● 郭圣乾 劉 婧

近年來(lái)，我國(guó)石油企業(yè)加快了海外項(xiàng)目開發(fā)的步伐，也遇到了一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題。一些海外石油項(xiàng)目在人才結(jié)構(gòu)、薪酬、激勵(lì)、培訓(xùn)與開發(fā)等方面還存在許多亟待改善的方面。本文從A企業(yè)海外石油項(xiàng)目所在國(guó)國(guó)情、海外人員的選拔和培訓(xùn)、人才培養(yǎng)開發(fā)的軟環(huán)境、組織文化建設(shè)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面進(jìn)行分析，并提出了具體可行的對(duì)策。

一、A石油企業(yè)的海外用工現(xiàn)狀

目前，我國(guó)已經(jīng)在拉美、中亞、北非等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)實(shí)施了海外油氣項(xiàng)目。A石油工程項(xiàng)目延伸到了沙特等中東地區(qū)。截至2006年底，該石油企業(yè)已與世界上二十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了廣泛的合作關(guān)系。面臨開拓高風(fēng)險(xiǎn)、高門檻的石油市場(chǎng)，A企業(yè)不僅在技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、工藝和產(chǎn)品等方面積極與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌，還在風(fēng)俗、語(yǔ)言、本土化人才培養(yǎng)等方面與項(xiàng)目所在國(guó)進(jìn)行了適應(yīng)性對(duì)接。經(jīng)歷了多年的海外市場(chǎng)開拓，該企業(yè)的規(guī)模、效益均有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，也積累了豐富的海外項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。

海外石油項(xiàng)目從勘探開發(fā)技術(shù)、項(xiàng)目建設(shè)以及海外員工管理方面都存在較大的差異。從目前A企業(yè)海外項(xiàng)目的具體實(shí)施運(yùn)作情況來(lái)看，在海外聘用員工的管理上存在一些亟待解決的問(wèn)題。

1.國(guó)家干預(yù)政策導(dǎo)致了海外用工風(fēng)險(xiǎn)的增大，對(duì)企業(yè)的人力資源管理工作具有很強(qiáng)的制約力。由于海外石油項(xiàng)目投資涉及國(guó)家能源戰(zhàn)略，項(xiàng)目所在國(guó)多實(shí)施嚴(yán)格的油氣開采監(jiān)管政策，并對(duì)本國(guó)員工名額以及勞動(dòng)補(bǔ)償?shù)确矫孢M(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)定，迫使我國(guó)石油企業(yè)在對(duì)外籍員工的使用上慎之又慎，處于“不得不用，用了又要承擔(dān)較大用工風(fēng)險(xiǎn)”的尷尬的地位。2011年初，受中東局勢(shì)動(dòng)蕩影響，沙特政府強(qiáng)制要求外來(lái)企業(yè)加大當(dāng)?shù)貑T工的用工比例。在這一帶有強(qiáng)烈國(guó)家干預(yù)色彩的勞動(dòng)政策下，A公司的沙特油氣項(xiàng)目不得不大幅度提高本地員工雇傭規(guī)模和數(shù)量。截至2010年，公司的外籍職工比例已經(jīng)達(dá)到公司海外隊(duì)伍總數(shù)的50%，有些項(xiàng)目的海外員工甚至占到80%。同時(shí)，沙特還推行一種勞動(dòng)擔(dān)保制度，并實(shí)施了嚴(yán)格的正府監(jiān)管，要求在聘用外國(guó)勞工時(shí)，有本國(guó)人進(jìn)行擔(dān)保，并需繳納一定的擔(dān)保費(fèi)用。這對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)、搞投入的油氣勘探開發(fā)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，加大了公司海外用工的法律風(fēng)險(xiǎn)。

