提曉慰

天津勸業(yè)場（集團）股份有限公司，天津 300022

改革開放以來，以國有控股集團公司的組織形式經(jīng)營管理國有資產(chǎn)，已經(jīng)得到理論界和政府部門的重視和肯定。但是，中國正處在體制轉(zhuǎn)軌和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中，國有控股集團公司的組建和經(jīng)營還存在一系列亟待解決的問題。諸如國有控股集團公司的資金如何進行集中有效的管理？如何在資金管理過程中確保資產(chǎn)的保值增值等等，這些問題如不能盡快解決，勢必阻礙國有控股集團公司的進一步發(fā)展。

一、國有控股集團公司資金集中管理的基本原則

國有控股集團公司的資金管理要在保持集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性?；诖?，國有控股集團公司的資金管理應(yīng)遵循如下的基本原則。

（一）集中有道

資金集中體現(xiàn)了集權(quán)管理思想，企業(yè)不可能在所有方面平均地運用其資金，必須把資金集中投放于個別具有重要戰(zhàn)略價值，對競爭成功具有決定性的方向上，集中力量，突破一點，以形成超過競爭對手的差別優(yōu)勢。其次，由于集團組織管理的多層性與分散性，過于分散的資金使各分支機構(gòu)具有更多的靈活性，但相應(yīng)帶來的是資金的風(fēng)險和成本加大。但是，資金的集中管理并非意味著一定要實行“集權(quán)”，而要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”，在可控的條件下盡量地實行“分權(quán)”。

（二）協(xié)同性

協(xié)同性原則有幾方面的涵義：一是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系；二是對不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系；三是戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金之間要有合理的比例關(guān)系；四是集團內(nèi)部各部門之間的相互調(diào)劑、相互融通資金的關(guān)系；五是與集團外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金。由于集團各要素之間是相互依存、相互作用的，每一個要素的貢獻大小都取決于其他要素的支持與配合的程度。現(xiàn)代協(xié)同理論認為，協(xié)同將導(dǎo)致整個系統(tǒng)的穩(wěn)定和有序，從而放大系統(tǒng)的功效。

（三）分類管理

按照集中優(yōu)勢、加大主業(yè)發(fā)展的原則，對集團內(nèi)部單位管理分類方式進行重新調(diào)整，作為優(yōu)良資產(chǎn)部分，實行結(jié)算中心集中管理，把優(yōu)勢作大。其他單位可暫不在資金結(jié)算中心管理，按抓大放小的原則，放開經(jīng)營，自收自支。資金可逐步實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理。

二、國有控股集團公司資金集中管理解決方案總體指導(dǎo)思想

國有控股集團公司為了實現(xiàn)資金的集中管理首先要根據(jù)自身情況成立集團資金結(jié)算中心，并組織集團財務(wù)部門和IT部門對資金結(jié)算系統(tǒng)的總體解決方案進行細致研究。通過IT部門來開發(fā)集團公司的資金結(jié)算軟件。軟件要萃取現(xiàn)代企業(yè)資金管理的精髓，能同時支持多種資金管理模式，使整個企業(yè)的資金管理流程更加清晰流暢，并遵照數(shù)據(jù)大集中、應(yīng)用大集成、管理大集權(quán)的設(shè)計原則，實現(xiàn)資金預(yù)算、資金智能分析、投資管理、融資管理、存款管理、資金結(jié)算、國際結(jié)算、票據(jù)管理、匯票管理等一體化業(yè)務(wù)管理，并能與集團自主研發(fā)的其他財務(wù)軟件無縫集成，全面提升企業(yè)的核心競爭力，幫助集團企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越。

三、國有控股集團公司實現(xiàn)資金集中管理的步驟

為使國有控股集團公司對下屬公司的資金集中管理工作能夠得以順利推行，集團根據(jù)下屬公司的實際現(xiàn)狀，分步驟地推行資金的集中管理。重要的、條件成熟的下屬公司先實施，經(jīng)過一段時間的試行，逐漸擴大集中管理的范圍和管理的深度。這樣既可以減少阻力，也可以提高集中管理的效率。

