馮振旗

1 引言

體育場（館）是進行運動訓(xùn)練、運動競賽及身體鍛煉的專業(yè)性場所，是為了滿足運動訓(xùn)練、運動競賽及大眾體育消費需要而專門修建的各類運動場所的總稱［7］。體育場（館）主要包括對社會公眾開放并提供各類服務(wù)的體育場、體育館、游泳館，體育教學(xué)訓(xùn)練所需的田徑棚、操場、運動場及其他各類室內(nèi)、外場地、群眾體育健身娛樂休閑活動所需的體育俱樂部、健身房、體操房和其他簡易的健身娛樂場地等。現(xiàn)階段，由于體育場（館）投資建設(shè)與社會體育需求之間的矛盾還表現(xiàn)得比較突出，這給體育場（館）的企業(yè)化運營創(chuàng)造了有利條件。不少體育場（館）也開始走自主經(jīng)營、集體承包經(jīng)營、個人承包經(jīng)營、租賃經(jīng)營、聯(lián)合經(jīng)營等企業(yè)化經(jīng)營之路。體育場（館）企業(yè)化和半企業(yè)化服務(wù)模式的形成，不但使體育場（館）的經(jīng)濟效益有了明顯改善，而且，在促進體育資源的優(yōu)化配置［6］和廣泛開展體育傳播［2］方面發(fā)揮了重要作用，促進了我國體育運動事業(yè)的發(fā)展。

建設(shè)大型體育場（館）是一個國家或地區(qū)對外文化交流，展示政治經(jīng)濟實力及其科學(xué)技術(shù)水平的重要形式，對其政治、經(jīng)濟、文化、科技及社會發(fā)展、城市規(guī)劃都起到很大的影響及帶動作用［11］。然而，受固有體制、社會文化和經(jīng)濟發(fā)展等多種因素的影響，我國體育場（館）的經(jīng)營管理還相對落后，存在的問題主要表現(xiàn)在［9］：1）社會效益和經(jīng)濟效益的矛盾較為突出，導(dǎo)致供求關(guān)系失衡，利益關(guān)系失調(diào)；2）經(jīng)營管理體制落后，導(dǎo)致經(jīng)營自主權(quán)的缺失，經(jīng)營決策不到位和管理效率低下；3）市場機制不活，導(dǎo)致資源優(yōu)化配置難度大，市場競爭乏力；4）績效管理落后，導(dǎo)致經(jīng)營成本偏高，經(jīng)營效益偏低。

長期以來，多數(shù)研究者針對體育場（館）存在的問題開展了一系列的研究，提出了許多有價值的觀點和模型，對于完善體育場（館）的經(jīng)營管理理論起到了重要的作用。閔健等［5］分析了大型體育場（館）的資產(chǎn)性質(zhì)、主要功能、公益性和經(jīng)營性關(guān)系，提出了解決體育場（館）體制性障礙的建議。然而，體育場（館）的運營是一個多維度的利益產(chǎn)出體系，必須從多個角度進行分析研究和綜合評價。傳統(tǒng)的研究多以體育組織的績效評估為對象（如George，MacLean、Chia-ChenYu等的研究［12，14，17，18］），而以體育場（館）運營為對象的績效評價研究因受多種因素的影響而出現(xiàn)理論滯后現(xiàn)象。突破傳統(tǒng)的理論和觀念束縛，引進合理有效的績效評價方法已經(jīng)成為現(xiàn)代體育場（館）運營績效評價的迫切要求。

針對體育場（館）運營績效的有效性評價缺失問題，本研究以體育場（館）運營績效評價為目標，在對體育場（館）運營績效分析的基礎(chǔ)上，以平衡計分卡的財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長4個維度為基礎(chǔ)，建立體育場（館）運營績效的評價指標體系和評價模型，并結(jié)合實際數(shù)據(jù)進行實證分析，以期對我國體育場（館）的績效管理提供參考。