2.海外項(xiàng)目的員工構(gòu)成復(fù)雜，在管理方式、價(jià)值觀念、薪酬待遇等方面存在語(yǔ)言和文化地域的差異，從而增大了項(xiàng)目人力資源管理的難度。石油企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，面對(duì)的是與本國(guó)完全不同的文化環(huán)境以及由其所決定的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，由文化差異所帶來(lái)的各種矛盾和沖突在所難免。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，有著不同文化背景的員工在語(yǔ)言、教育水平、宗教信仰以及工作目標(biāo)等方面存有較大差異，這就要求海外石油項(xiàng)目不僅要滿足本國(guó)政府的需求，還要適應(yīng)東道國(guó)的管理風(fēng)格。同時(shí)，這種差異還會(huì)帶來(lái)員工信息交流的困難，給人力資源管理工作帶來(lái)很多困難。

3.較高的人員流失率、較低的人力資本含量、不合理的人才機(jī)構(gòu)以及國(guó)外公司對(duì)人才的爭(zhēng)奪，給人力資源管理工作帶來(lái)了極大的困擾。近年來(lái)我國(guó)石油企業(yè)人才流失嚴(yán)重，流失率逐年攀高，人才流動(dòng)已經(jīng)偏離了正常離職率。一些海外石油企業(yè)的員工流失率甚至高達(dá)25%，且流失人員多為中基層的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。這類員工有著一定的技術(shù)專長(zhǎng)和海外管理經(jīng)驗(yàn)，他們的流失常常使企業(yè)蒙受著巨大的經(jīng)濟(jì)損失，還增加了企業(yè)人力重置成本，也影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度。筆者在對(duì)A公司員工離職情況進(jìn)行調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)：工作不滿一年的離職的員工占到離職員工總數(shù)的60%，工作不滿三個(gè)月的達(dá)28%，甚至當(dāng)天離職的就占到2%；不能承受石油開采行業(yè)高強(qiáng)度的勞動(dòng)是員工離職的主要原因；沙特勞動(dòng)力技能水平普遍偏低，高端石油開采的技術(shù)型人才十分匱乏，且人才的構(gòu)成和分布結(jié)構(gòu)也不均衡；有近40%的本地員工要承擔(dān)家庭壓力，企業(yè)提供的崗位待遇難以令本地員工滿意，員工的工作積極性不高，在生產(chǎn)過(guò)程中甚至?xí)斐梢恍┌踩[患。同時(shí)，本地勞動(dòng)者不愿意從事簡(jiǎn)單勞累的操作性的簡(jiǎn)單工作，多將較高待遇和報(bào)酬的管理類崗位作為自己的職業(yè)目標(biāo)，但由于高端管理類和技術(shù)工程類崗位多被中方人員所占據(jù)，本地勞動(dòng)者的晉升空間十分有限。這必然影響企業(yè)對(duì)本地員工的招聘和使用，通常一些高端的技術(shù)和管理崗位都需要國(guó)內(nèi)供給，而國(guó)外大型石油企業(yè)對(duì)本地石油產(chǎn)業(yè)高端人才的爭(zhēng)奪，也加劇了我國(guó)海外石油獲取亟需人才的難度。此外，由于我國(guó)具有海外項(xiàng)目的石油企業(yè)多屬國(guó)有性質(zhì)企業(yè)，其提供的薪酬待遇與國(guó)外同類公司相比存在一定差距，制約了海外項(xiàng)目的人才引進(jìn)。

二、本土化用工的策略與建議

對(duì)于海外石油項(xiàng)目而言，本土化用工不僅是建設(shè)國(guó)際化跨國(guó)公司的必然要求，也是項(xiàng)目必然面對(duì)的現(xiàn)實(shí)性問(wèn)題。通過(guò)十多年的實(shí)踐和總結(jié)，A石油公司在對(duì)外籍員工的管理上，積極探索員工管理的有效方式，提高了海外員工隊(duì)伍的管理水平。其富有成效的做法有以下幾點(diǎn)。

