● 劉紅霞 張冬平

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近年來，隨著中國石油企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實施，中方員工越來越多地被外派到海外工作，截止到2010年已超過1萬人。但是，石油企業(yè)普遍存在外派人員績效低下、外派失敗率高等問題，這已成為制約我國石油企業(yè)實施海外發(fā)展的“絆腳石”。因此，對外派人員的管理問題，已成為石油企業(yè)亟待解決的重要課題。

一、存在的問題

小宋于六年前加入我國某國際石油海外投資公司。當(dāng)時公司正處于海外戰(zhàn)略起步階段，為新進(jìn)員工提供了具有挑戰(zhàn)性的工作與學(xué)習(xí)機(jī)會和成長空間。隨后，他被公司指派往非洲某國工作。盡管小宋并不情愿被外派，但考慮到未來的職業(yè)發(fā)展前景，他接受了這個任務(wù)。在被派往工作之前，他并沒有接受過跨文化方面的培訓(xùn)。在隨后的工作中，初到非洲的小宋感受到了巨大的壓力和挑戰(zhàn)。由于石油產(chǎn)業(yè)海外項目投資大、風(fēng)險高，工期緊、任務(wù)急，工作中小宋因語言和文化差異難以與當(dāng)?shù)毓蛦T開展有效溝通。加之當(dāng)?shù)厣鐣伟膊?、娛樂項目少、飲食單一等問題也給他生活和工作帶來了一定的困擾。在公司項目部的幫助下，小宋努力進(jìn)行了自我調(diào)整，工作和生活逐漸步入了正軌，三年后被提升為副處級干部。隨后，小宋和愛人打算生小孩，但考慮到東道國衛(wèi)生條件差，為保證優(yōu)生優(yōu)育小宋提出回國工作一段時間。但公司考慮到他的副處級職務(wù)，以不好安排工作為由拒絕了其請求。在與單位多次交涉無果后，小宋權(quán)衡了家庭和職業(yè)生涯發(fā)展之間的關(guān)系，最終決定辭職。

在我國石油海外投資企業(yè)中，案例中所述的辭職事件具有相當(dāng)?shù)拇硇浴１砻婵磥?，是員工小宋因回國工作愿望未得到滿足而選擇辭職，但其深層次原因卻是：石油企業(yè)缺乏一套完善的外派人員職業(yè)生涯管理體系，不能對員工實施有效的職業(yè)生涯管理所致。存在的問題如下：

1.外派員工的選配體系欠科學(xué)

我國石油企業(yè)在外派員工的選派管理上，尚未建立一整套科學(xué)的選配體系。主要表現(xiàn)為：在選派之前，沒有給員工提供有關(guān)外派崗位、工作任務(wù)、工作條件、薪資待遇等方面的信息，導(dǎo)致外派員工對海外工作缺乏了解。在選配過程中，只注重對石油專業(yè)技能和以往工作經(jīng)驗的考察，而對一些諸如環(huán)境適應(yīng)能力、人際關(guān)系能力、溝通能力和學(xué)習(xí)能力等勝任力要素缺乏科學(xué)測評，造成一些外派人員因難以適應(yīng)海外工作環(huán)境和文化而提前回國。此外，在選派人員時，也未考慮員工的個人意愿和職業(yè)興趣。由于石油企業(yè)海外經(jīng)營的地區(qū)自然環(huán)境和社會環(huán)境條件相對較差（尤其是中東、南美以及非洲等地區(qū)），且當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、生活方式等差異巨大，許多員工不愿意被外派。但人力資源部門在開展外派工作時，常常在未與員工進(jìn)行充分溝通的情況下，將員工外派出去。這種依靠行政命令式的外派，容易引起外派員工的逆返心理，進(jìn)而影響其在海外的工作表現(xiàn)。

2.外派員工的跨文化培訓(xùn)缺失或不足

我國石油企業(yè)普遍缺乏外派員工全面系統(tǒng)的跨文化培訓(xùn)。由于該項工作的缺失或不到位，外派人員往往會根據(jù)已有工作認(rèn)知和經(jīng)驗來開展工作，容易因東道國文化差異、工作風(fēng)格等原因而發(fā)生工作失誤。特別是在外派員工到達(dá)東道國之后不能接受到進(jìn)一步的跨文化培訓(xùn)，使其適應(yīng)國外工作和生活難度加大，無形中增加了外派人員的壓力和受挫感，進(jìn)而導(dǎo)致工作績效欠佳，甚至選擇提前回國或離職。

