文/齊 東

轉(zhuǎn)型前的轉(zhuǎn)身

文/齊 東

發(fā)展到今天，中國報業(yè)已經(jīng)進入了歷史上最好的贏利時期。簡單地說，都市報的經(jīng)營是城市化進程的縮影，中國城市化需要到2030年完成，所以我們有20年的時間在這個領(lǐng)域馳騁。同時在國家12.5萬億的消費結(jié)構(gòu)中，房地產(chǎn)、汽車等產(chǎn)業(yè)合起來占到30%，所以在未來報紙通過這些行業(yè)獲得的廣告收益將會很大。此外，GDP的增長模式將逐步轉(zhuǎn)向以消費為支撐的增長模式，目前消費支出占到GDP的30%左右，將來會占到50%左右。

由于這些原因，2009年以來報紙呈現(xiàn)出一個恢復(fù)性的增長，而這種增長正在呈現(xiàn)一種可持續(xù)性。2009年，全國普遍區(qū)域都市報發(fā)展達到10%的增長，到2015年將是20%的增長，這個增長在一定時間內(nèi)是可以持續(xù)的?！度A商報》2010年廣告收入7.7億，利潤3.6億，與任何一個行業(yè)巨頭相比，我們在組織效率上不輸給對手，同時華商集團在其他三個區(qū)域的都市報，也處在最好的歷史時期。

目前，“內(nèi)容為王”實際上已經(jīng)被邊緣化，在iPad出現(xiàn)之后，我們已經(jīng)徹底失去了向技術(shù)、向媒體要價的權(quán)力，報業(yè)可以全介質(zhì)的傳播，但是沒有辦法全方位的運營，所以整個報業(yè)已經(jīng)進入了最后的贏利時期。我給這個時期的界定，大致在5年時間內(nèi)，中國報業(yè)贏利增長期可能就要結(jié)束。2010年，報業(yè)發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)了一個信號，一張報紙如果定價是100元，發(fā)行成本就超過100元，而且這個百分之百的費率一定還會增長，剛性成本的上揚無法避免。同時，紙價將是不斷上揚的過程，而人力資源的效率已經(jīng)進入了下滑的軌道，由于人力成本的高企，福利薪酬大幅度的增加，所有的報紙在人力資源效率上已經(jīng)進入了一個負(fù)增長的時代。

五年的一個高速增長意味著危機正在形成，我們的危機意識還不足夠強烈，因此必須借鑒“英雄要問出處”的意識。華商傳媒集團30多個億的營收，一方面表明主業(yè)的成長還有空間，另外單一的贏利結(jié)構(gòu)注定了我們必須充滿憂患，傳媒轉(zhuǎn)型是任何一個CEO的重要職責(zé)，但問題是我們要向哪里轉(zhuǎn)。2010年浙江在線年收入不到5000萬，今年可以突破7000萬，它的贏利模式像報紙一樣，有房產(chǎn)等頻道，而這樣的方式用來顛覆已經(jīng)很強大的平面媒體幾乎是不可能的；垂直網(wǎng)站可以增長，可以有很好的活力，目前最好的垂直網(wǎng)站在南京，但分析垂直網(wǎng)站的未來發(fā)展，受限于各種因素，它也難以成為轉(zhuǎn)型的承接者；而未來，現(xiàn)在被熱議的移動終端會成災(zāi)，我們自豪中國有43份報紙登入iPad商店，但在移動終端成災(zāi)的時候，如果你沒有商業(yè)的推送能力幾乎是直接面對死亡。

面對種種轉(zhuǎn)型的方式，華商傳媒集團是先轉(zhuǎn)身再轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)身的要義是不要拿目標(biāo)說事情，而是拿資源說事情。當(dāng)時我們從一個報業(yè)集團向一個綜合傳媒集團轉(zhuǎn)軌，提出的戰(zhàn)略方向是以平面媒體為核心的綜合性傳媒集團，我們無法進入影視，無法拿到出版資源已經(jīng)很受限制，而對于已經(jīng)投資的雜志板塊，在實踐運作的幾年之中我們也逐漸發(fā)現(xiàn)這是一個陷阱，同時如果更多的報業(yè)集團進入雜志領(lǐng)域，將是更大的陷阱。

正是在雜志做不好，出版資源無法到手的時候，我們考慮轉(zhuǎn)身成為以報紙為核心的現(xiàn)代傳媒集團。所謂的現(xiàn)代，兩個層面的含義，一個是管理的現(xiàn)代化，不僅僅是媒體的形態(tài)，主要是機制和發(fā)展模式的現(xiàn)代化；另一個現(xiàn)代化是在轉(zhuǎn)型意義上的突破，主要指新興業(yè)務(wù)和市場。轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)是要強化核心能力，做報紙不能忘記報紙的銷售與多元經(jīng)營，我們希望通過規(guī)模驅(qū)動獲得內(nèi)容優(yōu)先的結(jié)果。目前，我們之所以還能獲得贏利和市場，因為我們有成千上萬的雕蟲小技，一張報紙一年做的經(jīng)營活動可以達到400多項，這樣的市場能力新媒體是做不到的，所以繼續(xù)投資發(fā)行，加強發(fā)行，繼續(xù)提高新聞質(zhì)量依然重要。

影響任何一個企業(yè)的利潤環(huán)節(jié)，最多可以細分到250個，影響報業(yè)的利潤環(huán)節(jié)最重要的是單版含金量。當(dāng)前報業(yè)的預(yù)算僅僅是財務(wù)預(yù)算體系，根本沒有運營預(yù)算，粗放經(jīng)營隨處可見，而真正考核的指標(biāo)——人力資源回報卻少人問津。同時，報業(yè)自身發(fā)展的同時，還需要第二主業(yè)的支撐，很多集團將目光轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)，房地產(chǎn)將是報業(yè)第二主業(yè)可能呈現(xiàn)的雛形。此外我認(rèn)為報業(yè)最重要的發(fā)展領(lǐng)域還應(yīng)該包括PE投資，未來的高速增長既然不在本行業(yè)，就要看到未來充滿贏利機會的行業(yè)究竟是什么。

華商傳媒集團的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略被描述為主業(yè)加投資，在主業(yè)最賺錢的時候，有足夠的利潤去投資，讓我們將來有更多的財力進入到轉(zhuǎn)型后的領(lǐng)域里。我們所做的一切都是為了轉(zhuǎn)型。今天我們對轉(zhuǎn)型的理解，一是布局能力，報業(yè)不能直接跨過傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)去做移動互聯(lián)網(wǎng)，任何一個移動互聯(lián)網(wǎng)沒有成熟的可供參考的贏利模式，因此報業(yè)發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)必須基于桌面互聯(lián)網(wǎng)向傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)化，同時互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展一定要由區(qū)域化向全球化邁進。

報業(yè)的今天，挑戰(zhàn)與機遇并存，所有傳媒人應(yīng)該振奮自己的精神，面對自己未來的挑戰(zhàn)，看到生死，依然斗志昂揚。

作者系華商傳媒集團總裁