1.適應(yīng)所在國(guó)家勞動(dòng)法律政策需要，拓寬本地員工引進(jìn)的范圍和力度

公司在具體實(shí)踐過(guò)程中，一是努力提高薪酬待遇，加大對(duì)本地員工的吸引力度。在綜合考慮到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系的基礎(chǔ)上，盡力拉近與發(fā)達(dá)國(guó)家石油公司的薪酬差距，以更加優(yōu)厚的待遇吸引員工。二是借助當(dāng)?shù)卣?、學(xué)校資源，拓寬人員招聘的半徑。一方面是對(duì)當(dāng)?shù)卣?、學(xué)校、人才市場(chǎng)所掌握的資源進(jìn)行整合，加強(qiáng)勞動(dòng)力市場(chǎng)信息的收集工作；另一方面充分利用公司本地員工的社會(huì)關(guān)系，搭建由本地員工所組成的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，發(fā)動(dòng)員工的親屬、朋友加入公司。三是積極參加當(dāng)?shù)卣M織的人才交流招聘會(huì)，通過(guò)印制宣傳冊(cè)、召開宣講會(huì)、實(shí)地考察等方式擴(kuò)大公司的知名度，吸引人才。同時(shí)，與當(dāng)?shù)卦盒＝㈤L(zhǎng)期穩(wěn)定的人才合作關(guān)系，定期組織在校學(xué)生到公司實(shí)習(xí)參觀，以吸引學(xué)生到公司就業(yè)。四是在執(zhí)行當(dāng)?shù)卣畣T工比例政策的同時(shí)，有針對(duì)性地招聘本地員工。對(duì)海外項(xiàng)目急需的關(guān)鍵崗位，公司面向國(guó)內(nèi)外公開招聘；對(duì)一般操作崗位，根據(jù)項(xiàng)目所在國(guó)的法律法規(guī)，加大當(dāng)?shù)鼗霉さ牧Χ取?/p>

2.建立靈活多樣的用人機(jī)制

在實(shí)施員工隊(duì)伍本土化的過(guò)程中，公司針對(duì)本地員工流失率高，勞動(dòng)技能差的問(wèn)題，在對(duì)本地員工的使用過(guò)程中，采取了靈活多樣的用人機(jī)制。一是建立科學(xué)系統(tǒng)、考核合理的師徒制。公司借鑒國(guó)外納斯達(dá)克、惠普等公司的經(jīng)驗(yàn)，在保留師徒制的固有形式的基礎(chǔ)上，改革考核方式和內(nèi)容。在引進(jìn)員工之前，公司要挑選技能水平高、外語(yǔ)能力強(qiáng)的員工來(lái)?yè)?dān)當(dāng)“師傅”，并與新進(jìn)的本地員工簽訂好師徒協(xié)議，確定好雙方的權(quán)利和義務(wù)；在實(shí)際工作中，師傅要將其所學(xué)盡數(shù)傳與“徒弟”，結(jié)成師傅與徒弟的利益共同體，以促使彼此間學(xué)習(xí)和工作上的交流協(xié)作；在工作中師傅積極與“徒弟”進(jìn)行溝通交流，了解其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和愿望，幫助其提高勞動(dòng)技能，實(shí)現(xiàn)職位晉升的愿望；在徒弟得到獎(jiǎng)勵(lì)和職位晉升的同時(shí)，中方“師傅”可以憑此而得到公司相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)師徒的雙贏結(jié)果。在績(jī)效考核階段，公司采取了崗位考核和井隊(duì)推薦的方法，將一些扎實(shí)肯干，語(yǔ)言基礎(chǔ)好，技能素質(zhì)突出的本地員工優(yōu)先提升到井架工、場(chǎng)地工長(zhǎng)、副司鉆等高一層級(jí)的崗位上來(lái)，以此調(diào)動(dòng)外籍員工的工作積極性。同時(shí)，采取評(píng)選勞動(dòng)模范、提高薪酬和崗位晉升等做法，為本地員工營(yíng)造出良好的發(fā)展途徑。二是實(shí)施靈活的用人策略。海外石油項(xiàng)目一般由獨(dú)立的項(xiàng)目管理組來(lái)負(fù)責(zé)油氣田的開發(fā)管理工作。通常在項(xiàng)目設(shè)計(jì)和啟動(dòng)階段，公司主要利用中方的專業(yè)人員進(jìn)行項(xiàng)目論證和實(shí)驗(yàn)，這一時(shí)期項(xiàng)目需要的人員較少，可以盡量減少本地員工的使用以節(jié)約用工成本，對(duì)已經(jīng)雇傭的本地員工可以根據(jù)項(xiàng)目需要臨時(shí)進(jìn)行抽調(diào)，以增加用人的靈活性。在項(xiàng)目的實(shí)施階段，公司可以充分發(fā)揮當(dāng)?shù)貏趧?dòng)市場(chǎng)在招聘信息方面的優(yōu)勢(shì)，以市場(chǎng)化的手段來(lái)解決本地人員的使用問(wèn)題，以提高人力資源管理的彈性，還可為后期項(xiàng)目尋找高端人才做好鋪墊。在項(xiàng)目快速發(fā)展的時(shí)期，隨著項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大，公司對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的需求也隨之加大。這時(shí)要確保本地人員的穩(wěn)定性，尤其是一線的專業(yè)技術(shù)人員，適時(shí)提高本地員工的薪酬待遇，加大對(duì)本地員工的使用力度，并賦予其一定的權(quán)力來(lái)獨(dú)自承擔(dān)工作，以增強(qiáng)其對(duì)公司的忠誠(chéng)度。

