中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)“子彈橫飛”，國(guó)美、蘇寧、銀泰百貨等強(qiáng)勢(shì)線下渠道商也紛紛到線上謀求霸主地位。強(qiáng)勢(shì)渠道商應(yīng)如何運(yùn)用其門店和采購(gòu)優(yōu)勢(shì)、線下服務(wù)經(jīng)驗(yàn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開博弈?又如何以供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈為核心塑造自身的模式?
　　
　　2010年，是中國(guó)電子商務(wù)的爆發(fā)年。數(shù)億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資讓2011年的中國(guó)電子商務(wù)企業(yè)“不差錢”，業(yè)內(nèi)預(yù)測(cè)，2011年中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)必然是“子彈橫飛”。陳年、劉強(qiáng)東甚至馬云都預(yù)感到，未來(lái)兩年內(nèi)可能發(fā)生中國(guó)電子商務(wù)的“洗牌”或“泡沫破滅”，大戰(zhàn)之后必有兇年。
　　但是，中國(guó)電子商務(wù)不會(huì)發(fā)生如2000～2002年納斯達(dá)克網(wǎng)絡(luò)股的泡沫破裂，中國(guó)電子商務(wù)每天都在洗牌，卻不會(huì)是泡沫，而且將真正成為一個(gè)“產(chǎn)業(yè)”：無(wú)論是傳統(tǒng)的服務(wù)型電商模式如易趣、當(dāng)當(dāng)、京東，還是第二代平臺(tái)型電商模式如淘寶網(wǎng)(包括淘寶商城)、趕集網(wǎng)，或是第三代網(wǎng)購(gòu)品牌型電商模式如麥考林、凡客誠(chéng)品，都在商品品類廣度與行業(yè)細(xì)分深度的雙重維度上，發(fā)生爆炸式的增長(zhǎng)。
　　
　　中國(guó)電子商務(wù)的爆發(fā)
　　
　　服務(wù)型模式的電商品牌從圖書、電器向百貨、服裝、食品乃至建材、家居、汽車擴(kuò)張，如全時(shí)電器網(wǎng)、庫(kù)巴購(gòu)物網(wǎng)、新七天電器網(wǎng)、酒仙網(wǎng)、酒多網(wǎng)、也買酒、好樂(lè)買、1號(hào)店、唯品會(huì)、愛(ài)慕在線、銀泰網(wǎng)、上品折扣等。
　　網(wǎng)購(gòu)品牌型模式更是呈現(xiàn)爆炸性增長(zhǎng)，麥考林、凡客誠(chéng)品產(chǎn)生的示范作用，從服裝到百貨、從食品到蔬果、從鞋帽皮具到兒童用品，幾乎每一個(gè)消費(fèi)品類都在誕生“網(wǎng)購(gòu)品牌型”電商企業(yè)，如樂(lè)淘、瑪薩瑪索、麥包包、夢(mèng)芭莎、西米網(wǎng)、優(yōu)果網(wǎng)，這些以虛擬線上品牌整合實(shí)體產(chǎn)品的網(wǎng)購(gòu)品牌，幾乎占據(jù)了三大門戶網(wǎng)站廣告的80％，其熱度可見(jiàn)一斑。
　　平臺(tái)型模式，則在上述制造商品牌與網(wǎng)絡(luò)品牌之間尋找落腳點(diǎn)，淘寶、趕集的C2C模式確實(shí)不是最熱潮的電子商務(wù)模式，但是現(xiàn)在就下結(jié)論C2C模式?jīng)]有前途為時(shí)尚早，C2C模式最終成為與前兩種電商模式差異的“以價(jià)格區(qū)隔消費(fèi)者及消費(fèi)品類”的電商平臺(tái)，仍然是一種不可或缺的渠道類型。
　　除此之外，從2010年開始，制造企業(yè)、傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)，也加入電商浪潮，顯然，這將帶來(lái)更大的電子商務(wù)“洪流”：這種線下品牌“上線”的風(fēng)潮，幾乎就是將所有實(shí)體店銷售的消費(fèi)品“搬到”網(wǎng)絡(luò)上去，這是比線下企業(yè)開拓新市場(chǎng)或新零售終端更加龐大的一場(chǎng)“銷售渠道革命”。