3.外派人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃缺失

目前，中國石油企業(yè)大多缺乏針對外派人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。外派人員在國外承受了生活和工作上的多重壓力，其工作積極性和工作表現(xiàn)通常均不比國內(nèi)，加之缺乏清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來導(dǎo)引，員工的工作績效大大則扣。由于缺乏職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，絕大多數(shù)外派人員在外派之前，常常對自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展路徑?jīng)]有清楚的認(rèn)識，甚至連外派的期限和回國工作安排等也幾乎一無所知。員工在茫然間踏上了外派之路后，看不到職業(yè)發(fā)展前景而喪失了工作動力，充滿了無奈、失落、郁悶、焦慮等負(fù)面情緒，工作狀態(tài)也受到影響。

4.外派人員的職業(yè)生涯發(fā)展的支持體系不健全

這方面的具體表現(xiàn)是：

第一，缺少工作-家庭平衡計劃。個體職業(yè)生涯發(fā)展的每一階段都與家庭因素息息相關(guān)，二者的協(xié)調(diào)和沖突對外派員工的工作情緒和績效有重要影響。結(jié)合本文案例來看，石油企業(yè)未能對外派人員小宋的家庭情況，特別是配偶、子女情況予以重視并協(xié)調(diào)處理，導(dǎo)致小宋的工作需求與家庭的生育需求之間產(chǎn)生了矛盾。在與單位交涉無果的情況下，小宋為了維持工作和家庭之間的平衡而最終選擇了跳槽。

第二，尚未打通職業(yè)發(fā)展通道。案例中小宋為了保證優(yōu)生優(yōu)育而提出回國工作一段時間的要求是正當(dāng)?shù)?，可公司卻因其職務(wù)原因而拒絕了其請求。由此可見，該石油企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道尚未建立，同級別但不同性質(zhì)和門類的職位之間難以實現(xiàn)有效的橫向?qū)?，致使外派員工對未來工作安排缺乏清晰的認(rèn)識，而增大了其離職風(fēng)險。

第三，缺乏職業(yè)生涯的評審與反饋機(jī)制。員工在外派期間，公司沒有對其職業(yè)生涯進(jìn)行相應(yīng)的跟蹤、評審和反饋，這使外派員工無法獲得利于個人職業(yè)生涯發(fā)展的相關(guān)信息，因而會認(rèn)為自己的海外表現(xiàn)不受關(guān)注而導(dǎo)致工作積極性下降。

二、對策建議

1.建立科學(xué)的外派員工選配體系

科學(xué)的外派員工選配體系能確保石油企業(yè)選拔出既有海外工作意愿，又能滿足崗位需求的合格人才。為此，石油企業(yè)應(yīng)做好如下工作：一是在人員選派之前，通過公司內(nèi)部網(wǎng)站發(fā)布外派空缺崗位的信息，并詳細(xì)說明海外工作任務(wù)的性質(zhì)、職責(zé)范圍以及外派地區(qū)工作環(huán)境等，使員工了解海外工作情況并做好心理準(zhǔn)備。二是在選拔過程中，應(yīng)結(jié)合本企業(yè)特點合理確定外派員工的選聘標(biāo)準(zhǔn)，然后對應(yīng)聘者進(jìn)行素質(zhì)測評，找出適合外派工作的員工。具體的外派員工選聘標(biāo)準(zhǔn)為：善于人際交往、待人寬容、有耐心、樂于接受挑戰(zhàn)和冒險。三是與員工進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上對其展開家庭調(diào)查，以了解員工家庭情況是否適合外派。四是在確定具體人選之前，公司要考慮如何妥善安置員工配偶工作、子女就學(xué)等問題，以解決員工后顧之憂。

2.對外派人員開展有效的跨文化培訓(xùn)

石油企業(yè)應(yīng)加大探索適合本行業(yè)特點的跨文化培訓(xùn)模式，在外派前后都要對外派人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，這不僅可使員工更好地理解國外文化差異，避免文化沖突，還可以使員工能夠很快融入角色。在外派之前，跨文化培訓(xùn)的重點工作是：介紹東道國的歷史、地理、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、政治、法律并闡釋中外文化中行為方式的差異，告知外派員工所派往地區(qū)的住房、學(xué)校、娛樂、購物、醫(yī)療保健設(shè)施等信息并開展跨文化溝通技能訓(xùn)練等。在外派期間，公司也要開展好跨文化培訓(xùn)，目的在于結(jié)合外派員工的親身體驗和感受，有針對性地提高其海外工作和生活的適應(yīng)能力。這種培訓(xùn)的方式多以一對一的導(dǎo)師制為主，通常由一位當(dāng)?shù)毓蛦T擔(dān)任外派員工的導(dǎo)師，其主要任務(wù)是幫助外派員工了解東道國的風(fēng)俗習(xí)慣和政治、經(jīng)濟(jì)、法律制度以及他們新的工作環(huán)境和所居住的社區(qū)等。這種導(dǎo)師制培訓(xùn)的效果顯著，可以幫助外派員工迅速熟悉工作和生活環(huán)境，使其更快地投入工作。

