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管理就是有效地調(diào)動(dòng)他人合作做事以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，選人用人是管理的核心和首要任務(wù)，優(yōu)秀管理者往往把60%以上的精力都用在選人用人上。不高度重視和認(rèn)真研究并懂得選人用人之道，就不能成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

多數(shù)管理者選人成功率很低

在選人方面，實(shí)際上多數(shù)管理者的眼光和成功率是相當(dāng)?shù)偷模偷贸龊醵鄶?shù)人的想象。著名的通用電氣公司前CEO韋爾奇自我評(píng)價(jià)說，他在年輕時(shí)選對(duì)人才的正確率只有50%，30年之后達(dá)到了80%左右。再看一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)會(huì)令更多的人吃驚。管理大師彼得·德魯克的統(tǒng)計(jì)表明，高管人員在用人決策方面的平均成功率最多只有33.3%，1/3的決策是正確的，1/3的決策是完全錯(cuò)誤的，1/3的決策不完全錯(cuò)誤。

許多人會(huì)認(rèn)為這是韋爾奇在謙虛，憑直覺會(huì)認(rèn)為自己選對(duì)人才的正確率至少也會(huì)在60%以上。在許多人想來，如果只有50%的準(zhǔn)確率的話，那還選什么，干脆抓鬮算了，那也有50%的成功概率啊。這種想法就更天真了，如果只是從兩個(gè)人中選擇，抽簽當(dāng)然會(huì)得到50%的正確率，但如果從許多競(jìng)選人中選擇，抽簽的正確率就會(huì)不斷接近零了。國際著名管理咨詢公司的調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果支持了韋爾奇和德魯克的觀點(diǎn)。著名獵頭公司億康先達(dá)對(duì)全球上萬名高管的調(diào)查統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，有1/3的高管的表現(xiàn)低于行業(yè)平均水平。

領(lǐng)導(dǎo)者選人的成功率之所以平均只有30%，在選人決策上多數(shù)情況是錯(cuò)誤的，主要原因在于兩方面：一方面是認(rèn)識(shí)和思維能力方面的問題，在選人時(shí)往往憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和偏好選人，甚至存在著以權(quán)謀私的不良動(dòng)機(jī)；另一方面缺乏鑒別人才方面的必要的訓(xùn)練和技巧。實(shí)際上，每個(gè)人不可能都成為選人方面的技術(shù)專家，選人技巧方面的缺陷可以依靠請(qǐng)選人專業(yè)人才和機(jī)構(gòu)來彌補(bǔ)，而領(lǐng)導(dǎo)者要提高自己選人的能力和水平，就要加強(qiáng)在認(rèn)識(shí)和思維方面的修煉。

正確選人五戒

領(lǐng)導(dǎo)者在選人時(shí)如果能注意克服以下五個(gè)方面的毛病，就能大大提高選人的成功率。

一戒選人要求不明確。乍一聽，這好像是廢話，缺哪個(gè)崗位就補(bǔ)哪個(gè)崗位的人，要求很清楚，怎能不明確？許多領(lǐng)導(dǎo)者正是犯了這種不認(rèn)真思考的經(jīng)驗(yàn)主義錯(cuò)誤。其實(shí)，不同的崗位，對(duì)所選人才的要求是不一樣的，不明確選人的原則和具體要求去選人，怎么能選對(duì)人？比如在選一個(gè)單位或部門的管理者時(shí)，選一個(gè)正職崗位和選一個(gè)副職崗位的人的要求是很不同的，選一個(gè)側(cè)重于技術(shù)業(yè)務(wù)能力的管理者與側(cè)重于管理能力的管理者的要求也是不一樣的。而在選擇副職時(shí)，還需要考慮候選人與正職及所在單位領(lǐng)導(dǎo)班子其他人員的年齡、個(gè)性、能力結(jié)構(gòu)的匹配問題，等等。如果不對(duì)候選人的要求進(jìn)行認(rèn)真研究分析并加以具體明確，作為選人的一個(gè)基本依據(jù)，而只是根據(jù)每個(gè)人不同的理解隨機(jī)地選人，那樣選出的人準(zhǔn)確率肯定不會(huì)高。

