在一個既不性感也無規(guī)模的市場謀得隱形冠軍后停滯不前，是太多中國制造企業(yè)的故事。被柳傳志稱為“會寫菜譜”的印建安發(fā)現(xiàn)了故事的另一個結(jié)局

90％、80％、65％。如果這是一家公司三個主打產(chǎn)品的市場占有率，它有可能屬于曾經(jīng)獨霸處理器市場的英特爾，或者幾乎是壟斷了瀏覽器的微軟。但在現(xiàn)實中，二者出現(xiàn)的概率實在太低，它的最大可能是中國世界工廠鏈條上的隱性冠軍，它們所在的行業(yè)大多囿于規(guī)模吸引不了足夠競爭者進入。這些小市場里的大分額，往往也意味著很難長大的規(guī)模詛咒。

這正是陜鼓動力集團曾面對的局面。其主打產(chǎn)品——軸流壓縮機、能量回收透平裝置和空分壓縮機是上面三個數(shù)字的擁有者。其所在的風(fēng)機行業(yè)(制造工業(yè)常用的通風(fēng)、排塵和冷卻用鼓風(fēng)機)是典型的中國效仿蘇聯(lián)籌建工業(yè)體系的產(chǎn)物，依據(jù)計劃而不是市場的行業(yè)劃分使之成為規(guī)模泥沼。約超過九成的風(fēng)機企業(yè)年銷售額低于1億人民幣。陜鼓動力擬并購的上海鼓風(fēng)機廠——全國排名第三的風(fēng)機企業(yè)，年銷售額也不過只有七八億人民幣。

“單純產(chǎn)品的占有率已經(jīng)沒有意義?！标児膭恿Χ麻L印建安告訴《環(huán)球企業(yè)家》，即使這三個產(chǎn)品已屬行業(yè)價值鏈的高端，沿著這條路走下去，陜鼓也擺脫不了行業(yè)的先天局限。他常以1980年代最為光鮮的“電報投遞員”自警——如今在人口達800萬的陜西西安只有一名電報投遞員，“時代不同了，”他說，“如果還按計劃經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)框框走，就會跟電報投遞員的命運一樣?！?/p>

53歲的印建安的全部職業(yè)生涯都是在陜鼓動力度過的。這位中國鼓風(fēng)機行業(yè)的老兵自2001年就任陜鼓動力董事長以來，就試圖帶領(lǐng)這個1970年代三線建設(shè)的老國有企業(yè)走出行業(yè)的宿命。4月2日，陜鼓動力股份有限公司首次IPO申請獲批，此時的印建安也似乎找到了解決之道。

在這個極其窄眾的行業(yè)里，陜鼓動力以36億元的年銷售收入占據(jù)榜首，其利潤占據(jù)了行業(yè)前五名總額的六成，利潤率不僅在國內(nèi)最高，即使與全球行業(yè)標(biāo)桿MAN透平公司相比電毫不遜色。在收入增長10倍的10年里，其資產(chǎn)越來越輕，80多億的總資產(chǎn)中僅有6億多是固定資產(chǎn)。這對于傳統(tǒng)制造企業(yè)而言太不同尋常了。更值得注意的是，這家企業(yè)看上去并不缺錢，連續(xù)3年賬面上都趴著20億元以上的現(xiàn)金。

這一切的“異?！北憩F(xiàn)，似乎暗示著印建安走的路已經(jīng)迥異于他的同行。

打破邊界

2007年8月，聯(lián)想控股董事長柳傳志在陜鼓參觀短短幾十分鐘后，即稱贊印建安為少見的能“寫菜譜”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，意指其不僅能按行業(yè)的傳統(tǒng)菜單生存，還能寫出新的菜譜(商業(yè)模式)。

如今的陜鼓正扮演著工業(yè)流程能量轉(zhuǎn)換魔術(shù)師的角色。它既可以把自然界的能量轉(zhuǎn)換為氣體能量，也可逆向回收工業(yè)流程中含在氣體內(nèi)的余熱余壓轉(zhuǎn)換成電能或機械能。做到這一切的是，陜鼓不光售賣自己的核心產(chǎn)品，還集合產(chǎn)業(yè)鏈其它產(chǎn)品，給工業(yè)企業(yè)提供一整套能力轉(zhuǎn)換解決方案。

這一轉(zhuǎn)變不僅使陜鼓擺脫了單純賣產(chǎn)品的規(guī)模掣肘，還使其攀上了低碳時代的大趨勢。在中國承諾單位GDP碳排放到2020年降低40％至45％的承諾后，減少能源的使用正成為傳統(tǒng)耗能大戶們的生存底線。這其中，陜鼓的能量轉(zhuǎn)換將是節(jié)能減排的關(guān)鍵一環(huán)。“這是傳統(tǒng)工業(yè)的大麻煩，”印建安說，“卻是我們的大機會。”

在就任陜鼓董事長之前，印建安已經(jīng)在這家企業(yè)工作了16年，分別擔(dān)任過技術(shù)研發(fā)和市場營銷的負責(zé)人。印此時還建立了自己的方法論。“你身邊的人就是你的未來?！庇〗ò舱f，他推動陜鼓的改革源于向“聰明人’的學(xué)習(xí)。

聰明人就是那些全球行業(yè)的標(biāo)桿，西門子、林德、MAN透平、GE。印建安發(fā)現(xiàn)，在1980年代，傳統(tǒng)制造占據(jù)GE產(chǎn)值總量的88％以上，而到了2004年，這一比例降到了30％左右，其它70％都是成套設(shè)備和系統(tǒng)方案貢獻。而林德集團，這個全球工業(yè)氣體的領(lǐng)導(dǎo)者，更是只做運營，設(shè)備制造全部外包。