對下屬公司的資金集中管理工作，分三個步驟實施。

（一）有選擇地集中

在這個階段，集中管理的主要對象和要求是選擇有一定現(xiàn)金流但無重要銀行信貸關(guān)系的企業(yè)進行集中信貸、結(jié)算和現(xiàn)金管理實施資金集中管理的企業(yè)，其業(yè)務(wù)要求集中在結(jié)算中心指定銀行操作。資金管理的主要手段是加強資金預(yù)算、預(yù)測和監(jiān)控，利用結(jié)算中心調(diào)配閑置資金。

（二）主體資金集中

在這個階段，集中管理的對象和要求是：企業(yè)必須統(tǒng)一在母公司指定的銀行開戶；主要資金和信貸應(yīng)集中管理，暫不實施集中管理的企業(yè)可按原資金管理方式操作，但必須隨時將資金運營情況報集團公司總部。這時，對試行集中管理的過程，要注意總結(jié)經(jīng)驗，以備下一步全面推廣。

（三）全部資金集中

在這個階段，要求所有企業(yè)的全部資金進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，實行統(tǒng)一信貸，對日?，F(xiàn)金活動進行實時監(jiān)控。完全實現(xiàn)資金結(jié)算中心、資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金信息中心的功能。

四、國有控股集團公司資金管理系統(tǒng)的構(gòu)建

（一）結(jié)算中心的建立

在傳統(tǒng)的手工模式下，成立財務(wù)結(jié)算中心須配備大量的人員，且工作效率低下，無法迅速調(diào)配資金和應(yīng)付日常的核算；隨著計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進步，通過計算機聯(lián)網(wǎng)快速組建精簡高效的結(jié)算中心已經(jīng)成為可能?，F(xiàn)在各金融機構(gòu)均提供銀企互聯(lián)的服務(wù)，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以組建一個跨銀行的內(nèi)部銀行平臺，通過該平臺可以實時收款、實時支付款項、實時調(diào)撥資金和查詢銀行賬戶余額、銀行對賬單。相當(dāng)于將銀行的柜臺結(jié)算搬到企業(yè)來，款項的調(diào)撥僅需幾分鐘就可完成。

組建集團結(jié)算中心的投入依各集團的需要而定，性能要求高，投資大，反之則投資小。除了規(guī)模很大，點很多且很散的企業(yè)集團外，一般企業(yè)集團組建結(jié)算中心只要投入幾十萬元就可以滿足需要了。

1.人員配備。基本編制為3人，其中經(jīng)理1人，記賬專員1人，審核專員1人。由于采用計算機技術(shù)，會計憑證的生成，記賬，對賬均可通過計算機完成。因此人員可以大大精簡，一般有二到三個人就可以完成。

2.內(nèi)部局域網(wǎng)的組建。與銀行的網(wǎng)絡(luò)連接可采取DDN專線的方式，與子公司的連接可采用VPN設(shè)備組建內(nèi)部局域網(wǎng)?；九渲檬牵郝酚善?臺，交換機一臺，PC機4－6臺，服務(wù)器一臺，打印機一臺，內(nèi)部局域網(wǎng)的組建投入一般不超過20萬元。

3.資金結(jié)算軟件。集團自主開發(fā)資金結(jié)算軟件，此軟件通過各商業(yè)銀行銀企互聯(lián)接口實現(xiàn)網(wǎng)上付款、網(wǎng)上收款、銀行對賬單的下載和管理、銀行賬戶余額及交易明細的實時查詢。同時，需印制內(nèi)部結(jié)算憑證若干，如內(nèi)部結(jié)算專用的現(xiàn)金支票、轉(zhuǎn)賬支票、進賬單、收付款通知單、退票通知單等。

（二）集團結(jié)算中心運行中存在的問題

盡管集團結(jié)算中心有許多功能，但同時也暴露出不少不容忽視、亟待解決的問題。

1.行政干預(yù)較多，貸款管理較弱。結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團的直屬職能部門受制于集團的領(lǐng)導(dǎo)。銀行實行資產(chǎn)風(fēng)險管理，對貸款的審查極為嚴格，而結(jié)算中心放貸多由集團領(lǐng)導(dǎo)決定，極少考慮其資產(chǎn)狀況，貸款用途和效益回報。

