于子睿

同濟(jì)大學(xué)，上海 200092

改革開放以來，中國的企業(yè)得到了空前迅猛的發(fā)展，國家地方政策的扶持，社會(huì)開放的深入，各類人才的培養(yǎng)，基礎(chǔ)設(shè)施的完善，協(xié)作分工的細(xì)化等都為企業(yè)的成長提供了必要的支持。同時(shí)，成長起來的企業(yè)也為國家的經(jīng)濟(jì)，人民的就業(yè)，企業(yè)自身的協(xié)作貢獻(xiàn)著自己的力量，可以說一個(gè)企業(yè)與國家、社會(huì)和其他企業(yè)的關(guān)系達(dá)到了唇齒相依的地步。然而，任何事物都有兩個(gè)方面，企業(yè)在獲得來自國家、社會(huì)扶植的同時(shí)，也承受著來自國家、社會(huì)和自身的危機(jī)考驗(yàn)，隨著國際利益格局的調(diào)整、國家經(jīng)濟(jì)的高速增長、權(quán)力體系的變革、社會(huì)結(jié)構(gòu)的分化、人口流動(dòng)的加劇，加之全球文化的交匯與碰撞所引發(fā)的社會(huì)文化的激蕩、傳統(tǒng)思想觀念的嬗變，造成了企業(yè)危機(jī)事件此起彼伏，如何應(yīng)對(duì)危機(jī)，成為了企業(yè)發(fā)展中不可逾越的問題，能否妥善處理危機(jī)不僅是企業(yè)形象和實(shí)力的體現(xiàn)，更關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

一、危機(jī)管理理論的起源

1.危機(jī)的定義

危機(jī)的概念最早在西方被提出，并隨著社會(huì)的發(fā)展出現(xiàn)了各種各樣的定義，最具代表性的包括以下幾種：

最早提出危機(jī)概念的是凱普蘭。他認(rèn)為，每個(gè)人都在不斷努力保持一種內(nèi)心的穩(wěn)定狀態(tài)，保持自身與環(huán)境的平衡與協(xié)調(diào)。當(dāng)重大問題或變化發(fā)生使個(gè)體感到難以解決、難以把握時(shí)，平衡就會(huì)打破，內(nèi)心的緊張不斷積蓄，繼而出現(xiàn)無所適從甚至思維和行為的紊亂，即進(jìn)入一種失衡狀態(tài)，這也就是危機(jī)狀態(tài)。簡言之，危機(jī)意味著穩(wěn)態(tài)的破壞。

赫爾曼：危機(jī)是指一種情境狀態(tài)，在這種形勢(shì)中，其決策主體的根本目標(biāo)受到威脅，且做出決策的反應(yīng)時(shí)間很有限，其發(fā)生也出乎決策主體的意料之外。

福斯特：危機(jī)具有四個(gè)顯著特征，即急需快速做出決策、嚴(yán)重缺乏必要的訓(xùn)練有素的員工、相關(guān)物資資料緊缺、處理時(shí)間有限。

羅森塔爾和皮恩伯格：危機(jī)對(duì)一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)的基本價(jià)值和行為架構(gòu)產(chǎn)生嚴(yán)重威脅，并且在時(shí)間性和不確定性很強(qiáng)的情況下必須對(duì)其做出關(guān)鍵性決策的事件。

綜上所述，危機(jī)就是在不可預(yù)知的情況下突然爆發(fā)的并且會(huì)造成破壞和損失的負(fù)面事件。

2.危機(jī)管理的定義

危機(jī)出現(xiàn)了，而對(duì)于這種有破壞力的負(fù)面事件的出現(xiàn)，我們不能任其無限度的擴(kuò)大、蔓延，所以伴隨著危機(jī)的出現(xiàn)就會(huì)產(chǎn)生危機(jī)的管理，那么什么是危機(jī)管理呢？

格林認(rèn)為：危機(jī)管理的任務(wù)是盡可能控制事態(tài)，在危機(jī)事件中把損失控制在一定的范圍內(nèi)，在事態(tài)失控后要爭取重新控制住。

