沈俊美

（廣東培正學院，廣東廣州510830）

民辦高校行政人員績效管理：問題、原則與對策

沈俊美

（廣東培正學院，廣東廣州510830）

民辦高校行政人員績效考核過程存在不少問題，高校應在主體多元化、客體差異化、制度規(guī)范化、指標精確化、機構(gòu)體系化、人員專業(yè)化、方法多樣化、技術(shù)網(wǎng)絡化、過程公開化、結(jié)果實效化等原則的指導下，實行績效管理，使學校獲得核心競爭力，使個人提升工作滿意度，實現(xiàn)學校和個人的“雙贏”。

民辦高校 行政人員 績效管理 問題 原則 對策

民辦高校是由個人或社會團體出資興辦的，法人性質(zhì)屬于民辦非企業(yè)，實行董事會領(lǐng)導下的校長負責制，為配合上級的業(yè)務管理要求，民辦高校在行政上沿用公辦高校的管理制度，在人事考核上也實行“德、能、勤、績”的考核方式，考核結(jié)果評定為“優(yōu)、良、中、差”，這種考核方式存在不少問題。事實上，民辦高校實行職員制，更易于在崗位聘任制的基礎(chǔ)上實行績效管理，形成績效激勵和考核約束，考核優(yōu)秀者得以加薪或晉職，考核不合格者可以緩聘、解聘或辭退，以此增加行政人員的危機感和責任意識。

1.民辦高校行政人員績效考核存在的問題

1.1 考核意識存在偏差，考核主體單一。

目前，民辦高校中仍存在著以傳統(tǒng)考核的理念去實施年度考核的現(xiàn)象，只關(guān)注結(jié)果，不重視總結(jié)，行政人員的認可度不高。部門領(lǐng)導憑主觀印象和人際關(guān)系好壞給下屬打分的定性考核方式民主性差，下屬滿意度低，考核結(jié)果缺乏信度和效度。

1.2 崗位職責定位模糊，考核方法不完善。

崗位職責明晰，是判斷崗位工作完成情況的科學依據(jù)，也能據(jù)此制定職員的工作目標，以及目標的達成方式、完成效果等指標要素，為績效考核的有效實施提供可操作化標準。但從考核實施情況看，不僅崗位職責定位模糊，而且存在以崗位職責代替考核指標的情況?？己朔椒ㄒ膊煌晟?，年度考核采用被考核者填表和自我述評、考核者通過查閱資料進行考核的靜態(tài)方法，缺少實地跟蹤和日?？己?，容易出現(xiàn)以偏概全的不公正現(xiàn)象，也難以提高工作績效。

1.3 考核過程缺乏溝通與反饋，考核結(jié)果缺少激勵政策。

一個完整的績效管理系統(tǒng)包括績效目標與計劃、績效控制、績效考核、績效反饋四個環(huán)節(jié)，目前民辦高?？冃Ч芾磉^程，控制和反饋環(huán)節(jié)相對缺乏。此外，考核結(jié)果除了告知職員外，沒有其它形式的溝通與反饋，職員無法通過考核找出工作中的不足加以解決并提高績效，考核結(jié)果也極少作為培訓、晉升的考慮因素，缺少激勵政策導向，最終流于形式。

2.民辦高校行政人員績效管理的原則

2.1 主體多元化，客體差異化。

民辦高校行政人員服務對象廣泛，包括領(lǐng)導、師生、系部職員等，為保證考評主體的全面性和針對性，必須擴大考評主體，縱向上包括直接上級和下屬，橫向上加入同事考評和服務對象考評，并結(jié)合自我考核，這樣才能多渠道收集信息，多視角綜合評價，形成各種評價者的優(yōu)勢互補。條件允許還可以引入校外專家、學生家長、社會機構(gòu)和專業(yè)團體的評價，建立全方位的評價反饋體系?？腕w方面，由于不同行政部門的工作職責和工作目標各有要求，因此在考核中應區(qū)別對待。要以職位分析為基礎(chǔ)，根據(jù)工作內(nèi)容細化考核標準，考核結(jié)果體現(xiàn)出個體差異和薪酬差異。

