[摘要]激勵機制是人力資源管理的動力源，企業(yè)實行激勵機制的最根本目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性，主動性和創(chuàng)造性繼續(xù)發(fā)揚下去。從激勵機制的意義、必要性、基本要求等方面進行了深入的思考和分析。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理；激勵機制；基本要求

一、激勵機制的意義

通俗地講，激勵就是通過精神或物質(zhì)的某些刺激，促使人有一股內(nèi)在的工作動機和工作干勁，朝著所期望的目標(biāo)前進的心理活動。從激勵的含義可以看出，激勵既包括激發(fā)、鼓勵以利益來誘導(dǎo)之意，也包括約束和歸化之意，獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，二者是對立統(tǒng)一的，激發(fā)導(dǎo)致一種行為的發(fā)生，約束則是對所激發(fā)的行為加以規(guī)范，使其符合一定的方向，并限制在一定的時空范圍內(nèi)，獎勵和懲罰措施在激發(fā)員工的有效行為方面是相輔相成。激勵是一種精神力量或狀態(tài)，起加強激發(fā)和推動作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。激勵與激勵過程的實踐，實際上是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，為此要用系統(tǒng)觀念來重新認(rèn)識激勵。激勵系統(tǒng)指的是由相互關(guān)聯(lián)、相互作用的激勵要素構(gòu)成一個整體，包括以下三個方面：(如圖1)激勵時間維指激勵過程；激勵空間維指激勵層次；激勵邏輯維指各種激勵因素。在實施激勵時要充分注意合理利用激勵要素的各個方面，注重激勵的時間藝術(shù)、空間藝術(shù)。

能否產(chǎn)生激勵的內(nèi)在原因在于能否滿足個體的內(nèi)在需要，高科技企業(yè)的員工一般具有良好的教育背景，需求層次相對較高。在管理過程中，應(yīng)多注重獎勵，懲罰相對少些。在企業(yè)中激勵涉及三個關(guān)鍵因素：努力、組織目標(biāo)和需要。努力要素是強度指標(biāo)，當(dāng)一個人被激勵時，他會更加努力工作，高水平的努力不一定能帶來高的工作績效，除非努力的方向指向有利于組織發(fā)展的方向。個體的努力和需要必須和組織目標(biāo)的要求相一致才能發(fā)揮出最大的功效，激勵可以看作是一個滿足需要的過程(見圖1-2)。

二、激勵機制的必要性

西方經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為，人力資源是使土地，勞動力和資本這三大基本生產(chǎn)要素有機結(jié)合而創(chuàng)造巨大財富的第四大生產(chǎn)要素。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素。人力資源不但造就了企業(yè)的利潤和發(fā)展，也優(yōu)化了社會資源的配置，推動了整個經(jīng)濟與社會的發(fā)展。激勵對于企業(yè)經(jīng)營至關(guān)重要，員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機水平的高低。無論一個企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。從企業(yè)的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機制，這不僅是企業(yè)面對市場競爭加劇和經(jīng)濟體制改革現(xiàn)狀下的中心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

三、激勵機制的基本要求

(1)建立激勵機制的出發(fā)點是滿足員工個人需要。在任何時候，一個人的行為動機總是由其全部需要結(jié)構(gòu)中最重要、最強烈的需要所支配、決定的，也就是說人們的行動機是由其優(yōu)勢需要所支配、決定的。建立激勵機制首先就是要考慮人的需求，特別是員工的優(yōu)勢需要。(2)建立激勵機制的長遠目標(biāo)是使組織的行為目標(biāo)與員工的行為目標(biāo)更趨一致。從表面上來說，建立激勵機制是為了調(diào)動員工的積極性，但其最終目的是為了實現(xiàn)組織的總目標(biāo)，建立激勵機制必須與企業(yè)的長遠發(fā)展緊密相聯(lián)。(3)建立激勵機制的核心是建立科學(xué)合理的企業(yè)薪酬制度。企業(yè)薪酬制度是誘導(dǎo)員工行為因素集合與企業(yè)目標(biāo)體系最佳的連接點，即達到特定的組織目標(biāo)員工將會得到相應(yīng)的獎酬，從而規(guī)范了員工的行為方式，以求達到企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)。(4)建立激勵機制要遵循效率與公平的原則。效率優(yōu)先，兼顧公平是任何經(jīng)濟體制下的分配制度首先應(yīng)遵循的原則，缺少兩個要素中任何一個因素的激勵機制都不是一個好的機制。

