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2007年，一次因為公益活動而到唐山農(nóng)村考察的經(jīng)歷，讓大中華區(qū)三星集團總裁樸根熙開始思考一個問題：中國在三星的全球市場版圖上到底可以扮演什么樣的位置?

彼時，在進入中國十五年后，三星已經(jīng)在中國設(shè)立了多處工廠這些工廠生產(chǎn)的零部件大量銷往海外。銷往中國內(nèi)地市場的則大多是芯片、半導(dǎo)體這些產(chǎn)品，客戶也是B2B的本土企業(yè)——中國對三星而言是典型的全球生產(chǎn)和供應(yīng)鏈基地。

而這次的考察，樸根熙發(fā)現(xiàn)了此前很少看到過的現(xiàn)象。因為豬肉和玉米價格的上漲，農(nóng)民的銷售收入隨之水漲船高，因此激發(fā)出來的購買熱情也逐漸旺盛。樸根熙由此開始考慮，中國市場是否也可以在生產(chǎn)之外，變成和三星美國一樣的重要銷售市場。由此三星開始了相關(guān)的調(diào)研和準(zhǔn)備，尤其是要確認，在四五線城市。三星到底有無直接接觸消費者的機會。

結(jié)果令人鼓舞。隨后三星開始了在中國的轉(zhuǎn)變之旅，把更多的消費類產(chǎn)品，比如電視、手機、數(shù)碼產(chǎn)品、白色家電等投放到中國。同時加快了銷售團隊的建設(shè)，到2008年底，三星有辦事處23個、聯(lián)絡(luò)點30個。而到2009年底，兩者加在一起已經(jīng)超過了100個，銷售團隊和銷售網(wǎng)點的數(shù)量也相應(yīng)增長了3倍，售后網(wǎng)點比2008年增加了2倍。

換來的結(jié)果是，三星在華銷售額連續(xù)幾年保持了高速增長，在2009年在大中華區(qū)的銷售額(不包括外銷)達到了235億美元。單以這個數(shù)字計，它就已經(jīng)是在華最大的跨國公司。而這個數(shù)字幾乎相當(dāng)于3個多TCL或長虹，也等于12個康佳。

中國市場對于三星全球的意義也發(fā)生了改變。尤其是在金融危機后，來自歐美等發(fā)達市場的需求開始降低．三星在華工廠的出口量開始減少，內(nèi)需市場的重要性越來越開始凸現(xiàn)。即使是在當(dāng)前全球經(jīng)濟開始復(fù)蘇的情況下，中國市場的強勁表現(xiàn)依然不遜色美國。三星內(nèi)部預(yù)測，其內(nèi)銷和外銷加起來在2010年中國市場的增長將達到30％至50％?！艾F(xiàn)在，擴張是越快越好?！睒愀鯇Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

雙向猛攻

2010年三星的一個激進的計劃是，和中國最大家電連鎖企業(yè)之一的蘇寧一起把合作銷售額做到100億人民幣。

在今年“五一”期間，三星進駐蘇寧的促銷人員總共有14000多人，在原來的基礎(chǔ)上翻了一番。這些促銷人員，在一線城市以推銷產(chǎn)品為主，在三線以下城市則是負責(zé)讓消費者理解三星這一品牌。“三星比以往要積極很多。”蘇寧電器執(zhí)行副總裁王哲告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

事實上，這只是三星整個擴張戰(zhàn)略中的一部分。和過去更多注重一線市場與保持高端形象相比，現(xiàn)在三星一方面繼續(xù)保持優(yōu)勢，加快更新在大城市產(chǎn)品的速度和性價比。比如在今年4月三星推出3D電視售價在2萬元左右，比同類品牌的3D電視都更快上市，并且價格也更低廉?！斑@種新品的推出還是很受歡迎的，5月1日在上海的蘇寧賣場就一共賣出了60多臺?！鄙虾Ｊ虚L寧區(qū)一家蘇寧賣場的三星促銷員說。

