逐步使員工對工作投入有了新的了解。企業(yè)生產(chǎn)管理部門指定車間主任、班組長或資深技術(shù)骨干分別擔(dān)任不同批次產(chǎn)品的項(xiàng)目經(jīng)理，責(zé)任是具體跟蹤所負(fù)責(zé)批次產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、進(jìn)度和存儲發(fā)貨情況，并根據(jù)考核情況給予不同的獎勵?！耙陨碜鲃t”即真誠領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)，所以雇員高認(rèn)同度的績效管理體系能夠極大提升員工工作認(rèn)同度。

（三）兼顧效率和公平的薪酬體系

Milkovich&Broderick（1991）研究指出，在快速變化的大環(huán)境中，人力資源管理的經(jīng)理人需和其他部門一樣，在不確定的情況里，接受公司的競爭策略以促進(jìn)員工的有效工作。薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)就是用來獎勵員工，讓員工向目標(biāo)努力奮進(jìn)，提升自身工作投入度。Wilson（1999）指出，薪酬管理不再只是單純的薪資計(jì)算，而是可以把策略及目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動的過程。薪酬管理在雇主與受雇者之間產(chǎn)生一個連接，這樣決定了兩者的雇傭契約及雇傭關(guān)系的本質(zhì)。有效的薪酬系統(tǒng)是一種分享成功利益的機(jī)制，體現(xiàn)工作效率分配原則，使得員工為共同目標(biāo)而投入最大潛力到工作中去。

員工關(guān)注薪酬公平性主要體現(xiàn)在外部和內(nèi)部公平，經(jīng)過相互比較之后，員工會根據(jù)這一公平性感受決定付出的工作投入度。組織的薪酬組合、薪酬給付依據(jù)、底薪占總薪比例、調(diào)薪基礎(chǔ)和調(diào)整幅度對員工的工作投入度有顯著影響。這五大方面正是員工用來衡量薪酬公平的指標(biāo)，所以從這些方面來設(shè)計(jì)薪酬體系能夠極大提升員工投入度。例如，C企業(yè)是一家集于生產(chǎn)、研發(fā)和銷售的集團(tuán)公司，內(nèi)部崗位的差異性導(dǎo)致績效的可變性有較大差別。企業(yè)根據(jù)“真誠領(lǐng)導(dǎo)”對于員工公平感受的要求，對內(nèi)部不同崗位進(jìn)行界定，界定依據(jù)是市場行情和內(nèi)部實(shí)際，并且根據(jù)員工績效可變程度，科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬的固定部分與浮動部分的比例。再通過設(shè)計(jì)具有市場競爭力的薪酬體系，企業(yè)崗位工資中位線與市場的平均工資基本一致，用于激勵和保留核心員工，也用來提升員工工作投入程度。

（四）知覺型員工培訓(xùn)體系

Goldstein（1986）定義知覺型員工培訓(xùn)為有系統(tǒng)地獲取知識、技術(shù)和發(fā)展，以改善工作績效。Noe（2000）則認(rèn)為知覺型員工培訓(xùn)是提供給新進(jìn)員工或現(xiàn)職職工執(zhí)行其工作所需的技能，包括專業(yè)知識、技術(shù)能力，以及任何能夠促進(jìn)工作績效的行為準(zhǔn)則。從知覺型員工培訓(xùn)體系可以看出員工工作投入度高低與其知識、技能和發(fā)展機(jī)會多少有直接相關(guān)，對于一個充滿前景的職位，員工肯定會竭盡所能去完成并為此奉獻(xiàn)終身。相反對于能力發(fā)揮較少的崗位，員工大多會出現(xiàn)“怠工”現(xiàn)象，久而久之會引發(fā)“反生產(chǎn)”等違背組織意愿的行為。例如，中國航天某零部件生產(chǎn)企業(yè)在其一系列的人力資源改革中也包含員工的培訓(xùn)晉升體系。改革之前企業(yè)員工的職位晉升紊亂，與上級關(guān)系的親疏直接決定員工的職位晉升，而企業(yè)引入“真誠領(lǐng)導(dǎo)”后，企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注員工工作績效與職位晉升，只要員工有意進(jìn)取、提升技能或獲取知識，企業(yè)就會全力資助并解決后顧之憂，在此政策下，員工工作積極性極大提高且工作績效有較大幅度提升。

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