[摘要]通過分析萬科管理文化的優(yōu)勢(shì)，提出民營企業(yè)管理文化建設(shè)的建議。

[關(guān)鍵詞]萬科；管理文化；優(yōu)勢(shì)

在當(dāng)今中國企業(yè)界，民營企業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟(jì)中一支重要的經(jīng)濟(jì)力量，但在民營經(jīng)濟(jì)蓬勃興起的同時(shí)，民營企業(yè)“短壽”和規(guī)模小亦是不爭(zhēng)的事實(shí)。成立于1984年的萬科企業(yè)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱萬科)經(jīng)過25年的發(fā)展，無論面對(duì)2008年房地產(chǎn)市場(chǎng)的“寒冬”，還是在新國十條的沖擊下，依然屹立不倒，始終引領(lǐng)房地產(chǎn)業(yè)。

一、萬科管理文化優(yōu)勢(shì)分析

(一)萬科特色的人本管理

一直以來，萬科把“人才是重要的資本”作為其核心價(jià)值觀的重要內(nèi)容，并在《職員手冊(cè)》中明確指出，要“為職員提供可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間”。核心價(jià)值觀在企業(yè)文化構(gòu)建中具有最基礎(chǔ)的作用，萬科通過核心價(jià)值觀和《職員手冊(cè)》向員工傳遞出萬科人本管理中對(duì)人才高度重視的原則，為萬科進(jìn)行人本管理提供了最基本保障?！堵殕T手冊(cè)》中明確指出：“鼓勵(lì)職員長期服務(wù)，反對(duì)終身雇傭制”。萬科并不強(qiáng)調(diào)員工終身為企業(yè)服務(wù)，而是尊重員工自身的選擇。萬科在國內(nèi)首創(chuàng)“職業(yè)經(jīng)理人”的育人模式，并成功培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)于這些優(yōu)秀人才的流動(dòng)，萬科并未設(shè)置過多的障礙，而是極其尊重員工的選擇，表現(xiàn)出高度的理解和包容。萬科較高的員工流動(dòng)自由度，帶來了萬科與其他公司之間的人才交流。這使萬科在流動(dòng)的人才中不斷學(xué)習(xí)新的方法和經(jīng)驗(yàn)，促使萬科與員工一起成長。

(二)產(chǎn)權(quán)明晰的治理結(jié)構(gòu)及科學(xué)嚴(yán)明的組織架構(gòu)

早在20世紀(jì)80年代，萬科率先股改，使國有股權(quán)下降為總股本的15.3％，并率先上市，開深圳新興企業(yè)之先河。隨后，通過歷年送配股的稀釋，萬科將股權(quán)大大分散，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。萬科徹底的股份制改造從根本上轉(zhuǎn)變了企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，由原來的對(duì)上級(jí)單位負(fù)責(zé)變成了對(duì)全體股東負(fù)責(zé)，由按計(jì)劃經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事變成了按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事。另一方面所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的徹底分離，也使萬科的經(jīng)營管理面對(duì)更多的監(jiān)督和壓力，規(guī)范了公司的運(yùn)作?？茖W(xué)嚴(yán)明的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)制度實(shí)施的依托。近年來，在資本密集程度較高的房地產(chǎn)業(yè)，包括萬科在內(nèi)的許多企業(yè)試圖通過走集團(tuán)化道路實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)?；越档蛢?nèi)部運(yùn)作成本。萬科集團(tuán)所采用的是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，隨著萬科的不斷并購擴(kuò)張，集團(tuán)規(guī)模已近乎巨型化，若總公司直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部則跨度太大，難以實(shí)行有效管理。集團(tuán)采取在事業(yè)部上增設(shè)一級(jí)機(jī)構(gòu)的方法，使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)脑偌?，?shí)現(xiàn)對(duì)有關(guān)事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以協(xié)調(diào)利用有關(guān)幾個(gè)事業(yè)部的力量，搞好共同性產(chǎn)品的開發(fā)、市場(chǎng)開拓以及服務(wù)性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟(jì)和低效率現(xiàn)象。

(三)民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

決策方面，萬科在開發(fā)新項(xiàng)目前都要召開地產(chǎn)項(xiàng)目投資聽證會(huì)，與會(huì)人員由相關(guān)部門組織廣泛選舉產(chǎn)生，擁有表決新項(xiàng)目是否能通過和發(fā)表意見的權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)層還通過多種渠道與下級(jí)以及外部進(jìn)行溝通，如萬科設(shè)有對(duì)內(nèi)的包括“我與總經(jīng)理有個(gè)約會(huì)”、職員申訴通道等“十二條溝通渠道”以及對(duì)外的“王石online”和“投訴萬科”欄目，為公司員工、客戶以及管理者提供了充分的意見反饋渠道，保障了溝通的時(shí)效性。民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一方面提高了領(lǐng)導(dǎo)決策的準(zhǔn)確性，另一方面提高了員工的參與感和滿意度，也因員工參與制定決策而使決策更便于執(zhí)行。更重要的是，這種民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在公司內(nèi)部營造了一個(gè)民主的氛圍，廣開言路，使得員工敢于發(fā)表自己的意見，促進(jìn)了萬科的發(fā)展。