而另一方面，三星則開始和家電連鎖企業(yè)一起猛攻四五線市場。從2009年做出深入四五線市場的轉(zhuǎn)型決策開始，三星就積極在三線以下城市布局網(wǎng)點和服務(wù)體系。2009年年初．三星的手機、冰箱和洗衣機產(chǎn)品入圍了政府公布的家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品名單，成為為數(shù)不多的外資品牌之一。

這一舉措相較國內(nèi)對手有些遲緩。在今年年初商務(wù)部發(fā)布的2009年家電下鄉(xiāng)統(tǒng)計報告里，像三星這樣的外資品牌依然受益甚少：在692.57億元登記的銷售額中，以海爾、海信、長虹為代表的國產(chǎn)品牌賺得盆滿缽滿。然而在中國一二級市場表現(xiàn)出色的外資家電巨頭中，僅有杭州松下一家人圍銷售額前30名，三星、LG等的銷售額都在1億元以下。

但三星的邏輯是，在推進到這些區(qū)域時，不僅要鋪開渠道網(wǎng)點，而且要保證售后和服務(wù)體系的配套，這樣速度相對較慢且成本較高，至少需要2至3年的周期來完善。因此為彌補在這一時間差內(nèi)產(chǎn)生的銷售空白，它選擇和蘇寧這樣的大賣場一起下沉。最明顯的例子是，除了促銷人員的翻番，以往三星的產(chǎn)品在蘇寧三線以下城市賣場的進駐率不到50％。而今年，三星提出超過80％進駐率的目標(biāo)?！巴赓Y品牌中，這種擴張速度確實少見?！蓖跽苷f。

在銷售猛攻之外，在四五線市場如何保持三星的品牌形象同樣是一個重要問題。

在樸根熙看來，三星的終極目標(biāo)還是要保持高端形象。因此，當(dāng)三星靠部分低端產(chǎn)品走量時，總部仍舊把主要精力集中于中端及以上新品的開發(fā)。比如，手機的主要需求如果是500至3000元價格段的話，三星的研發(fā)就集中在2000元以上的產(chǎn)品；如果洗衣機的主要的消費段是1000至2500元以上，那么在2000元以上的產(chǎn)品才是三星研發(fā)的聚焦段。

在四五線市場樹立并且維護三星的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，也是其打造品牌形象的內(nèi)容之一。在中國龐大的四五線市場建立售后服務(wù)體系有高額成本負擔(dān)。三星的計劃是，只有在方便消費者并且維持網(wǎng)點經(jīng)營者賺錢的兩個前提下才擴大售后維修的規(guī)模。在很多縣級城市。沒有可以維持生存的售后數(shù)量的話，網(wǎng)點經(jīng)營者會面臨根本賺不到錢的難堪。這種情況下，三星并不會為了擴大數(shù)量而增加網(wǎng)點，否則反而會損害其品牌形象。

目前，三星推動的方向是在一百公里的半徑中設(shè)立一個維修網(wǎng)點，一百公里以外只設(shè)立接受返修產(chǎn)品的收集點，由經(jīng)銷商再拿到維修網(wǎng)點去。而像冰箱這種比較大件的家電產(chǎn)品，則是維修人員出差到當(dāng)?shù)剡M行維修。“不能以低價產(chǎn)品為主流，在這些地方更不能跟中國本土的主要品牌形成正面的激烈競爭。但未來我們在中國還是會有更大的成長?！睒愀鯇Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

3億人的誘惑

黃 河

小澤秀樹走進電梯，按下了通往頂層的按鈕。這個看似普通的電梯在佳能公司東京郊區(qū)的總部里，有著極為特殊的用途——只有佳能董事會中包括董事會主席御手洗富士夫、佳能總裁內(nèi)田恒二在內(nèi)的不到20位高管，才有資格用指紋使用這個電梯。也許是第一次沒有把于指放到正確位置，電梯并沒有反應(yīng)，第二次，電梯才開始徐徐上升。