　　至此，我們可以清楚地判斷電子商務(wù)的本質(zhì)——這是一場(chǎng)銷售渠道的革命，而且是消費(fèi)品流通史上前所未有的“渠道革命”，這場(chǎng)渠道革命包括以下內(nèi)容：
　　第一階段的電商，以消費(fèi)者利益提升(商品價(jià)格降低)、提供長(zhǎng)尾產(chǎn)品銷售機(jī)會(huì)、消化過(guò)剩產(chǎn)品三種效用為主要驅(qū)動(dòng)力，這一階段是電子商務(wù)的普及期，以淘寶、當(dāng)當(dāng)?shù)葹榇恚?br/>　　第二階段的電商，以品類細(xì)分為主要驅(qū)動(dòng)力，這是電子商務(wù)的擴(kuò)散期，以麥考林、凡客誠(chéng)品等大批新網(wǎng)購(gòu)品牌為代表；
　　第三階段的電商，以網(wǎng)購(gòu)資源整合為主要驅(qū)動(dòng)力，是品牌制造商、品牌零售商對(duì)優(yōu)質(zhì)商品資源的壟斷為標(biāo)志的新一輪“網(wǎng)絡(luò)圈地”，這是電子商務(wù)的整合期，以制造商網(wǎng)上商城如李寧、海爾、聯(lián)想，特別是線下零售商的線上商城如銀泰網(wǎng)、庫(kù)巴網(wǎng)、國(guó)美網(wǎng)上商城、蘇寧易購(gòu)、愛(ài)慕在線(心愛(ài)網(wǎng)絡(luò)品牌)、淘秀網(wǎng)(百麗官方購(gòu)物網(wǎng))等為代表。
　　2011年，三種形態(tài)的電商品牌既重疊又區(qū)隔地發(fā)展，但最終必然進(jìn)入以優(yōu)質(zhì)商品資源的控制(甚至壟斷)為核心的整合期，這一整合期不僅是網(wǎng)上資源的整合，也涉及制造商、強(qiáng)勢(shì)零售商線下渠道的戰(zhàn)略調(diào)整，所以我們認(rèn)為這是一場(chǎng)真正的“渠道革命”。
　　在這場(chǎng)“重量級(jí)”(涉及萬(wàn)億消費(fèi)品的分銷渠道的結(jié)構(gòu)性變化)的渠道革命面前，前面提到的電子商務(wù)大佬們認(rèn)為電商泡沫兩年破滅或洗牌結(jié)束的判斷，恐怕都會(huì)被時(shí)間證明目光短淺。這些從網(wǎng)絡(luò)服務(wù)切入消費(fèi)品流通的電商品牌，由于在中國(guó)制造產(chǎn)能過(guò)剩、傳統(tǒng)渠道價(jià)格高企的背景下，很容易獲得商品、很容易壓低價(jià)格，因此享受了一段時(shí)間的爆炸式增長(zhǎng)。但是，真正的設(shè)計(jì)師品牌(無(wú)論是原創(chuàng)時(shí)尚品牌還是快時(shí)尚模仿品牌)、優(yōu)質(zhì)制造產(chǎn)品、奢侈品等，最終都是掌握在品牌擁有者手中，真正的實(shí)力角逐才剛剛開始。
　　在這場(chǎng)品牌制造商、零售商、網(wǎng)購(gòu)品牌商的渠道大博弈中，品牌制造商集體落后，網(wǎng)購(gòu)品牌商領(lǐng)先并培育了網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)習(xí)慣，強(qiáng)勢(shì)線下渠道商開始在線上渠道中謀求其霸主地位，而且從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈角度看，強(qiáng)勢(shì)渠道商確實(shí)擁有更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈資源，去實(shí)現(xiàn)其電商戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　
　　強(qiáng)勢(shì)渠道商電子商務(wù)的實(shí)踐與形態(tài)
　　