2 基于平衡計分卡的體育場（館）運營績效分析模型

2.1 平衡計分卡的基本框架

平衡計分卡［16］是20世紀90年代初由羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和戴維·諾頓（David Norton）共同創(chuàng)建的一種業(yè)績評價體系，被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一。平衡計分卡保留了傳統(tǒng)財務(wù)的衡量方法，對公司以往的業(yè)績進行評估，同時也加入了衡量未來業(yè)績驅(qū)動因素的方法，即客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長維度。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，已經(jīng)走過了萌芽時期、理論研究時期，并逐漸進入了推廣應(yīng)用時期。平衡計分卡的核心思想體現(xiàn)在兩個方面，即“以愿景和戰(zhàn)略為導(dǎo)向”和“以四維平衡為基本內(nèi)容”。“共同愿景”通過歸屬的任務(wù)、事業(yè)和使命，將洞察力與策略結(jié)合起來，激發(fā)強大的組織創(chuàng)新動力。戰(zhàn)略管理對業(yè)務(wù)單元成長的重要性不容質(zhì)疑，但是，要真正落實到經(jīng)營上，卻面臨著諸多挑戰(zhàn)。環(huán)境和資源是愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略實施的基本約束。平衡計分卡就是在環(huán)境和資源的約束下，從創(chuàng)建共同愿景和發(fā)揮戰(zhàn)略管理的導(dǎo)向作用出發(fā)，將戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經(jīng)營行為，并對戰(zhàn)略的實施加以實時控制，從而實現(xiàn)資源的優(yōu)化整合和提高組織對環(huán)境的適應(yīng)性，以促進組織的價值創(chuàng)造能力。

平衡計分卡的平衡觀體現(xiàn)了整體思想和局部概念。從整體上分析，平衡計分卡的平衡是以財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長4個維度為基本內(nèi)容的平衡，并成為相互影響、相互聯(lián)系的統(tǒng)一整體。從局部上分析，平衡計分卡的財務(wù)維度向股東展示了組織的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，客戶維度向顧客展示了組織要實現(xiàn)的理想，內(nèi)部流程向股東和顧客展示了組織的業(yè)務(wù)所長及業(yè)務(wù)增長方式，學(xué)習(xí)與成長展示了組織的增值能力和發(fā)展動力。作為有效的績效評價方法，平衡計分卡在評價的范圍上實現(xiàn)了外部衡量與內(nèi)部衡量的平衡；在評價的層次上，平衡計分卡體現(xiàn)了結(jié)果衡量與動因衡量之間的平衡；在評價的時期上，平衡計分卡體現(xiàn)了短期衡量與長期衡量的平衡；在評價的性質(zhì)上，平衡計分卡體現(xiàn)了定量衡量與定性衡量的平衡；在評價的指標上，平衡計分卡體現(xiàn)了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡（圖1）。

圖1 平衡計分卡基本框架示意圖

2.2 體育場（館）運營績效分析模型

作為準公共產(chǎn)品的重要組成部分，體育場（館）具有服務(wù)共享性、邊際擁擠性和利益外溢性等特征［3］。一方面，體育場（館）提供了一種社會通用型產(chǎn)品，它不但具有一般社會經(jīng)濟組織的生產(chǎn)經(jīng)營職能，而且，也要最大程度地滿足社會受眾對體育健身服務(wù)的需要；在服務(wù)對象上，體育場（館）的健身消費不能區(qū)分不同等級、不同類型的消費者，但為避免服務(wù)不足和過度消費，以市場運營為基礎(chǔ)的價格機制構(gòu)成了體育場（館）運營管理的基礎(chǔ)；另一方面，體育場（館）是價值、利益和關(guān)系的共同體，它需要通過不斷地輸入資源，提供有價值的服務(wù)，以實現(xiàn)價值的轉(zhuǎn)換、價值的增值和價值的再分配，從而在社會受眾得到相關(guān)利益的同時，能夠更好地實現(xiàn)經(jīng)濟效益。體育場（館）的運營績效不是孤立靜止的，而是一個動態(tài)的螺旋變化過程，在此過程中不僅需要資金、技術(shù)、人力、物質(zhì)等資源的支持，更離不開客戶、供應(yīng)商、政府等利益相關(guān)者的通力協(xié)作。由于資源的稀缺、信息的不對稱、利益的有限均衡和未來的不確定，風(fēng)險和競爭必然是價值創(chuàng)造過程中的永恒主題，而體育場（館）化解風(fēng)險加強競爭的財務(wù)能力、內(nèi)部響應(yīng)機制、行為表現(xiàn)和利益關(guān)系協(xié)同便構(gòu)成了價值創(chuàng)造的核心。