2.2 制度規(guī)范化，指標精確化。

領(lǐng)導要從制度層面關(guān)注考核方案的設計，使考核目標與學?？傮w目標保持一致，在制定人力資源政策時加強與考核工作的關(guān)聯(lián)性，保證績效考核發(fā)揮應有的控制、激勵與規(guī)劃功能，增強行政人員對考核工作的認同感和信任感?？己酥笜艘匾?，以保證考核效度。如果使用傳統(tǒng)的“德能勤績”考核法，在具體實施時應對指標進行分解細化，以“能”和“績”作為關(guān)鍵績效指標，制定出二級指標并按不同職務和崗位特點賦予不同權(quán)重，例如一級指標德能勤績分別對應的權(quán)重可以設為0.2、0.3、0.1、0.4。具體指標要精確化、差異化，例如，“德”細分為職業(yè)道德、協(xié)作精神、事業(yè)心、敬業(yè)精神，“能”細分為業(yè)務水平、管理水平、創(chuàng)新意識、自我提高的能力，“勤”細分為工作態(tài)度、工作效率、服務意識，“績”細分為崗位任務量、工作難易程度、工作質(zhì)量、工作滿意度等二級指標。［1］可以將考核標準分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次，每個檔次的分值設為100、80、60、40，評價等次分為好、較好、一般、差，以便拉開檔次，區(qū)分優(yōu)劣。

2.3 機構(gòu)體系化，人員專業(yè)化。

健全和完善考核機構(gòu)，以保證考核結(jié)果的公正、公平與合理。學校應成立專門的行政人員考核領(lǐng)導專家小組，由人力資源管理部門負責日常事務并全面協(xié)調(diào)考核工作。具體成員構(gòu)成有：部門的直接上級、同級同事、服務對象（可以是教師、學生、專家等不同群體）、校內(nèi)外管理專家。這幾類人員對考核對象同時進行考核，構(gòu)成立體考核體系，各類人員的考核比重應各有側(cè)重。［2］此外，要對考核小組成員進行專業(yè)化培訓，使考核者熟悉績效考核的基本原理和工作實務，充分了解考核的實際意義、具體流程、操作方法，以及如何避免誤差等內(nèi)容，考核時完全以事實為依據(jù)，對事不對人，不摻入個人好惡，避免出現(xiàn)人情分和印象分，只針對工作內(nèi)容進行考核打分，不將職員的生活習慣、行為舉止、個人癖好等納入考核內(nèi)容。

2.4 方法多樣化，技術(shù)網(wǎng)絡化。

傳統(tǒng)的“強制分布法”只分等級，在橫向比較上有失公允，無法體現(xiàn)部門差別和個性差異，容易打擊被考核者的積極性。民辦高校辦學體制相對靈活，可嘗試將企業(yè)的考核方法引入學校，如360度考核法、關(guān)鍵事件法、量表法等，以解決傳統(tǒng)考核考評主體單一、信息不全的問題。具體操作時可采取定性考核與定量考核相結(jié)合的方法，能夠量化的考核要素盡可能地細化。在技術(shù)方法上，可借助網(wǎng)絡信息化手段，盡量減少考核中人為因素的影響。如可以采用網(wǎng)上填表方法進行審核和評分，量化指標由程序計分，定性指標實行匿名打分，這樣既可提高工作效率，又增加考核的公正性。［3］

2.5 過程公開化，結(jié)果實效化。

民辦高校管理者要將績效考核標準的制定過程和考核的程序、方法、時間、結(jié)果及時向行政人員明確說明，保證整個考核過程的公開和透明，避免考核的單向性，使考核結(jié)果讓人心服口服，并引導行政人員發(fā)現(xiàn)自己的不足和缺點，為以后工作的改進提供有力的依據(jù)。而考核結(jié)果也必須有效地運用于教育培訓、薪酬調(diào)整、職位晉升和行政獎懲等方面，增強考核工作的權(quán)威性，強化行政人員對績效管理的認同感，這樣才能保證獎懲的公平性和人才競爭的公正性，避免培訓的盲目性。

3.民辦高校行政人員績效管理的對策

3.1 明確考核目標，發(fā)揮績效管理功能。

首先要明確考核目標，績效考核是為了掌握行政人員的個人素質(zhì)、適應能力、工作能力、工作態(tài)度和團隊精神等各方面的情況，從而為完善獎懲制度、分配制度、專業(yè)技術(shù)職務晉升制度、崗位任用提拔制度等服務，所以要使考核結(jié)果真正與合同續(xù)簽、薪酬發(fā)放、職稱評定、職位晉升和個人職業(yè)生涯設計等緊密結(jié)合起來，把績效考核的激勵作用轉(zhuǎn)化為職員的工作熱情，充分發(fā)揮職員的主動性和積極性，幫助職員實現(xiàn)自我價值。其次要按照學校的辦學方向、目標定位與發(fā)展戰(zhàn)略要求來確定工作職責和考核目標，使職員的個人成長目標與學?？傮w戰(zhàn)略目標達成一致，從而使績效管理落到實處。