早在2001年，印建安就曾力推做首鋼的一個工程總承包項目，但當(dāng)時企業(yè)內(nèi)部決策的猶豫讓他們錯過了時機。翌年，陜鼓獲得寶鋼TRT項目(利用高爐煤氣余壓發(fā)電)683萬元的主機訂單。但印建安發(fā)現(xiàn)寶鋼其實更需要一攬子工程解決方案者，包括整個工程的設(shè)備、廠房、基礎(chǔ)及外圍設(shè)施建設(shè)的配套服務(wù)。印建安力主陜鼓來嘗試這個從未做過的項目。如果能做下來，他將收獲的是3000多萬人民幣。

但寶鋼對陜鼓的實力并不放心，他們提出先期的投入陜鼓也掏一半資金，即1500萬元。如果項目能夠如期做成，他們將付全款，否則陜鼓的錢就將打水漂。對于一個年產(chǎn)值不過七八億元的企業(yè)來說，1500萬的押寶意味著生死之賭。但印還是接下了這—工程。最終他們提前40天完成了工程，還獲得了寶鋼一筆可觀的額外獎勵。

683萬到3000多萬的對比，讓陜鼓加快了轉(zhuǎn)型。在印建安看來，隨著競爭的加劇，制造業(yè)的利潤率必然不斷下滑，而市場也遲早有飽和的那一天。對陜鼓這種企業(yè)而言，需要找到新的需求，這就是由單一產(chǎn)品的制造商變身為解決一攬子能量問題的系統(tǒng)集成商。

讓印建安最終下定決心的，是市場需求也正在發(fā)生的變化：笨重的重型工業(yè)正走向輕資產(chǎn)化，在非主業(yè)領(lǐng)域，設(shè)備和服務(wù)盡可能地采取外包的方式。更進一步，印建安希望不僅提供系統(tǒng)，還能夠“出租”系統(tǒng)，以長線的服務(wù)來取代一次性交易。這不僅讓客戶節(jié)省大量一次性資金投入，更容易聚焦主業(yè)。還讓陜鼓由交易型變?yōu)榉?wù)型企業(yè)，數(shù)倍拉長了收入曲線。

這實際上就是清潔技術(shù)領(lǐng)域的合同能源管理模式。如果寶鋼項目以此模式運作，將是由陜鼓來投資購買、安裝所有設(shè)備，并負責(zé)其日常的運營，陜鼓以項目產(chǎn)生的收入提成。4月2日，國務(wù)院發(fā)文提出，要在資金補貼、稅收、會計和金融四方面措施推動其發(fā)展，這已成為中國構(gòu)建低碳產(chǎn)業(yè)體系的觸發(fā)器。

從2005年開始，陜鼓開始涉足這一領(lǐng)域。但其中的挑戰(zhàn)也不言而喻，陜鼓由過去的賣設(shè)備，變成了賣系統(tǒng)集成，進而進行運營，賣最終能量轉(zhuǎn)換的結(jié)果(電能、氣體等)。經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變背后需要大量的資金支撐。比如陜鼓正在做的陜西化肥廠的一個項目就需要投資5億元，按照雙方的約定，陜鼓需要5至6年才能收回所有投資，此后才進入真正的現(xiàn)金盈利期。

2003年，陜鼓發(fā)起成立了“陜鼓成套技術(shù)暨設(shè)備協(xié)作網(wǎng)”，包括西門子、美國愛姆森、GE等許多世界知名公司成為這個協(xié)作網(wǎng)的成員單位?！斑^去幾年，陜鼓通過協(xié)作網(wǎng)的采購額超過了100億元?！庇〗ò舱f

因為協(xié)作網(wǎng)內(nèi)合作伙伴的付款期存在一個時間差，會產(chǎn)生一筆可觀的現(xiàn)金流。這就是陜鼓為何年銷售額不到40億，卻總有20多億現(xiàn)金在賬面上的原因。這種類似國美、蘇寧的類金融模式天然可以給需要大量資金投入的合同能源管理項目提供支持。

印建安主動排除了這種可能性。當(dāng)年德隆在資本市場套現(xiàn)之后投入實業(yè)，最終功敗垂成的教訓(xùn)讓其印象深刻?！斑@些資金都是短期流動資金，而合同能源管理都是長線投資，我不能短融長投，這是大忌?！庇〗ò舱f。

在2008年，陜鼓動力股份公司一度無限接近IPO，但A股卻因全球金融危機關(guān)閉了上市通道。但現(xiàn)在，陜鼓動力的IPO已經(jīng)板上釘釘，印建安需要考慮的是怎樣呈現(xiàn)更大的格局。印建安相信不久陜鼓就可以實現(xiàn)透平設(shè)備、透平系統(tǒng)服務(wù)、透平關(guān)聯(lián)能源基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)三個層面的收入各占到三分之一的局面，最終成為林德那樣純粹的系統(tǒng)運營商也不是不可能。

憑借10年努力，印建安正讓自己夢想成真，但視曾國藩為己師的他不會不知“規(guī)模遠大與綜理密微，二者缺一不可”，自2005年正式確立了向系統(tǒng)集成轉(zhuǎn)型之后，印幾乎每天都在“三省吾身”。在啟動規(guī)模布局后，他給陜鼓制訂了兩條底線：一，任何單一項目都不賠錢，二是所有項目的啟動不能危及陜鼓的生存。