平衡計分卡通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個維度描述了社會經(jīng)濟組織如何通過持續(xù)提升人員、系統(tǒng)和文化來驅(qū)動內(nèi)部流程優(yōu)異運作，從而增進與客戶的良好關(guān)系，并最終創(chuàng)造價值［4］。平衡計分卡對經(jīng)濟組織的績效分析與評價的作用已經(jīng)得到廣泛論據(jù)的支持，如Johnsen Age［15］從代理理論的角度提出并證明了平衡記分卡在非營利組織中應(yīng)用的理論依據(jù)。結(jié)合以上分析，本研究以平衡計分卡為基礎(chǔ)，建立了體育場（館）的運營績效分析模型（圖2），為體育場（館）有效的績效評價奠定基礎(chǔ)。

對模型進行分析可知，體育場（館）的運營績效主要來源于財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長4個方面，它們是一個相互聯(lián)系、相互制約的績效產(chǎn)出體系。財務(wù)是體育場（館）運營績效的有效保障，它體現(xiàn)在財務(wù)的有效性和效率兩個方面。財務(wù)的效率表現(xiàn)在有效的預(yù)算控制和合理的服務(wù)成本。財務(wù)的有效性直接體現(xiàn)在對經(jīng)營成果的影響方面。客戶是體育場（館）運營績效的來源，無論對內(nèi)部客戶或是外部客戶，體育場（館）都需要清晰可靠的信息披露、快速的響應(yīng)、高效的運作與核心服務(wù)、適宜的戰(zhàn)略溝通和穩(wěn)固的業(yè)務(wù)增值關(guān)系。內(nèi)部流程是體育場（館）運營績效的核心和關(guān)鍵，它需要計劃與決策的支持，對交易的處理和控制，不斷開發(fā)業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，加強外部溝通與遵紀守法。學(xué)習(xí)與成長是體育場（館）運營績效的基礎(chǔ)，它通過提升業(yè)務(wù)知識技能來推進系統(tǒng)的整體功能，通過建立溝通協(xié)作的文化來引導(dǎo)競爭，通過提高組織凝聚力來加強團隊協(xié)作，通過培養(yǎng)歸屬感來強化經(jīng)營使命。

圖2 體育場（館）運營績效分析模型示意圖

3 基于平衡計分卡的體育場（館）運營績效評價體系構(gòu)建

3.1 評價指標體系設(shè)計

指標是評價的靈魂和基礎(chǔ)，不同的指標是對體育場（館）運營績效不同側(cè)面的反映。根據(jù)建立的分析模型可知，體育場（館）的運營績效取決于4個維度的因素，即財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長。因此，基于平衡計分卡的體育場（館）運營績效評價既是對財務(wù)目標實現(xiàn)程度的評估，又是對經(jīng)營戰(zhàn)略制定與實施的方向指引，它是一個多維度、多層次、多目標的評價［13］。首先，按照整體運營績效評價目標的具體要求，完整的評價指標包括反映財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長4個方面的績效內(nèi)容；其次，按照空間維度和作用關(guān)系劃分，具有不同作用的評價指標構(gòu)成了空間體系?？紤]體育場（館）運營績效評價的具體特征，按照科學(xué)性、全面性、易獲取性和實用性等原則的要求，從多個層次、多個維度來建立評價指標也是研究的基本要求。