3.2 進行崗位分析，制定考核標準和績效計劃。

在明確考核目標后，應進行崗位分析，通過對工作崗位的規(guī)范化說明，提高考核內(nèi)容的針對性和考核指標的科學性，做好績效考核的基礎(chǔ)性工作。根據(jù)崗位職責制訂績效標準，不僅能夠明確每一個崗位的工作范圍、性質(zhì)、權(quán)限與責任，而且能為職員合理地獎懲、升降、培訓與職業(yè)規(guī)劃提供明確的方向和可操作的評價體系。

3.3 加強日常考核，實行績效檔案袋管理。

平時領(lǐng)導要注意記錄下屬日常的工作狀況和業(yè)績表現(xiàn)，收集事實數(shù)據(jù)，建立職員檔案，實行績效檔案袋管理，保證考核工作的連續(xù)性和完整性，也能作為年終考核的事實依據(jù)，使考核結(jié)果有理有據(jù)、客觀公正。要加強日常的工作監(jiān)督和過程控制，了解各崗位績效目標的執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)目標偏差并加以改進，促使行政人員端正工作態(tài)度，采取有效措施，提高工作效率，保證績效目標的實現(xiàn)。

3.4 強化團隊績效，重視有效溝通和及時反饋。

由于民辦高校實行崗位聘任制，職員流動性大，工作容易出現(xiàn)中斷，而同事之間的工作配合也需要時間來磨合，因此，僅僅強調(diào)個人考核是不夠的，尤其是民辦高校這樣一個服務性的準公共部門，更需要強化合作意識與團隊精神，使同事評價在相互了解的基礎(chǔ)上進行。這種團隊績效的實現(xiàn)，不僅需要同事間的平行溝通，而且需要上下級之間的雙向溝通。應確保行政人員對績效考核全過程的充分參與，讓職員代表有充分的知情權(quán)和話語權(quán)，充分了解考核辦法、考核目標和考核標準，保證績效考核被職員認可接納并順利實施?？己私Y(jié)果也必須及時與被考核人面談溝通，以幫助行政人員了解個人優(yōu)缺點并加以改善。

3.5 確立獎懲性評價與發(fā)展性評價相結(jié)合的價值取向。

獎懲性評價能夠發(fā)揮評價的甄別和監(jiān)督功能，為學校管理者對行政人員作出薪酬增減、職務升降、續(xù)聘或解聘等決策提供考核依據(jù)，但它是一種終結(jié)性的面向過去的評價，不利于調(diào)動職員的工作積極性。而發(fā)展性評價既關(guān)心個人的全面發(fā)展和事業(yè)追求，又注重組織的發(fā)展和社會需要，能夠為行政人員的職業(yè)發(fā)展和事業(yè)規(guī)劃提供有效指導，體現(xiàn)價值一元性與多元性的統(tǒng)一。［4］人是可以利用和開發(fā)的資源而不是任何形式的工具，發(fā)展性評價關(guān)注人的潛能、關(guān)注人的能力發(fā)揮所創(chuàng)造的績效，如果能與獎懲性評價的壓力控制功能和激勵刺激功能相結(jié)合，制定績效改進計劃，關(guān)注員工培訓與發(fā)展，將能最大限度地實現(xiàn)學校人力資本的保值增值。

4.結(jié)語

民辦高校要強調(diào)以人為中心的柔性管理價值取向，通過績效管理，有效管理和控制職員的行為和結(jié)果，充分調(diào)動職員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，高質(zhì)量地完成工作目標，不斷提升職員的工作滿意度，不斷增強學校的辦學活力和核心競爭力，從而實現(xiàn)學校和個人的“雙贏”。

［1］李愛愛.高校管理人員績效考核機制的研究［J］.蘭州交通大學學報（社會科學版），2007，（2）：142-145.

［2］潘燕.高職院校行政人員績效考評中的問題及對策［J］.江西教育科研，2007，（11）：67-69.

［3］李凌.我國高?？冃Э己耍含F(xiàn)狀、問題及對策［J］.邊疆經(jīng)濟與文化，2007，（12）：163-164.

［4］周曄.論高校行政管理人員的績效考評［J］.江南大學學報（人文社會科學版），2006，（6）：110-113.