3.盡量消弱時(shí)局變動(dòng)的負(fù)面影響，與所在國(guó)建立良好的人才合作關(guān)系

石油企業(yè)的中東項(xiàng)目，時(shí)常會(huì)受到當(dāng)?shù)卣值挠绊憽?011年1月，在埃及爆發(fā)了大規(guī)?？棺h示威活動(dòng)，隨即利比亞、巴林、也門等中東國(guó)家相繼發(fā)生不同程度的動(dòng)亂。受此局勢(shì)影響，沙特政府為穩(wěn)定社會(huì)環(huán)境，多次出臺(tái)要求外來(lái)企業(yè)增加本國(guó)員工的工資待遇水平，提高員工雇用比例。為此，A石油公司必須要在裁減中方人員和加大本地員工比例之間進(jìn)行權(quán)衡和改革。為維護(hù)隊(duì)伍的穩(wěn)定性，公司進(jìn)行了員工當(dāng)?shù)鼗脑圏c(diǎn)改革。首先定點(diǎn)對(duì)一些具有高級(jí)職稱和技術(shù)資格的外籍員工進(jìn)行集中培訓(xùn)，并建立本地員工與中方員工的倒班制度。同時(shí)，在評(píng)優(yōu)選先、崗位晉升、工資晉檔和獎(jiǎng)勵(lì)性培訓(xùn)方面都給予當(dāng)?shù)貑T工一些優(yōu)先考慮，甚至可以破格選拔，并給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，以調(diào)動(dòng)中方和本地員工參與試點(diǎn)工作的積極性和主動(dòng)性。在試點(diǎn)工作中，一些受到崗位提拔的本地員工在很大程度上起到了典型引路的作用，為下一步全面鋪開定員定崗工作積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，公司也要加強(qiáng)與項(xiàng)目所在國(guó)駐華使館、當(dāng)?shù)卣疁贤ń涣鳎e極邀請(qǐng)當(dāng)?shù)卣賳T、社會(huì)知名人士到企業(yè)參觀，同時(shí)為所在國(guó)家免費(fèi)培訓(xùn)石油人才。在一些石油人才匱乏的國(guó)家，其政府也希望發(fā)展民族石油工業(yè)、擁有自己的石油隊(duì)伍。在這樣的形勢(shì)下，公司積極參與到所在國(guó)人才隊(duì)伍的建設(shè)中來(lái)，為其培養(yǎng)石油專業(yè)人才。如公司就與蘇丹當(dāng)?shù)刈畲蟮氖头?wù)企業(yè)HEGLIG公司成立了合資公司，并免費(fèi)為其培訓(xùn)本土員工，贏得了所在國(guó)政府的好評(píng)和支持，也取得了雙贏的結(jié)果。此外，公司還在國(guó)內(nèi)為也門石油局培養(yǎng)了四名高級(jí)管理人員。這些成功的人才合作，為公司的海外項(xiàng)目所在國(guó)了解本國(guó)企業(yè)文化提供了平臺(tái)，也為企業(yè)擴(kuò)大當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)奠定了基礎(chǔ)。