根據(jù)評價目標，本研究設(shè)計了體育場（館）運營績效評價指標（表1）。對于體育場（館）而言，財務(wù)維度可以顯示其運營是否對改善盈利做出貢獻［10］，一般情況下，是圍繞獲利能力、資產(chǎn)運營效率、財務(wù)增長能力和風(fēng)險控制能力進行指標選取。衡量體育場（館）財務(wù)績效的關(guān)鍵成功因素主要有經(jīng)營成本、經(jīng)營利潤和社會價值。因此，選取的反映財務(wù)維度績效的指標主要有成本費用利潤率、總資產(chǎn)報酬率、場（館）使用率、資本保值增值率和社會貢獻率。成本費用利潤率是利潤總額與成本費用總額的比值?？傎Y產(chǎn)報酬率是利潤總額與資產(chǎn)總額的比值。場（館）使用率是計算期內(nèi)使用面積與總面積的比值。資本保值增值率反映了資本的運營效益與安全狀況，它是期末所有者權(quán)益與期初所有者權(quán)益的比值。社會貢獻率是社會貢獻總額與平均資產(chǎn)總額的比值。顧客維度體現(xiàn)了體育場（館）運營狀況對體育消費者的良性互動程度，影響它的關(guān)鍵成功因素有顧客投訴和顧客滿意。圍繞體育場（館）運營獲得顧客的認可程度，選取的評價指標有顧客滿意度、顧客投訴率、顧客回頭率和服務(wù)優(yōu)良率。內(nèi)部流程維度反映在經(jīng)營創(chuàng)新、營運管理和售后服務(wù)3個方面，它是實現(xiàn)體育場（館）資產(chǎn)優(yōu)化和增值的關(guān)鍵，影響它的關(guān)鍵成功因素有技術(shù)創(chuàng)新、提高資產(chǎn)的利用率、管理效率、綜合性服務(wù)能力，選取的評價指標有設(shè)施的完好率、服務(wù)頻度、服務(wù)創(chuàng)新率和媒體反映優(yōu)良率。學(xué)習(xí)與成長維度是體育場（館）長期發(fā)展的動力和源泉，影響它的關(guān)鍵因素有服務(wù)效率、員工素質(zhì)、員工責(zé)任感，選取的評價指標有員工積極性、組織凝聚力、職工專業(yè)能力和全員專業(yè)受訓(xùn)率。

表1 本研究體育場（館）運營績效評價指標體系一覽表

3.2 評價模型及評價等級判定

為了進一步分析和對比不同體育場（館）的運營績效水平，采用多維賦權(quán)指數(shù)評價的方法構(gòu)建評價模型。該評價方法的基本思想是：1）計算出各維度各指標的實際值；2）對指標層的指標值進行標準化處理，將指標指數(shù)限定在［0，100］的范圍內(nèi)；3）通過逐級賦權(quán)計算得到各指標及各層變量的權(quán)重；4）通過計算得到指標層、準則層及目標層的評價指數(shù)；5）進行評價等級判定。

設(shè)準則層變量X1～X4的權(quán)重分別W1～W4，指標層變量x11～x15的權(quán)重分別為w11～w15，指標標準化后的指數(shù)值分別為11～15；x21～x24的權(quán)重分別為w21～w24，指標標準化后的指數(shù)值分別為21～24；x31～x34的權(quán)重分別為w31～w34，指標標準化后的指數(shù)值分別為31～34；x41～x44的權(quán)重分別為w41～w44，指標標準化后的指數(shù)值分別為41～44。則各維度的評價模型為：

則體育場（館）運營績效的綜合評價模型可表示為：

根據(jù)評價模型的設(shè)計，體育場（館）運營績效評價的綜合得分Z的取值范圍為Z∈［0，100］。設(shè)體育場（館）運營績效評價的綜合水平判定集為U=｛優(yōu)，良，中，差｝，并按照綜合指數(shù)大小進行類型劃分，給出如下判定準則：1）當(dāng)綜合評價得分為Z∈［0，60）時，體育場（館）運營績效為｛差｝；2）當(dāng)綜合評價得分為Z∈［60，80）時，體育場（館）運營績效為｛中｝；3）當(dāng)綜合評價得分為Z∈［80，90）時，體育場（館）運營績效為｛良｝；4）當(dāng)綜合評價得分為Z∈［90，100］時，體育場（館）運營績效為｛優(yōu)｝。因此，可根據(jù)Z值的得分及判定準則，進行體育場（館）的運營績效評價等級判定（表2）。

3.3 指標數(shù)據(jù)的標準化處理及賦權(quán)運算

由原始指標計算得到的評價數(shù)據(jù)因量綱的影響或指標方向的不一致等原因，可能導(dǎo)致評價結(jié)果的不科學(xué)，需要通過數(shù)據(jù)標準化的方法進行處理［1］。一般情況下，評價指標根據(jù)屬性可分為正向指標、逆向指標和中性指標。正向指標是愈大愈好型指標，逆向指標是愈小愈好型指標，中性指標則是處于理想的區(qū)間范圍內(nèi)才符合要求。對指標的數(shù)據(jù)標準化方法包括比率法、平移標準差變換、平移極差變換、對數(shù)變換等。本研究構(gòu)造的指標大部分為正向指標，少部分為逆向指標。結(jié)合研究目標，當(dāng)指標為愈大愈好型時，采用如下標準化公式：