　　中國(guó)的渠道商有兩種基本類型：一類是作為現(xiàn)代零售連鎖的終端渠道商，比如百貨商場(chǎng)，包括國(guó)有的百貨大樓系統(tǒng)、銀泰百貨、巴黎春天、天虹、新世界、茂業(yè)、太平洋，GKA(跨國(guó)連鎖大賣場(chǎng))的家樂(lè)福、沃爾瑪，LKA(本地連鎖大賣場(chǎng))的華潤(rùn)萬(wàn)家、大潤(rùn)發(fā)、華聯(lián)，CVS(連鎖便利店)的7-11、快客、好德、喜士多，專業(yè)零售終端如國(guó)美、蘇寧；一類是擁有龐大連鎖終端的品牌制造商，如各大奢侈品牌路易威登LV、@UCCI、萬(wàn)寶龍，大眾消費(fèi)品美特斯邦威、紅蜻蜓、奧康、百麗系列品牌、李寧、耐克等，包括餐飲服務(wù)品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。
　　傳統(tǒng)渠道商的強(qiáng)勢(shì)與否取決于其單店規(guī)模、銷售份額、城市覆蓋率、單店數(shù)量，這是渠道商形成強(qiáng)勢(shì)地位的基本要求。這種強(qiáng)勢(shì)地位的形成，意味著渠道商不僅建立了對(duì)消費(fèi)者的品牌影響力，而且也會(huì)建立采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，即與品牌制造商、供貨方的良好采供關(guān)系。這些為強(qiáng)勢(shì)渠道商將商品搬到線上提供了網(wǎng)購(gòu)品牌不具備的有利條件。同時(shí)，作為專業(yè)的零售商，也積累了對(duì)制造商的品牌理解，能夠較好地處理與品牌制造商的溝通問(wèn)題。
　　目前熱衷于電子商務(wù)的渠道商以電器與百貨類的企業(yè)為主，食品等快速消費(fèi)品(FMCG)渠道商如沃爾瑪、華聯(lián)、7-11等對(duì)于網(wǎng)上購(gòu)物并不重視。這反映出，對(duì)于低毛利的品類，電子商務(wù)對(duì)于傳統(tǒng)零售的遷移作用要緩慢一些，此外快消品品牌制造商出于保護(hù)傳統(tǒng)渠道成員利益及產(chǎn)品價(jià)格體系的考慮，也不愿意在網(wǎng)上銷售其主力產(chǎn)品。
　　實(shí)際上，渠道商主動(dòng)開發(fā)網(wǎng)上銷售渠道，更多地是被新生的網(wǎng)購(gòu)品牌所推動(dòng)。
　　國(guó)美收購(gòu)庫(kù)巴網(wǎng)后，仍然保持國(guó)美網(wǎng)上商城的獨(dú)立發(fā)展，顯示出國(guó)美收購(gòu)并運(yùn)營(yíng)庫(kù)巴網(wǎng)帶有策略性考量：一是借助國(guó)美的平臺(tái)推動(dòng)庫(kù)巴網(wǎng)快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；欢怯脦?kù)巴網(wǎng)參與京東、新蛋等家電網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)京東有所牽制，以實(shí)現(xiàn)“棄卒保車”或“圍魏救趙”。
　　國(guó)美電器網(wǎng)上商城則推動(dòng)依托門店的“屬地化”電子商務(wù)模式：國(guó)美電器網(wǎng)上商城，商品品類與京東等電商網(wǎng)站并無(wú)不同，但服務(wù)形式卻截然不同，在“切換其他城市”選項(xiàng)里，是按國(guó)美七大區(qū)域42個(gè)地區(qū)(省會(huì)或重點(diǎn)城市為節(jié)點(diǎn))公司為依托的屬地化服務(wù)體系。
　　這意味著國(guó)美電器網(wǎng)上商城的模式是將網(wǎng)上訂單直接發(fā)送到各地區(qū)公司完成最后一公里，需要安裝服務(wù)的家電如熱水器、空調(diào)、廚電等，都是由制造商地區(qū)分公司或經(jīng)銷商提供安裝服務(wù)，渠道商并不擁有這樣的專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)。國(guó)美電商模式雖然與蘇寧、京東的統(tǒng)一接受訂單、后臺(tái)分發(fā)任務(wù)的模式不同，但在最后一公里的實(shí)際服務(wù)形式上，兩者并無(wú)不同。