4.加強(qiáng)人力資源管理能力建設(shè)

為進(jìn)一步加強(qiáng)員工隊(duì)伍的管理，公司在不斷完善外籍員工的薪酬管理體系的基礎(chǔ)上，努力增加員工福利，以調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。一是從源頭抓起把好人員選聘關(guān)。通過(guò)優(yōu)選當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的人力資源中介，在加強(qiáng)溝通的基礎(chǔ)上，不斷規(guī)范員工招聘程序和標(biāo)準(zhǔn)，確保員工選拔質(zhì)量，按崗位任職要求，嚴(yán)格審核員工應(yīng)聘資料，采取不同面試方法，重點(diǎn)考核應(yīng)聘人員應(yīng)變能力、責(zé)任心和綜合素質(zhì)，面試合格者送到基地接受崗前培訓(xùn)。期滿考核合格，根據(jù)身體條件、個(gè)人意愿等因素確定錄用人選。二是做好員工的清退工作。在認(rèn)真學(xué)習(xí)本地勞動(dòng)法規(guī)及員工管理辦法的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格控制辭退本地員工現(xiàn)象，以減少?gòu)?qiáng)制解雇所支付的賠償費(fèi)和糾紛，減少解雇成本。三是努力激發(fā)員工認(rèn)真工作的積極性，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。公司通過(guò)加強(qiáng)考核，及時(shí)淘汰不合格員工，對(duì)合同終止而離隊(duì)的員工認(rèn)真進(jìn)行考核篩選，將工作業(yè)績(jī)好、語(yǔ)言能力強(qiáng)、工作積極的員工調(diào)整充實(shí)到其他缺員井隊(duì)，以提高人力資源使用效率。

5.弱化文化沖突所帶來(lái)的影響

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)因文化沖突因素所導(dǎo)致失敗的比例已經(jīng)高達(dá)25%－40%。而人才的本土化戰(zhàn)略則能在很大程度上克服文化沖突的不良影響，是跨國(guó)公司海外經(jīng)營(yíng)成功與否的關(guān)鍵。為有效避免文化沖突給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的影響，A公司一是采取前移管理關(guān)口，將抓好一線員工的思想政治工作納入了員工日常管理工作之中，針對(duì)員工問(wèn)題出現(xiàn)較多的井隊(duì)，及時(shí)安排科室人員深入一線駐井1-2個(gè)月，切實(shí)幫助井隊(duì)分析員工出現(xiàn)的問(wèn)題和原因，協(xié)助平臺(tái)經(jīng)理制定辦法和措施。二是要求中方管理人員每月抽出時(shí)間不定期地跑井，通過(guò)與井隊(duì)中方員工和外籍員工分別座談和交流，及時(shí)掌握員工思想動(dòng)態(tài)，了解井隊(duì)在員工管理中存在的困難和要求，因時(shí)制宜地幫助解決井隊(duì)員工管理中存在的問(wèn)題。三是為方便不同語(yǔ)言和文化習(xí)慣員工間的交流，公司還組織編寫了英阿雙語(yǔ)《員工守則》，并與員工簽訂員工守則承諾書，增強(qiáng)了員工對(duì)公司的融合力和凝聚力。四是尊重當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，在穆斯林的重要節(jié)日里，為現(xiàn)場(chǎng)員工提供豐富的節(jié)日飲食，減少工作時(shí)間，增加節(jié)日薪酬，讓員工親身感受到公司的關(guān)懷。組織中方人員利用業(yè)余時(shí)間參加員工婚禮以及生日宴會(huì)，在員工中努力營(yíng)造和諧共處的氛圍，在員工隊(duì)伍中建立公司大家庭的觀念，以提升員工的凝聚力和向心力。