米特羅夫和皮爾遜認(rèn)為收集、分析和傳播信息是危機(jī)管理者的直接任務(wù)。危機(jī)發(fā)生的最初幾小時(shí)（或危機(jī)持續(xù)時(shí)間很長時(shí)的最初幾天），管理者應(yīng)同步采取一系列關(guān)鍵的行動(dòng)。這些行動(dòng)是“甄別事實(shí)，深度分析，控制損失，加強(qiáng)溝通”。

薛瀾認(rèn)為，從最廣泛的意義上說，危機(jī)管理包含對(duì)危機(jī)事前、事中、事后所有事務(wù)的管理。在危機(jī)到來之前，應(yīng)當(dāng)盡量地避免危機(jī)；一旦危機(jī)發(fā)生，則要迅速采取措施阻止危機(jī)的進(jìn)一步發(fā)展、擴(kuò)大，盡量減少危機(jī)可能造成的損失；當(dāng)危機(jī)結(jié)束后，要迅速進(jìn)行恢復(fù)重建，盡快恢復(fù)生產(chǎn)、生活并且進(jìn)行總結(jié)學(xué)習(xí)。

綜上所述，危機(jī)管理就是企業(yè)應(yīng)對(duì)各種危機(jī)情況所進(jìn)行的決策、調(diào)整、處理及訓(xùn)練等活動(dòng)的過程。目的在于降低乃至消除危機(jī)帶來的負(fù)面影響，最好還可以因勢(shì)利導(dǎo)，把壞事變好事。

例如，美國曾經(jīng)有一位肉食老板，在報(bào)紙上看到了一則很不起眼的消息：墨西哥發(fā)生瘟疫。他立刻想到墨西哥發(fā)生的疫情，一定會(huì)傳到美國，而與墨西哥相鄰的美國的兩個(gè)州正是美國肉類食品的主要供應(yīng)地。一旦瘟疫蔓延，肉類食品供應(yīng)必然緊張，肉價(jià)肯定會(huì)漲。于是他大量囤積牛和豬。沒過多久，墨西哥的疫情傳到了美國，肉價(jià)飛漲，他趁機(jī)大量售出囤積的菜牛和肉豬，獲利數(shù)百萬美元。

從這個(gè)事例來看，危機(jī)不僅是可以被管理的，而且如果方法得當(dāng)，危機(jī)也可以轉(zhuǎn)化為一種特殊的機(jī)遇。

二、企業(yè)危機(jī)形成原因分析

關(guān)于企業(yè)危機(jī)的產(chǎn)生，原因多種多樣，而研究企業(yè)危機(jī)產(chǎn)生的原因，對(duì)于進(jìn)行正確的危機(jī)管理有著至關(guān)重要的作用。通過參考企業(yè)案例和理論分析，我認(rèn)為危機(jī)產(chǎn)生的原因主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1.企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏危機(jī)的管理意識(shí)

弗洛伊德曾經(jīng)指出，任何人都會(huì)對(duì)具有負(fù)面影響的事情產(chǎn)生抵觸情緒，不愿意或懼怕主動(dòng)面對(duì)。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就是出于這種心理，不去考慮危機(jī)的存在。而企業(yè)的發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)者的思維密切相關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)者的忽視甚至無視帶來的直接后果就是企業(yè)對(duì)危機(jī)的認(rèn)知少有或沒有。思維決定態(tài)度，態(tài)度決定行動(dòng)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)核心的管理者沒有危機(jī)意識(shí)，那么企業(yè)肯定缺乏危機(jī)管理意識(shí)，根本不可能有意識(shí)地在企業(yè)運(yùn)營中貫徹危機(jī)的預(yù)防思想、建立危機(jī)管理制度，也不可能控制并消滅危機(jī)于萌芽之中。而危機(jī)則在領(lǐng)導(dǎo)者的忽視下，制度的缺陷中滋生蔓延，從量變到質(zhì)變，當(dāng)超過企業(yè)系統(tǒng)所能忍受的臨界點(diǎn)時(shí)，系統(tǒng)本身的正常循環(huán)被打破，企業(yè)系統(tǒng)失去應(yīng)有的穩(wěn)定性，危機(jī)就爆發(fā)了。