　　那么，國(guó)美電器網(wǎng)上商城的模式刻意采用了一種新的訂單處理模式，是讓目前的42個(gè)地區(qū)公司都要建立一支專門的網(wǎng)上購(gòu)物運(yùn)營(yíng)(服務(wù))團(tuán)隊(duì)，理論上看可以縮短物流半徑、提高訂單處理時(shí)間，是否能切實(shí)改善顧客服務(wù)水平，仍然需要與品牌制造商協(xié)調(diào)。
　　與國(guó)美的腳踏兩只船(左右手互搏)相比，蘇寧則推出新的電商品牌蘇寧易購(gòu)，是與京東、新蛋完全相同的電商模式，拼的是供應(yīng)鏈：當(dāng)京東需要幾十億人民幣去改善京東的供應(yīng)鏈系統(tǒng)時(shí)，蘇寧的ERP系統(tǒng)已經(jīng)可以更好地響應(yīng)線下、線上的訂單需求。
　　難的是價(jià)格體系的管控：部分習(xí)慣網(wǎng)購(gòu)的家電顧客正在形成線下看貨(品牌、型號(hào))、線上找貨、三家比價(jià)的消費(fèi)模式。這種消費(fèi)模式的確對(duì)線下門店有一定沖擊，但是強(qiáng)勢(shì)渠道商及品牌制造商現(xiàn)在都不再糾結(jié)：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)低價(jià)銷貨的誘惑，渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻角，不如讓挖走的墻角仍然在自己的倉(cāng)庫(kù)里。
　　家電強(qiáng)勢(shì)渠道商拋開思想顧慮，全心全力進(jìn)軍電子商務(wù)后，京東、新蛋等網(wǎng)購(gòu)家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。
　　強(qiáng)勢(shì)渠道商憑借遍布全國(guó)的門店、有談判能力的采購(gòu)關(guān)系、線下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，將在網(wǎng)購(gòu)價(jià)值鏈上與京東、新蛋等展開“真正的博弈”：與爭(zhēng)取顧客偏好的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)不同，這種對(duì)差異性價(jià)值鏈環(huán)節(jié)(供應(yīng)鏈、服務(wù)鏈)的爭(zhēng)奪，將是決定品牌命運(yùn)的最后砝碼。
　　我們的判斷是，阻礙電子商務(wù)發(fā)展的早期瓶頸：支付、物流、資本等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)已經(jīng)得到很大的改變，支付、物流正在成為標(biāo)準(zhǔn)化的無(wú)差異環(huán)節(jié)，因此，決定品牌命運(yùn)的價(jià)值鏈要素必然轉(zhuǎn)向差異化要素：供應(yīng)鏈、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)。在這種背景下，強(qiáng)勢(shì)渠道商一旦轉(zhuǎn)變對(duì)網(wǎng)上購(gòu)物的錯(cuò)誤思想(透明渠道對(duì)零售價(jià)格的擾亂)，將會(huì)成為電子商務(wù)的主力軍，壓縮網(wǎng)購(gòu)品牌的增長(zhǎng)空間。
　　我們從酒類網(wǎng)購(gòu)商的尷尬處境中可以看到供應(yīng)鏈對(duì)網(wǎng)購(gòu)品牌發(fā)展的制約。
　　2010年5月，高調(diào)上線的酒仙網(wǎng)，號(hào)稱由山西煤老板投資10億元(首期1億元)，打造全國(guó)最大的酒類零售網(wǎng)站，宣稱銷售的酒類產(chǎn)品價(jià)格要把酒價(jià)砍低30％至50％。7個(gè)月后，首任美女CEO葉曉麗辭職。葉曉麗因主張降低酒類銷售價(jià)格30％被酒仙網(wǎng)內(nèi)部稱為“葉三成”，而接任CEO王秀明則自稱“王四成”，要降低40％的酒價(jià)。
　　我們認(rèn)為酒仙網(wǎng)的模式就是建立在空想的概念上。為什么說(shuō)酒仙網(wǎng)模式是空想的?