3.做好外派人員的職業(yè)生涯規(guī)劃

我國石油企業(yè)應(yīng)高度關(guān)注外派人員的職業(yè)生涯規(guī)劃工作，積極引導(dǎo)他們做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。具體可采取以下策略：在外派之前與員工進(jìn)行充分的溝通，了解其職業(yè)發(fā)展意向，并結(jié)合公司實際幫助員工制定一份與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致且有可行性的個人職業(yè)發(fā)展計劃。該計劃應(yīng)清晰地闡明職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、職業(yè)發(fā)展任務(wù)、完成職業(yè)發(fā)展任務(wù)的方法、組織可能提供的職業(yè)生涯發(fā)展支持和保障措施以及回國以后可能擔(dān)任的職務(wù)等內(nèi)容。明確的職業(yè)發(fā)展計劃，有利于外派員工解決跨文化的沖突，在努力提高個人素質(zhì)的同時提高其工作績效。同時，該計劃也方便外派員工對其工作能力進(jìn)行客觀的評估。

4.健全外派人員的職業(yè)生涯發(fā)展支持體系

外派人員的職業(yè)生涯發(fā)展離不開健全的職業(yè)生涯發(fā)展支持體系。鑒于我國石油企業(yè)的現(xiàn)狀，應(yīng)做好下述工作：

第一，建立外派人員的工作-家庭平衡計劃。為減少海外員工工作的干擾性因素，石油企業(yè)應(yīng)重視外派員工的工作與家庭之間的關(guān)系，實施工作-家庭平衡計劃。該計劃的實施需要企業(yè)建立完善的員工職業(yè)生涯管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)除了記錄外派員工職業(yè)發(fā)展的相關(guān)信息之外，還要記錄其家庭情況的信息。同時，企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的溝通政策并嚴(yán)格執(zhí)行以確保信息的充分溝通，以及時了解其工作和家庭需求。此外，還要建立外派員工的彈性工作制度及支持性服務(wù)（如兒童和老人照顧計劃等）。

第二，打通職業(yè)發(fā)展通道，建立具有導(dǎo)向性的職業(yè)發(fā)展制度。石油企業(yè)可實施以下措施：一是在干部提拔的條件中，加入必須具備一定年限的海外工作經(jīng)歷。二是在薪酬激勵、職位晉升方面向海外項目傾斜。三是探索建立“雙軌制”職業(yè)發(fā)展通道，對經(jīng)營管理人員和專業(yè)技術(shù)人員分別建立相應(yīng)的職位晉升序列，在拓寬人才發(fā)展的上升通道的同時，打通橫向職業(yè)發(fā)展通道，實現(xiàn)同一級別但不同序列職位之間的有效銜接。四是建立國內(nèi)外定期輪崗制度，如實行“4+2+1”的外派周期管理辦法，即員工在一個國家工作4年后可以回國工作2年，參加1年的脫產(chǎn)培訓(xùn)然后再次外派。這不僅可以提高外派員工的素質(zhì)，還可以調(diào)動員工的工作積極性。

第三，制定職業(yè)生涯年度評審及反饋制度。企業(yè)人力資源部門應(yīng)組織專人對外派人員的職業(yè)生涯發(fā)展情況進(jìn)行定期評審和反饋。職業(yè)生涯年度評審應(yīng)側(cè)重考核外派員工的態(tài)度、能力、業(yè)績等職業(yè)發(fā)展要素。職業(yè)生涯評審的反饋制度將確?？己撕蟮慕Y(jié)果能夠及時反饋給員工本人，使其能夠及時、全面地了解其職業(yè)發(fā)展情況并及時修正偏差。

有效的職業(yè)生涯管理策略無疑將提高外派人員的忠誠度，激發(fā)其工作熱情。我國石油企業(yè)應(yīng)盡快建立起科學(xué)系統(tǒng)的外派人員職業(yè)生涯管理體系，為每位外派人員制定出一套切實可行的職業(yè)發(fā)展計劃，才能從根本上解決外派人員績效低下、外派失敗率和離職率高等一系列問題。

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