“看來我還沒有被公司開除，”這位60歲的佳能亞洲營銷集團總裁兼佳能(中國)有限公司總裁開起了玩笑。

對小澤秀樹來說，能在以等級制度森嚴(yán)著稱的日本跨國公司取得這樣的特殊待遇，正是得益于整個2009年他在中國市場取得的成就，由于受到金融危機和日元升值的影響，佳能在去年財年全球銷售額下滑了21.6％，為348.83億美元，而中國市場卻是個例外：一來中國未被經(jīng)濟危機拖累太多；二是新興市場消費者對新產(chǎn)品新技術(shù)的興趣往往比成熟市場大，比如，在2010年，中國市場個人消費產(chǎn)品如數(shù)碼相機、復(fù)印機，甚至包括電視轉(zhuǎn)播器材的整體銷售額同比提升了20％，達到了110億人民幣。

小澤秀樹曾經(jīng)說，佳能(中國)目前占全球營業(yè)額的比例大概只有2.5％，但隨著全球市場都陷入困境，只要中國保證20％的增長，就能成為逆勢中的最太亮點。如他所言，中國市場在2009年的風(fēng)頭甚至蓋過公司傳統(tǒng)強勢的日本和美國市場。作為區(qū)域市場的負責(zé)人，小澤秀樹因此也在今年4月1日晉升為公司的常務(wù)董事。

這種人事變化，從表面看或許只是銷售業(yè)績增長帶來的自然結(jié)果。但是對佳能公司而言，卻意味著在華整體營銷戰(zhàn)略的進一步深入。包括佳能在內(nèi)，過去大多數(shù)日本公司更多時候是將中國作為生產(chǎn)基地，佳能從1990年代到2001年前后，就在天津、深圳、蘇州、大連等地建立了辦公用品、數(shù)碼相機、激光打印機等工廠。但是由于近幾年中國個人消費者對數(shù)碼相機的需求日盛，佳能逐步意識到中國同樣也可以成為重要的銷售市場和利潤來源。在專門成立了亞洲營銷集團后，佳能將總部放在了北京。

作為這種策略的最新回報，在不久前公布的今年第一季度財報顯示，佳能在華的銷售額同比增長了35％，大大超過尼康等競爭對手。而小澤秀樹給自己定下的一個激進目標(biāo)是，未來讓3億中國人成為佳能的目標(biāo)群體，七年后在大中華區(qū)實現(xiàn)100億美元的銷售額。

開足馬力

中國和新興市場帶來的訂單，驅(qū)使日本大分工廠猶如一個巨大忙碌的蜂巢，得以開足馬力投入生產(chǎn)。

作為日本最賺錢的企業(yè)，佳能一直把利潤放在第一位，為此它所采取的原則是：控制生產(chǎn)成本；一旦經(jīng)營部門出現(xiàn)虧損，就要想辦法砍掉；總是盡量領(lǐng)先于其它公司研發(fā)高附加值商品。這種原則導(dǎo)致一旦金融危機或者市場大勢出現(xiàn)下滑，工廠就成為首當(dāng)其沖受到影響的部門。

佳能在日本大分以單反相機為主要產(chǎn)品的工廠，在經(jīng)濟危機最為嚴(yán)重的時候，產(chǎn)能減少了一半，而在日本取手以辦公設(shè)備為主要產(chǎn)品的工廠，產(chǎn)能也下降了32％?！拔覀兒芫脹]有遇到這樣的糟糕情況了?！奔涯艽蠓值目偛么逡罢\對《環(huán)球企業(yè)家》說。

因此，只有當(dāng)中國市場為代表的新興市場依然源源不斷地提出新需求時，這些工廠才能快速恢復(fù)產(chǎn)能。尤其是在日本大分的工廠其生產(chǎn)的系列單反相機產(chǎn)品，正是中國市場最熱門的產(chǎn)品——據(jù)一些第三方機構(gòu)統(tǒng)計，從2008年開始，中國的單反相機市場就以29％左右的速度增長，而對數(shù)碼卡片相機的需求在經(jīng)過前幾年的井噴后已經(jīng)開始放緩，增長率只有8％左右。另一方面，單反相機相較卡片機而言又是高利潤的產(chǎn)品，正符合佳能的經(jīng)營原則。