2.對結(jié)算中心的考核與評價存在困難。結(jié)算中心在集團中不僅要完成與外部銀行相類似的結(jié)算、出納、信貸職能，還應(yīng)該是企業(yè)管理中一個重要組成部分，應(yīng)該為集團的管理決策提供更多有用的信息。而目前大多數(shù)企業(yè)集團所實行的結(jié)算中心管理制度不能充分調(diào)動結(jié)算中心的積極性，不能充分利用結(jié)算中心的信息資源，為企業(yè)管理者提供決策服務(wù)，同時對它自身工作的監(jiān)督也未建立應(yīng)有的程序。

3.小集團利益思想使工作中阻力較大。企業(yè)集團的財務(wù)結(jié)算中心肩負著管理部門的監(jiān)控職能，但有些二級公司怕置于集團的監(jiān)控之下或是對結(jié)算中心缺乏信任，仍將少量資金留于商業(yè)銀行，以維護自身利益的需要，這部分體外循環(huán)的資金，使集團下達的命令貫徹不徹底，影響集團的整體利益。

（三）完善集團結(jié)算中心運行的對策

為了進一步發(fā)揮集團結(jié)算中心的功能，可進一步完善集團結(jié)算中心的運行。

1.加強內(nèi)部管理，確定科學(xué)的管理體制。企業(yè)集團對結(jié)算中心進行獨立核算，單獨考核，貸款由結(jié)算中心經(jīng)理負責(zé)，出了問題由結(jié)算中心經(jīng)理負責(zé)，對取得成績的，給予適當(dāng)獎勵，對結(jié)算中心的管理做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。這樣不僅可以激勵結(jié)算中心更努力地工作，而且有利于結(jié)算中心工作水平的提高。

2.控制結(jié)算中心貸款規(guī)模，實行風(fēng)險管理。結(jié)算中心的職能主要是代銀行結(jié)算職能，同時還要向內(nèi)部各單位行使貸款職能。貸款管理是銀行管理制度中的一項重要內(nèi)容。結(jié)算中心貸款管理是企業(yè)集團為降低外部融資費用與財務(wù)風(fēng)險而進行的內(nèi)部融資行為，貸款的使用不能簡單根據(jù)集團內(nèi)部單位是否有償還能力來決定是否貸款。商業(yè)銀行貸款是以償還能力為原則決定是否貸款，以避免不良貸款，而結(jié)算中心貸款應(yīng)該服務(wù)企業(yè)集團的總目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)集團的決策意圖。

3.建立對結(jié)算中心的日常監(jiān)督程序。由于結(jié)算中心既是企業(yè)集團的直屬職能部門，具有管理資金的職能，又是獨立核算、自負盈虧的非法人單位，具有經(jīng)營資金的職能。因此應(yīng)當(dāng)建立對結(jié)算中心日常監(jiān)督程序。通過這些方法，促進結(jié)算中心改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益，杜絕日常經(jīng)營中的“人情”因素，避免結(jié)算中心成為企業(yè)的小金庫。

4.提高結(jié)算中心的服務(wù)層次。結(jié)算中心不能僅僅滿足于完成結(jié)算、信貸、出納等工作，還應(yīng)充分利用結(jié)算中心信息資源，及時向集團領(lǐng)導(dǎo)提供資金信息。結(jié)算中心人員應(yīng)提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，深入各內(nèi)部單位調(diào)查研究，了解其經(jīng)營狀況，及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報有關(guān)的資金信息等。

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［2］李越英.淺談網(wǎng)絡(luò)會計所面臨的問題及解決思路［J］.海南金融，2005，（2）.

［3］盧傳敏.企業(yè)集團的資金管理與控制［J］.中信國際研究，2004，（9）.

［4］鄭海航，邵寧.國有資產(chǎn)出資人代表——大型集團公司成為國家授權(quán)投資的機構(gòu)實施研究［M］.北京：經(jīng)濟管理出版社，1998.