2.企業(yè)內(nèi)部缺乏危機(jī)的管理機(jī)制

由于受到企業(yè)發(fā)展的資金、規(guī)模、人才等因素的制約，有些企業(yè)確實(shí)很難有條件建立和執(zhí)行一套完整的內(nèi)部危機(jī)管理機(jī)制。對(duì)于危機(jī)的預(yù)防及管理手段僅僅依靠管理者的經(jīng)驗(yàn)。而目前企業(yè)人員流動(dòng)性很大，特別是中小型的民營企業(yè)，人員流動(dòng)率高于社會(huì)平均水平，隨著管理人員的流動(dòng)，企業(yè)內(nèi)部的危機(jī)控制及管理也會(huì)隨時(shí)產(chǎn)生變化，忽高忽低，良莠不齊，無法實(shí)現(xiàn)正常的積累，更不可能形成全面的體系。而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)無法確認(rèn)、預(yù)知，就無法采取應(yīng)變措施，進(jìn)而也就無法避免企業(yè)危機(jī)。

3.企業(yè)缺乏周密的危機(jī)應(yīng)急預(yù)案

有些企業(yè)盲目自大，認(rèn)為只要建立一套完整的內(nèi)部控制制度，并加強(qiáng)員工的日常管理就可以一勞永逸地將危機(jī)遏制在萌芽狀態(tài)，而不必再去花費(fèi)精力在危機(jī)的應(yīng)急上，這種思想造成的最直接的后果就是企業(yè)的應(yīng)急預(yù)案形同虛設(shè)。而我們通過對(duì)危機(jī)定義的描述可知，危機(jī)是隨時(shí)變化的，制度的制定及使用是有時(shí)間制約的，任何的制度都有它的使用期限，況且制度的制定還受到人員素質(zhì)、文字篇幅、思維模式等諸多主觀因素的制約，一個(gè)制度從制定、審批再到執(zhí)行也需要時(shí)間，這些都使得控制制度在時(shí)效性上大打折扣。

而應(yīng)急預(yù)案正是控制制度的補(bǔ)充與延伸，是危機(jī)管理的最后一道防線，科學(xué)周密的應(yīng)急預(yù)案不僅能夠降低企業(yè)在危機(jī)中的損失，而且還會(huì)為企業(yè)獲得意想不到的收獲，增加社會(huì)大眾對(duì)企業(yè)責(zé)任的認(rèn)同感。美國總統(tǒng)肯尼迪就曾將危機(jī)解釋為危險(xiǎn)與機(jī)遇的并稱，可見企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)并不可怕，可怕的是沒有亡羊補(bǔ)牢的辦法。

三、如何做好企業(yè)危機(jī)管理，應(yīng)對(duì)企業(yè)危機(jī)

通過對(duì)危機(jī)、危機(jī)管理概念的介紹，以及對(duì)危機(jī)產(chǎn)生的主要原因的分析，我們已經(jīng)對(duì)危機(jī)有了一定的了解。那么下一步就要考慮，如何做好企業(yè)的危機(jī)管理，安全的度過危機(jī)。

最佳的辦法就是依據(jù)危機(jī)的發(fā)生規(guī)律，在危機(jī)未發(fā)時(shí)杜絕危機(jī)，在危機(jī)發(fā)生時(shí)限制危機(jī)，在危機(jī)發(fā)生后控制危機(jī)。

1.做好企業(yè)危機(jī)的預(yù)測(cè)與防范

隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各種各樣的情況層出不窮，因此，防微杜漸是企業(yè)危機(jī)管理的第一步，也是最基礎(chǔ)、有效的一步。將企業(yè)臨時(shí)應(yīng)急機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)槌ＴO(shè)預(yù)防機(jī)制，變被動(dòng)應(yīng)急為主動(dòng)預(yù)防。定期、持續(xù)的開展對(duì)危機(jī)的檢查、評(píng)估工作，從而獲得危機(jī)應(yīng)對(duì)的主動(dòng)權(quán)。思維角度的轉(zhuǎn)變，必然帶來工作方法的轉(zhuǎn)變。

同時(shí)還要明確各級(jí)人員的責(zé)任，責(zé)任到人，企業(yè)危機(jī)的防范不能只依靠管理層，而是企業(yè)全員共同合作的結(jié)果，是企業(yè)凝聚力的體現(xiàn)。