表2 本研究體育場（館）運營績效水平評價判定準則一覽表

當(dāng)指標為愈小愈好型時，采用如下標準化公式：

權(quán)重反映了指標在整體評價中的相對重要程度。由于平衡計分卡績效評價指標體系具有多層次的特點，所以，在權(quán)重設(shè)置上也應(yīng)進行分層處理，根據(jù)不同層次指標間的相互影響以及重要性程度的不同，以不同層次進行組合，采用AHP（Analytic Hierarchy Process）賦權(quán)方法確定權(quán)重。AHP法是Saaty教授提出的一種定性和定量相結(jié)合的多準則決策分析方法，它主要是針對多層次結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)，通過構(gòu)造判斷矩陣進行兩兩比較及計算矩陣最大特征根，確定各指標的權(quán)重，最后綜合出總權(quán)重，并且排序［8］。它具有權(quán)重可靠度高，誤差小等優(yōu)點。層次分析法確定權(quán)重的具體步驟包括：1）通過分析各指標的相互關(guān)系，建立遞階層次的評價指標體系；2）構(gòu)建兩兩比較判斷矩陣；3）權(quán)重計算。

4 評價算例

4.1 基本情況

選取河南省體育中心進行評價分析。河南省體育中心位于鄭州市惠濟區(qū)長興路38號，北毗連霍高速公路，南鄰北三環(huán)路，交通便利，環(huán)境優(yōu)美。中心占地面積970畝，一期工程總投資4.59億元人民幣。主要設(shè)施有可容納近5萬人的體育場、田徑附場、足球場、棒壘球場、綜合訓(xùn)練館、田徑館及配套設(shè)施、0.3萬人的游泳跳水館和1.2萬人的體育館等。近年來，河南省體育中心在宣傳貫徹國家體育方針政策的同時，積極承辦國際、國內(nèi)體育比賽及公益活動，為河南省運動隊及體育院校的訓(xùn)練及教學(xué)提供場（館）設(shè)施及后勤服務(wù)，并認真組織開展群眾性全民健身體育活動。二期工程建成后，河南省體育中心將具備承辦世界單項比賽和全國二類綜合性運動會的能力，同時，還將是一個集大型文藝演出、重大集會活動、舉辦展覽展銷、健身休閑娛樂和游覽觀光為一體的多功能體育場所。評價的實際數(shù)據(jù)取自河南省體育場2009年的實測數(shù)據(jù)，目標值取自相關(guān)行業(yè)統(tǒng)計的優(yōu)秀數(shù)據(jù)。

4.2 數(shù)據(jù)計算

4.2.1 權(quán)重的確定

采用AHP法進行賦權(quán)計算。分別請10位場（館）管理方面的專家對建立的平衡計分卡4個維度指標及各維度的相關(guān)指標進行兩兩比較打分，將打分結(jié)果整理后得到相應(yīng)的判斷矩陣，對判斷矩陣按照矩陣的行求積，然后進行幾何平均，最后求出相應(yīng)幾何平均值占總體的比例，即為相應(yīng)指標的權(quán)重（表3、表4、表5、表6和表7）。通過一致性檢驗，得到各判斷矩陣的相對一致性指標（CR）依次為0.009、0.008、0.007、0.004、0.057，均＜0.1，因此，5個判斷矩陣均具有滿意的一致性。

表3 準則層指標判斷矩陣及權(quán)重一覽表

表4 財務(wù)維度指標判斷矩陣及權(quán)重一覽表

表5 顧客維度指標判斷矩陣及權(quán)重一覽表

表6 內(nèi)部流程維度指標判斷矩陣及權(quán)重一覽表

表7 內(nèi)部流程維度指標判斷矩陣及權(quán)重一覽表

4.2.2 評價數(shù)據(jù)計算

根據(jù)目標值和實際測度值計算出各維度的評價得分矩陣分別為：

則各維度的評價值計算如下：

則綜合評價計算如下：

根據(jù)評價集可知，河南省體育中心2009年的運營績效評價結(jié)果為“良”（表8）。

5 結(jié)論

本研究以體育場（館）為研究對象，針對體育場（館）運營績效的有效性評價缺失問題，以體育場（館）運營績效評價為目標，在對平衡計分卡基本框架進行分析的基礎(chǔ)上，進行了體育場（館）運營績效的評價研究。研究的主要創(chuàng)新性表現(xiàn)在：