幸運的是，在金融危機期間，佳能秉承它的另一著名原則：絕不裁員，也沒有貿(mào)然減少生產(chǎn)線，而代之以減少生產(chǎn)時間和節(jié)約生產(chǎn)成本等措施。工人在生產(chǎn)線上的時間減少，就會把更多精力放在內(nèi)部學(xué)習(xí)和培訓(xùn)上。一旦訂單重新發(fā)來時，他們就能立刻回到生產(chǎn)線上。

在佳能的生產(chǎn)史上，1998年在日本首先引入單元化生產(chǎn)革新的長濱工廠在銷售額下降的情況下，兩年內(nèi)純利增長了兩倍?，F(xiàn)在，盡管大分和取手工廠尚未恢復(fù)到100％的產(chǎn)能。但他們都希望能通過新興市場的訂單和單元式生產(chǎn)，重現(xiàn)當(dāng)年長濱工廠的榮耀。

“因此，來自中國的訂單對我們而言舉足輕重?！比∈止S的廠長奧垣弘說。

升級中國

要保證工廠的馬達高速轉(zhuǎn)動，對佳能而言，便意味著要更多挖掘前端銷售的潛力。眼下對佳能中國和小澤秀樹而言，最重要的是把相機產(chǎn)品的銷售額做上去。

在過去幾年，小澤秀樹贏得同行尊敬的最重要做法就是在佳能內(nèi)部建立了快速反應(yīng)市場的營銷方式。一方面，他參照日本的方式，將以往單純依賴經(jīng)銷商的簡單合作模式改進為由佳能內(nèi)部人員控制的直銷模式，在短短幾年內(nèi)就將優(yōu)質(zhì)的核心經(jīng)銷商發(fā)展到了800多家。佳能建立了與經(jīng)銷商的實時溝通系統(tǒng)，不但能迅速掌握市場動向，也能迅速滿足經(jīng)銷商們關(guān)于大客戶團購、隔天出貨等特殊要求。在一些營銷手法上，他盡量以市場導(dǎo)向為主。比如以色彩為主打的IXUS數(shù)碼相機系列，佳能為中國市場提供的色彩機型豐富程度明顯多于其它國家市場，就是因為中國消費者更加青睞不同的顏色組合。

中國市場利好，對于佳能總部三大事業(yè)部中的噴墨事業(yè)部本部長清水勝一來說也是絕佳的機會，其負責(zé)的噴墨打印機業(yè)務(wù)在華落后于惠普和愛普生位列第三，他提出的激進計劃是，在2010年增長要達到150％，2011年達到200％，超過惠普成為第一。為此在2009年，從3月份開始到11月，他大部分出差時間都“泡”在中國調(diào)研市場。

噴墨打印業(yè)務(wù)的擴張思路，實際反映了佳能改變在華營銷策略的企圖。過去由于相機業(yè)務(wù)的成功，占據(jù)了佳能中國銷售額的大部分，而現(xiàn)在是時候推動其它業(yè)務(wù)部門也迅速跟上了。

這種策略也得到了總部對未來全球策略規(guī)劃的支持。佳能總裁內(nèi)田恒二在佳能內(nèi)部提出了“跨媒體成像”的新思路，就是希望發(fā)揮佳能內(nèi)部各個部門的協(xié)同作用，包括最新的醫(yī)療部門，也都加入這個新框架，以實現(xiàn)佳能在給客戶提供單個優(yōu)質(zhì)硬件的同時，還能提供一整套與之相關(guān)聯(lián)的解決方案。

盡管這在中國要完全實踐還需要時日，但是可以預(yù)見的是，“在信息一體化下'將各個部門合為一體將是佳能的新增長方式?！眱?nèi)田恒二對《環(huán)球企業(yè)家》說。