企業(yè)的預(yù)防機(jī)制不同于一般的規(guī)章制度，要靈活掌握修改時(shí)間，隨時(shí)增減內(nèi)容以適應(yīng)不斷變化的客觀環(huán)境，主觀上還要努力縮短從機(jī)制的制定到執(zhí)行的推進(jìn)時(shí)間，使其真正發(fā)揮作用。

2.打造有效應(yīng)對(duì)企業(yè)危機(jī)的團(tuán)隊(duì)

一支反應(yīng)迅速、經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就是應(yīng)對(duì)危機(jī)的核心力量，再好的制度也要由人來操縱，而領(lǐng)導(dǎo)層的指揮直接影響到控制危機(jī)的效果。西方國家由于是危機(jī)概念的產(chǎn)生地，所以企業(yè)的危機(jī)管理意識(shí)非常強(qiáng)烈，員工在進(jìn)入企業(yè)后都要接受危機(jī)管理的培訓(xùn)，熟悉本國、本企業(yè)曾經(jīng)發(fā)生的和可能會(huì)發(fā)生的危機(jī)形式及所需要采取的應(yīng)急程序、方法的知識(shí)，大大提高了企業(yè)所有員工在危機(jī)處理中的應(yīng)變能力。

中國的多數(shù)企業(yè)還不具備這樣的自我培訓(xùn)能力，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)危機(jī)的概念知之甚少，高校對(duì)于這方面的教育也并不鮮見。然而，可喜的是隨著我國企業(yè)危機(jī)事件的屢次發(fā)生，社會(huì)已經(jīng)開始對(duì)危機(jī)管理這個(gè)課題予以重視，各種相關(guān)書籍被編寫出版，民間的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也有了類似的培訓(xùn)項(xiàng)目。相信社會(huì)力量的推動(dòng)，將有助于企業(yè)自身危機(jī)應(yīng)對(duì)能力的彌補(bǔ)。

3.充分利用各方面的資源和媒介

企業(yè)在國計(jì)民生中發(fā)揮著舉足輕重的作用，因此企業(yè)所面臨的危機(jī)也可能是社會(huì)的危機(jī)，甚至是國家的危機(jī)。在處理這樣的危機(jī)時(shí)，單靠企業(yè)自身的力量是杯水車薪的，這時(shí)就要借助社會(huì)資源和政府的力量。傳播媒介、科研院所、知名專家、社會(huì)團(tuán)體，甚至國家的檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)、執(zhí)法機(jī)關(guān)，都可能在危機(jī)發(fā)生時(shí)成為企業(yè)渡過難關(guān)的有力支持。

第三方的正確介入將會(huì)緩和社會(huì)大眾對(duì)企業(yè)的矛盾，為危機(jī)的解決爭取更多的時(shí)間，防止負(fù)面影響的擴(kuò)大蔓延。特別是政府的介入，依靠政府在國家管理中的特殊地位，有時(shí)可能產(chǎn)生掉轉(zhuǎn)乾坤的作用，比如雙匯火腿的瘦肉精事件，就是政府的及時(shí)介入避免了一個(gè)大型企業(yè)的倒閉。因此，在處理重大的企業(yè)危機(jī)時(shí)，考慮合理的利用社會(huì)和政府的資源是必要而有效的。

4.做好危機(jī)處理后的善后工作

危機(jī)的處理結(jié)果只說明危機(jī)已經(jīng)過去，但是并不代表危機(jī)管理工作的結(jié)束。危機(jī)的善后工作更為重要，它將決定企業(yè)今后的持續(xù)發(fā)展。防止重蹈覆轍，重建社會(huì)責(zé)任，恢復(fù)企業(yè)形象都是善后工作的主要內(nèi)容。如果做得不好，同樣會(huì)帶來一系列問題，有時(shí)還會(huì)引出新的危機(jī)，因此必須克服重事態(tài)平息、輕善后處理的錯(cuò)誤做法。

總之，企業(yè)危機(jī)管理，就是要以企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)為核心，以全體員工為基礎(chǔ)，以方案制度為依據(jù)，以內(nèi)部控制為手段，調(diào)動(dòng)社會(huì)和政府資源，構(gòu)筑完整的危機(jī)應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)，群防群治，協(xié)同合作，共渡難關(guān)。最終目標(biāo)是維護(hù)企業(yè)形象，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

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