　　白酒價(jià)格確實(shí)有比百貨、電器更大的溢價(jià)空間，但是真正熱銷的高端白酒如茅臺(tái)、五糧液、劍南春等都是供應(yīng)短缺的商品，也就是說(shuō)，網(wǎng)購(gòu)上標(biāo)注的這些產(chǎn)品的低價(jià)格，實(shí)際上是“有價(jià)無(wú)貨”——不要說(shuō)這些商品的網(wǎng)購(gòu)是在“賠本賺吆喝”，賣一瓶虧一瓶，就算虧得起也拿不到足夠的貨源。而那些可以打到30％～40％折扣的白酒或葡萄酒，都是消費(fèi)者不需要的三線或不知名品牌。所以，酒仙網(wǎng)根本沒(méi)有搞清楚中國(guó)白酒的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，盲目復(fù)制家電、百貨等產(chǎn)量過(guò)剩行業(yè)的電商模式。被白酒制造商品牌卡住供應(yīng)瓶頸的酒仙網(wǎng)，怎么能發(fā)展成一個(gè)有規(guī)模、可持續(xù)的電商模式呢?
　　銀泰百貨在構(gòu)建中高端百貨品牌網(wǎng)上商城時(shí)，其對(duì)供應(yīng)鏈的關(guān)系，以及對(duì)品牌商利益的理解就起到了關(guān)鍵作用：高端百貨品牌看重的是零售價(jià)格穩(wěn)定，并不愿意讓自己的“當(dāng)季新品”出現(xiàn)在打折銷售的清單里。
　　銀泰百貨為了解決網(wǎng)上銷售當(dāng)季新品，又滿足網(wǎng)購(gòu)顧客得到價(jià)格優(yōu)惠的需求，采取了傳統(tǒng)百貨最常采用的“關(guān)聯(lián)返券促銷”：如對(duì)購(gòu)買了LV的顧客，獎(jiǎng)勵(lì)高額折扣優(yōu)惠券購(gòu)買GUCCI或PRADA等，這是傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)最常用的促銷模式，也得到品牌商的支持。
　　為了保證供應(yīng)，銀泰沿襲百貨業(yè)購(gòu)銷慣例，采取了與品牌商的買斷經(jīng)營(yíng)模式，即在品牌商訂貨會(huì)時(shí)，以與傳統(tǒng)渠道商一樣的4折價(jià)格拿貨。但銀泰網(wǎng)上的價(jià)格策略是零售價(jià)高于7折(比商場(chǎng)零售價(jià)格還高，保證了實(shí)體店利益)，用大力度的關(guān)聯(lián)折扣返券讓網(wǎng)購(gòu)顧客產(chǎn)生“驚喜”購(gòu)物體驗(yàn)。比如，某顧客在銀泰網(wǎng)消費(fèi)后，可能接到銀泰網(wǎng)客服的電話，告知獲得7000元返券，可以在銀泰網(wǎng)上購(gòu)買任意商品。這種“以物促物”的促銷模式，只有高端百貨才能具備。
　　由此，同樣是2010年上線的銀泰百貨，在上線的第92天，日創(chuàng)建訂單量過(guò)萬(wàn)單，平均客單價(jià)近500元，這個(gè)成績(jī)讓做了兩年、同樣以中高端百貨品牌為主的走秀網(wǎng)汗顏，走秀網(wǎng)日接單最高約為1000單。銀泰上線時(shí)的知名品牌數(shù)為300家，目前已經(jīng)發(fā)展到500家，計(jì)劃在2011年增加到1000家，這一目標(biāo)如果實(shí)現(xiàn)，意味著銀泰網(wǎng)的品牌數(shù)量超過(guò)實(shí)體店，銀泰百貨實(shí)體店單體品牌容納量約為600個(gè)。同時(shí)，有50個(gè)品牌如CK、黛安芬、奧索卡、維多利亞的秘密，選擇了銀泰網(wǎng)作為他們網(wǎng)上銷售的唯一渠道。
　　強(qiáng)勢(shì)渠道商利用其采購(gòu)資源及對(duì)品牌商的理解，建立了一個(gè)可持續(xù)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這是傳統(tǒng)渠道商進(jìn)軍電商的正確模式。
　　同樣，擁有龐大零售終端的品牌制造商如百麗集團(tuán)、愛(ài)慕等，也在積極展開網(wǎng)購(gòu)業(yè)務(wù)。這些專業(yè)品牌商，既可以將當(dāng)季新品直接進(jìn)行折扣銷售(通常與門店折扣相差不大，如7折左右)，也能將更多的換季產(chǎn)品以更低折扣銷售，從而加快尾貨清倉(cāng)。此外，愛(ài)慕網(wǎng)上商城還推出家居服、兒童、男士等品類，將以女性文胸為核心產(chǎn)品的愛(ài)慕向品類更豐富的內(nèi)衣延伸，這與愛(ài)慕線下實(shí)體門店或?qū)９裥纬闪瞬町惢w驗(yàn)。