6.提高員工技能素質(zhì)，加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

員工技能素質(zhì)的提升不僅是技術(shù)層面的問(wèn)題，而且涉及提高項(xiàng)目安全生產(chǎn)能力、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)作力和凝聚力。公司十分重視項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，因?yàn)閱T工崗位技能的高低直接決定著現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)細(xì)節(jié)和安全隱患的發(fā)生。為提高員工崗位技能，一是在基地專門創(chuàng)辦培訓(xùn)學(xué)校，并采取外請(qǐng)培訓(xùn)教師，內(nèi)請(qǐng)專業(yè)總監(jiān)，強(qiáng)化新員工崗前安全培訓(xùn)。以RIGPASS認(rèn)證培訓(xùn)、HSE安全知識(shí)和鉆井基本操作技能為主要內(nèi)容，積極展開對(duì)員工的入廠教育，并對(duì)合同終止井隊(duì)的員工進(jìn)行考核篩選。二是對(duì)表現(xiàn)突出、操作熟練的員工進(jìn)行定向培訓(xùn)，使重要崗位單獨(dú)頂崗率逐年提高。從2008年開始，先后優(yōu)選數(shù)十名優(yōu)秀沙特員工到國(guó)內(nèi)參加鉆井知識(shí)培訓(xùn)，增強(qiáng)了員工的榮譽(yù)感和忠誠(chéng)度，進(jìn)一步穩(wěn)定了外籍員工隊(duì)伍。三是完善重點(diǎn)崗位變動(dòng)制度，積極制定外籍員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。對(duì)中方關(guān)鍵崗位變動(dòng)采取先申請(qǐng)?jiān)賹?shí)習(xí)、先考核后變動(dòng)，規(guī)范了崗位變動(dòng)制度。四是對(duì)外籍員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和指導(dǎo)，使其增強(qiáng)了對(duì)自己未來(lái)職業(yè)發(fā)展的信心。五是在推進(jìn)本土化用工的同時(shí)，保障好中方員工的利益，促進(jìn)中方人員不斷提升自我并走上高一級(jí)崗位。公司始終堅(jiān)持了員工當(dāng)?shù)鼗瘺Q不能讓中方高技能人員流失掉這樣一條路子，防止出現(xiàn)中方員工擔(dān)心本地員工搶飯碗而破壞了隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)和凝聚力。

石油企業(yè)的海外項(xiàng)目，由于文化差異、情感不適應(yīng)、管理方式等造成的員工隊(duì)伍不穩(wěn)定實(shí)屬正常。海外石油項(xiàng)目在對(duì)本地員工的使用上，首先要正確認(rèn)識(shí)文化差異所帶來(lái)的影響，進(jìn)而采取本地化的措施來(lái)弱化這種影響。石油項(xiàng)目在人力資源管理上有其特殊性，人才當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略對(duì)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不光要考慮本土化用工可能節(jié)約的用工成本問(wèn)題，更為重要的是如何通過(guò)本土化策略實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化和制度的落地。人才本土化戰(zhàn)略同其他戰(zhàn)略一樣是利弊互見，長(zhǎng)短并存的。石油在實(shí)施員工本土化的過(guò)程中不僅要考慮人員的所在國(guó)勞動(dòng)政策和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)環(huán)境，還要從員工工作技能與跨文化整合的角度出發(fā)，合理調(diào)配和使用本地的人力資源，使其符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源配置的需要。

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