(四)萬科獨(dú)特的人才培養(yǎng)策略和理性單純的員工關(guān)系

1997年，萬科確立了全面培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的管理思路，將職業(yè)經(jīng)理人定位為“以管理為主，精于管理”，提出了符合本公司特點(diǎn)的職業(yè)經(jīng)理人三大核心素質(zhì)模型(如表1)。這個(gè)模型在萬科的人才選拔和培養(yǎng)方面發(fā)揮了重大作用。基于這些標(biāo)準(zhǔn)，萬科以“因職選人”為核心，遵循“優(yōu)化組合、優(yōu)勝劣汰、能上能下”的原則，擬定選拔制度和流程，以挑選出符合公司要求的職業(yè)經(jīng)理人。在培訓(xùn)方面，萬科采取分類型培訓(xùn)與崗位培訓(xùn)相結(jié)合的方式，以求培養(yǎng)出三種類型的經(jīng)理階層：專業(yè)技能型、管理常務(wù)型、創(chuàng)新經(jīng)營型，并進(jìn)一步建立了職業(yè)經(jīng)理人開發(fā)的三條主線：用企業(yè)文化激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人的熱情和持續(xù)進(jìn)取的心態(tài)，不斷打造職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)化程度和不斷打造職業(yè)經(jīng)理人的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

為了避免造成裙帶關(guān)系，公司不提倡夫婦雙方同時(shí)在萬科工作，同時(shí)最大限度地削弱了血緣、宗親關(guān)系的影響，要求員工之間保持職業(yè)距離感。在萬科的觀念里，只有營造一個(gè)沒有血緣、地緣關(guān)系的組織氛圍，員工才可以很單純地做事，降低溝通成本。這種透明的工作關(guān)系更易培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神，保持理性判斷，用群體的智慧不斷創(chuàng)新。

二、對(duì)我國民營企業(yè)的啟示與建議

1.重法制淡人治，重民主防獨(dú)裁。在我國民營企業(yè)中，很多都存在個(gè)人英雄主義，企業(yè)的創(chuàng)辦者或領(lǐng)袖的影響力很大，這些領(lǐng)袖往往極大地影響著企業(yè)的決策和制度，長此下去，這種個(gè)人英雄主義的企業(yè)文化一旦根深蒂固下來，必然會(huì)影響企業(yè)的創(chuàng)造力，企業(yè)制度的約束力便會(huì)淡化。一旦企業(yè)的精神領(lǐng)袖離職，企業(yè)很可能因失去向心力而成為一盤散沙。擺脫人治和獨(dú)裁，用民主的制度來約束和指導(dǎo)員工的工作，能發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，也能營造出更為穩(wěn)固的治理機(jī)制，使企業(yè)長盛不衰。

2.重視股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司機(jī)制的合理化。受傳統(tǒng)公司治理模式的影響，我國民營企業(yè)存在股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、董事會(huì)不獨(dú)立、監(jiān)督機(jī)制不健全等諸多弊端。我國民營企業(yè)應(yīng)實(shí)行徹底的股份制改造，從根本上改善公司的經(jīng)營機(jī)制，由對(duì)上級(jí)單位負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全體股東負(fù)責(zé)，由按計(jì)劃經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事轉(zhuǎn)變?yōu)榘词袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，使所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)徹底分離以規(guī)范公司的運(yùn)作。

3.以理性單純的工作關(guān)系代替家族裙帶關(guān)系。在傳統(tǒng)的儒家思想影響下，我國的許多民營企業(yè)都是家族式的經(jīng)營，民營企業(yè)所有者們?cè)跐撘庾R(shí)中抵觸家庭以外的人或組織承擔(dān)責(zé)任和分享權(quán)力，這不可避免地導(dǎo)致低信任度的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)，從而妨礙我國民營企業(yè)進(jìn)行制度創(chuàng)新。在企業(yè)內(nèi)建立理性單純的工作氛圍，可以使員工脫離出愈加紛繁的人際關(guān)系管理，形成盡可能透明的工作關(guān)系，以降低溝通成本，更易于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神，保持理性判斷，不斷創(chuàng)新。

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