二戒選人標(biāo)準(zhǔn)不清。德與才是選人的根本標(biāo)準(zhǔn)，這似乎人人都知道，但實(shí)際上，許多領(lǐng)導(dǎo)者在選人時(shí)并沒有嚴(yán)格按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量候選人，而主要憑主觀印象和經(jīng)驗(yàn)判斷給候選人打分，最終得出的結(jié)果的正確性肯定不會(huì)高?，F(xiàn)在的難題是對(duì)德與才的具體衡量，沒有一個(gè)大家公認(rèn)的成熟有效的客觀指標(biāo)，從而導(dǎo)致了許多組織在確定選人標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不是提出幾條抽象的原則性標(biāo)準(zhǔn)，就是很隨意地?cái)M定一些指標(biāo)來對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)判，并且這些評(píng)分最后往往也只是作為參考，最后主要根據(jù)一把手的意見來決定。這種做法在目前的各類組織中都相當(dāng)普遍。任何沒有經(jīng)過客觀衡量而憑主觀印象進(jìn)行的決策都是有很大風(fēng)險(xiǎn)的，何況是本來就難以進(jìn)行定性定量衡量的選人決策。所以，任何一個(gè)組織都應(yīng)該認(rèn)真仔細(xì)制定衡量人的德與才的規(guī)范的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，并以此作為選人的主要依據(jù)。否則，憑主觀印象選人，就避免不了在用人上只有30%正確率的結(jié)局，從而把多數(shù)合適的人排除在外，因而損害了多數(shù)人的積極性。

三戒憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和偏好選人。由于對(duì)準(zhǔn)備選拔人員的要求和選人的衡量標(biāo)準(zhǔn)的不明確，管理者們往往只根據(jù)自己的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和偏好選人用人，其結(jié)果不言而喻。如身材高、相貌好的人往往會(huì)給人以好的印象，高學(xué)歷也會(huì)讓人產(chǎn)生好感，豐富的履歷也會(huì)讓人覺得此人似乎能力很強(qiáng)，等等。這些與個(gè)人德、才無關(guān)的因素，往往成了在選人決策時(shí)的重要因素。特別是對(duì)于一把手而言，如果缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)和制約，決策者對(duì)候選人高矮胖瘦、性別、年齡、種族、學(xué)歷、聲音、個(gè)性等的個(gè)人偏好，都會(huì)成為影響其決策的重要因素，而根據(jù)這些與個(gè)人德才并無關(guān)系的因素作出的人才決策，失誤率肯定相當(dāng)高。在國內(nèi)組織中，許多管理者都喜歡選能力不突出、個(gè)性溫和、穩(wěn)健、聽話的人，而不喜歡用能力出眾、鋒芒突出、有個(gè)人見解和個(gè)性、不太聽話的人，感覺才能太高的人難于駕馭。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必須要具有能排除個(gè)人主觀偏好的能力，必須敢于用才能出眾、個(gè)性突出的人，才能提高人才決策的正確率。是否喜歡用才能出眾、個(gè)性突出的才，往往是檢驗(yàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否優(yōu)秀的試金石。

四戒憑外在條件選人。如前所述，由于德與才這種衡量人才的內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)難以定量化，使得目前多數(shù)組織的領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者在選拔人才時(shí)，往往習(xí)慣于主要用學(xué)歷、履歷、年齡、民意測(cè)驗(yàn)、考試成績(jī)等這樣一些便于進(jìn)行量化衡量的“硬”指標(biāo)來決定用人，結(jié)果就出現(xiàn)了用人中的文憑主義、經(jīng)驗(yàn)主義、年輕化、專業(yè)化等現(xiàn)象。這種避難就易的看似“客觀”的選人方法選出的人，自然不可能有很高的準(zhǔn)確率。

五戒選人動(dòng)機(jī)不純。由于用錯(cuò)了人不會(huì)承擔(dān)任何責(zé)任，而用聽話的親信自然會(huì)給自己的權(quán)力鞏固和腐敗提供條件，這是“一朝天子一朝臣”、任人唯親在一些單位大行其道的制度根源。就是在民企中，不少“老板”也忘記了用人的宗旨是為了提高企業(yè)績(jī)效、推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，而寧愿用那些聽話的人，不愿意用那些有個(gè)性的能力強(qiáng)的人，害怕“功高震主”，管不了。這樣選的人，其準(zhǔn)確率肯定在30%以下了。