　　顯然，百麗、愛(ài)慕等專業(yè)品牌商的電商模式(銷售、營(yíng)銷、盈利模式)一旦成型，將對(duì)其他品牌制造商產(chǎn)生示范效應(yīng)，優(yōu)質(zhì)制造商自建網(wǎng)購(gòu)渠道將更加風(fēng)起云涌地出現(xiàn)，這對(duì)強(qiáng)勢(shì)終端商如銀泰等的電商戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生一定的影響。
　　百貨行業(yè)的制造商品牌進(jìn)軍電子商務(wù)似乎前景良好，而專業(yè)家電品牌如海爾、TCL、美的、聯(lián)想等自建網(wǎng)上渠道，卻普遍不被看好。以海爾為例，海爾集團(tuán)推出旗下電器渠道商日日順電器和家電連鎖武漢工貿(mào)聯(lián)合打造的專業(yè)家電B2C公司“全時(shí)電器網(wǎng)”，聲稱是制造商與渠道商相結(jié)合的一種新的家電B2C模式，目標(biāo)是成為全國(guó)性的B2C網(wǎng)站。
　　海爾電商模式很顯然是與京東、新蛋、蘇寧易購(gòu)、國(guó)美電器網(wǎng)上商城、庫(kù)巴網(wǎng)等相同的商業(yè)模式，在這樣一個(gè)紅海與競(jìng)爭(zhēng)格局下，海爾全時(shí)電器網(wǎng)成為網(wǎng)購(gòu)前三位品牌的概率確實(shí)不大，幾乎看不到勝算。
　　我們認(rèn)為，家電制造商雖然規(guī)模龐大，海爾、美的等銷售額超過(guò)1000億元人民幣，而百貨制造商品牌最大的百麗集團(tuán)則為200多億元人民幣，但是在線下實(shí)體渠道的博弈中，家電制造商已經(jīng)輸給了專業(yè)零售商(蘇寧、國(guó)美)，而百麗等百貨品牌卻可以與任何線下百貨零售商分庭抗禮，甚至由于其連鎖專賣店模式，百貨零售商并不具有對(duì)百貨制造商的“強(qiáng)權(quán)”。
　　這是海爾電商模式不被看好的真正原因，我們由此也可以印證強(qiáng)勢(shì)渠道商進(jìn)軍電子商務(wù)是一場(chǎng)渠道革命的判斷。
　　
　　強(qiáng)勢(shì)渠道商電子商務(wù)模式的戰(zhàn)略要點(diǎn)
　　
　　綜合上述強(qiáng)勢(shì)渠道商的電商模式，可以總結(jié)出如下的戰(zhàn)略要點(diǎn)：
　　第一，強(qiáng)勢(shì)渠道商“觸電”將是中國(guó)消費(fèi)品分銷渠道的一場(chǎng)革命，其最后結(jié)果遠(yuǎn)比目前的電子商務(wù)以消除暴利價(jià)格、長(zhǎng)尾效應(yīng)、消化過(guò)剩產(chǎn)能三大功能效用更加猛烈。強(qiáng)勢(shì)渠道商的電商模式將重塑渠道結(jié)構(gòu)、并引發(fā)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)力量的重新分配。
　　第二，強(qiáng)勢(shì)渠道商擁有的線T{Jt勢(shì)，特別是采購(gòu)話語(yǔ)權(quán)與采購(gòu)關(guān)系能力，是渠道商侵占網(wǎng)購(gòu)資源的重要砝碼，將對(duì)未來(lái)網(wǎng)購(gòu)品牌的整合產(chǎn)生關(guān)鍵性作用。因此，線上網(wǎng)購(gòu)目前看是對(duì)傳統(tǒng)渠道商門店銷售的分流與沖擊，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，強(qiáng)勢(shì)渠道商占領(lǐng)網(wǎng)購(gòu)渠道主流地位，形成線上線下雙重銷售渠道，這才是最大概率的趨勢(shì)。
　　第三，目前觸電的強(qiáng)勢(shì)渠道商以家電、百貨為主，快消品特別是食品終端商還沒(méi)有大規(guī)模的觸電，但從市場(chǎng)規(guī)?？?，大型KA／CVS企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)將與家電、百貨一樣，是電商品類發(fā)展的必然趨勢(shì)，上海的網(wǎng)購(gòu)品牌“1號(hào)店”的實(shí)踐，將為快消品網(wǎng)購(gòu)起到示范作用。