1.將平衡計分卡的評價原理引入到體育場（館）運營績效的評價中，提出了基于平衡計分卡的體育場（館）運營績效分析模型。通過模型分析將體育場（館）運營績效評價限定于財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長4個維度，為評價體系的建立奠定了基礎(chǔ)。

表8 河南省體育中心運營績效評價數(shù)據(jù)及得分一覽表

2.分析和建立了體育場（館）運營績效評價的指標體系和評價模型。指標體系采用傳統(tǒng)財務(wù)指標和非財務(wù)指標進行構(gòu)建，評價模型采用多維賦權(quán)指數(shù)評價的方法進行構(gòu)建。該評價體系比較直觀地反映了體育場（館）運營績效的關(guān)系特征，為體育場（館）運營績效評價拓寬了研究視角。

3.結(jié)合實際數(shù)據(jù)進行了基于平衡計分卡的體育場（館）運營績效評價算例研究，評價結(jié)果可以作為體育場（館）績效管理的決策依據(jù)。

［1］馮自欽.企業(yè)集團財務(wù)協(xié)同控制研究［D］.武漢理工大學(xué)博士學(xué)位論文，2010.

［2］姜欣.試論3G時代的流媒體技術(shù)與體育傳播［J］.科技創(chuàng)業(yè)月刊，2010，（3）：123-124.

［3］劉波，鄒玉玲.從公共經(jīng)濟學(xué)的角度談我國大型體育場（館）的效益目標定位［J］.山東體育學(xué)院學(xué)報，2006，22（4）：24-26.

［4］羅伯特·S·卡普蘭，戴維·P·諾頓.組織協(xié)同——運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力［M］.博意門咨詢公司譯.北京：商務(wù)印書館，2008.

［5］閔健，柳伯力，胡艷，等.大型公共體育場（館）經(jīng)營管理體制性障礙研究［J］.體育科學(xué)，2006，26（9）：6-12.

［6］孫克成.論河南高校體育場（館）設(shè)施資源的開發(fā)策略［J］.華北水利水電學(xué)院學(xué)報（社科版），2008，（8）：128-130.

［7］王學(xué)實，湯起宇.大型公共體育場（館）體制改革的經(jīng)濟學(xué)分析［J］.山東體育學(xué)院學(xué)報，2007，23（10）：4-7.

［8］楊軼.三維財務(wù)競爭力指數(shù)評價研究［D］.武漢理工大學(xué)博士學(xué)位論文，2009.

［9］葉加寶，徐本力.公共體育場（館）經(jīng)營管理過程中存在的問題及對策研究［J］.天津體育學(xué)院學(xué)報，2001，16（1）：42-43.

［10］游戰(zhàn)瀾.大型體育場（館）績效管理指標體系構(gòu)建研究［J］.武漢體育學(xué)院學(xué)報，2010，44（2）：37-41.

［11］張寧.國內(nèi)大型體育場（館）賽后利用的再研究［D］.武漢體育學(xué)院博士學(xué)位論文，2008.

［12］CH IA-CHEN YU.Current faculty evaluation at physical education departments in higher education［J］.Int J Appl Sport Sci，2003，15（1）：65-85.

［13］FITZGERALD.Measuring business performance［J］.M anage Account，1993，（9）：44-56.

［14］GEORGE B，MARLENE A.New perspectives concerning perfo rmance app raisalsof intercollegiate coaches［J］.National Asso Phy Edu Higher Edu，2003，（55）：177-192.

［15］JOHNSEN AGE.Balanced scorecard：Theoretical perspectives and public management implications［J］.Manag Audit J，2001，16（6）：319-330.

［16］KAPLAN R，NORTON D.The balanced scorecard-measures that drive performance［J］.Harvard Business Rev，1992，（2）：71-79.

［17］MACLEAN J，CHELLADURA I P.Dimensions of coaching perfo rmance：Development of a scale［J］.J Sport Manag，1995，（9）：194-207.

［18］MACLEAN J.Perfo rmance App raisal fo r Sport and Recreation Managers［M］.U.S.A：Human Kinetics Press，2001：101-142.

［19］PETER M SENGE.The Fifth Discipline：The A rt＆Practice of the Learning Organization［M］.Boston：Random House Business Books，1993.