　　第四，強(qiáng)勢(shì)渠道商的電商模式是搭建一個(gè)品牌商品的網(wǎng)購(gòu)銷售平臺(tái)，與淘寶的“無(wú)名良品”(賣商品的基本功能，較少品牌溢價(jià))、凡客誠(chéng)品的渠道商自有品牌(本質(zhì)上屬于設(shè)計(jì)師品牌ODM范疇)，形成鮮明的區(qū)隔：強(qiáng)勢(shì)渠道商網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)的本質(zhì)是承載品牌商的線上銷售(或者是獨(dú)家網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)如銀泰)，這有利于其擴(kuò)展在線下渠道積累的優(yōu)勢(shì)，并可以將品牌零售這項(xiàng)專業(yè)化分銷價(jià)值鏈做得更好。
　　第五，擁有零售終端的品牌制造商，將獨(dú)立建設(shè)網(wǎng)上銷售平臺(tái)，并可利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的特點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)品品類的延伸，既制造與實(shí)體門店不同的購(gòu)物體驗(yàn)，也增加銷售品種。這種趨勢(shì)下，品牌制造商的電子商務(wù)試水一旦成功，將對(duì)品牌商構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟或發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈模式，提供學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。
　　第六，網(wǎng)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)將向寡頭化方向演化，即任何一個(gè)品類或類型的網(wǎng)購(gòu)品牌將更加符合波士頓三四律的規(guī)則：前三位品牌瓜分市場(chǎng)份額的70％以上，不能擠進(jìn)前三位的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)將很難贏利甚至生存。
　　結(jié)論是：強(qiáng)勢(shì)渠道商的電子商務(wù)，最終建立的是線上品牌商品銷售平臺(tái)，這一網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)將與新興網(wǎng)購(gòu)品牌(以O(shè)DM為特色)、非品牌的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)(以淘寶為代表)，共同形成網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)的三種模式，滿足不同類型網(wǎng)購(gòu)人群的需求。
　　電子商務(wù)從近期看對(duì)傳統(tǒng)零售渠道有一定的沖擊，比如線下看貨、網(wǎng)上采購(gòu)消費(fèi)模式，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看，電子商務(wù)是強(qiáng)勢(shì)渠道商進(jìn)入“未來(lái)”的工具：利用線下品牌影響力獲取網(wǎng)購(gòu)偏好人群，并利用網(wǎng)購(gòu)注冊(cè)用戶及消費(fèi)數(shù)據(jù)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈上下游的擴(kuò)張與整合。因此，早觸電并建立電商營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)及系統(tǒng)，是強(qiáng)勢(shì)渠道商的必然選擇，這也是渠道商進(jìn)行戰(zhàn)略洗牌的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)：積極順應(yīng)，才可以進(jìn)入未來(lái)；消極被動(dòng)，可能被這場(chǎng)渠道革命所淘汰，而這場(chǎng)渠道革命才剛剛開始。
　　(作者為上海博納睿成營(yíng)銷管理咨詢公司董事