四、如何建立企業(yè)激勵機制

1.針對性不同的員工需求，制定不同的激勵措施。(1)對一般人員的激勵。從我國目前的經(jīng)濟狀況看，滿足衣食住行的生理需要在絕大多數(shù)人中還處于主導(dǎo)地位，一般員工偏重于物質(zhì)方面的鼓勵或短期的利益，滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)，特別是在中國傳統(tǒng)思想“先安居后樂業(yè)”的影響下，解決住房和增加收入被視為最主要的需要。抓住了企業(yè)人員最迫切和重要的需要，有針對性地利用制定薪酬體系、解決住房等激勵手段，很容易收到事半功倍的效果。(2)對部門主管人員的激勵。根據(jù)麥克利蘭的成就需要理論，部門主管比較注重成就感，有追求成功的強烈要求，更有滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。以職務(wù)晉升為目標(biāo)，適度安排具有挑戰(zhàn)性的工作給這類人員，他們就會保持工作積極性。(3)對公司領(lǐng)導(dǎo)層人員的激勵。根據(jù)對領(lǐng)導(dǎo)層人員行為的研究，這類人員已經(jīng)在生存需要上得到了比一般人更大的滿足，他們具有較高的權(quán)力欲，對施加影響和控制表現(xiàn)出很大的興趣，他們對權(quán)力和成就有更加強烈的需求。因此，對這些人要施以適當(dāng)放手讓權(quán)，提高社會知名度等方法來激勵他們。(4)對工程技術(shù)人員的激勵。一般來說，高學(xué)歷人才的需要偏重于晉升、有挑戰(zhàn)性的工作、長遠的發(fā)展等精神方面的追求。他們追求的既包括物質(zhì)利益方面的，但更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，經(jīng)常以鉆研某項技術(shù)為樂，工作需求強烈。因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，對他們的激勵方法多是采取課題攻關(guān)，晉升、加強職業(yè)培訓(xùn)等。

2.以經(jīng)濟利益為核心、建立科學(xué)公平的薪酬體系。亞當(dāng)斯的公平理論告訴我們，人們的工作動機不僅受到絕對報酬的影響，每個人都會不自覺地把自己付出的勞動和所得的報酬與他人付出的勞動和所得的報酬進行社會比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得的報酬與自己過去付出的勞動和所得的報酬進行個人歷史比較。當(dāng)如果他發(fā)現(xiàn)情況發(fā)生變化時，就會產(chǎn)生不平衡感，就會有滿腔怨氣。極大的影響了辦事處的工作效率，挫傷了工作人員的積極性，建立公平的激勵機制是影響員工行為動機的關(guān)鍵。

(1)堅持以崗定薪，實行同崗?fù)?。員工工資要從過去的論資排輩式，徹底改為崗位工資，做到以崗定薪，同崗?fù)?，易崗易薪，并通過調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，以充分發(fā)揮工資的激勵功能。要逐步減少工資中固定部分，加大活的部分，把工資總額中的津貼、補貼納入崗位工資，加大崗位工資中效益工資所占的比重。這使各崗位人員的薪酬不以資格與輩份來確定，而是依據(jù)企業(yè)效益和崗位員工的實際貢獻進行公平地分配，從而建立員工工資公平分配的框架。(2)公平地確定不同人員的薪酬。不同崗位人員對企業(yè)的貢獻是不同的，如果在企業(yè)分配中仍實行“大鍋飯”的分配方法，就會引起員工的強烈的不公平感。必須用拉開檔次的方法，拉開各層次人員的收入，才能對不同的人員起到激勵的作用。經(jīng)營者和各級管理者的收入要與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，職工收入要與工作質(zhì)量和數(shù)量掛鉤。重實績、重貢獻，工資待遇要向高管理、高技術(shù)、高貢獻人員的優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜。對合理化建議和技術(shù)革新者也要大張旗鼓她給予重獎，不能搞得太小氣。(3)實行員工持股計劃。據(jù)調(diào)查，美國500強中90％的企業(yè)實行員工持股，美國上市企業(yè)有90％實行員工持股計劃。員工持股計劃是一個體系，針對不同的對象可以設(shè)計不同的持股形式。這樣既可以把員工現(xiàn)在的工作績效與企業(yè)的長遠利益緊密相連，又可以激勵員工努力做好現(xiàn)有的工作，吸引人才，留住人才、提高企業(yè)的競爭力。

3.建立科學(xué)的員工考核評價體系?？茖W(xué)合理的員工考核評價體系是實行過程激勵和行為改造激勵的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)行為蘭家對人性的分析表明，偷懶是“經(jīng)濟人”的天性。對企業(yè)而言，員工在一個與位上工作合一段時間后很容易會養(yǎng)成情性，必須有一種考核機制來約束、控制其行為，以使其保持旺盛的工作激情。建立科學(xué)的考核體系首先要做好崗位設(shè)計，然后是做好各崗位考核指標(biāo)的設(shè)定，并通過日常跟蹤考核，確定崗位業(yè)績評價，評出業(yè)績考評分?jǐn)?shù)，以此判斷他們是否稱職。考評分?jǐn)?shù)可以作為職工進行晉升、聘任、減員增效、獎懲及調(diào)整工資待遇的依據(jù)，這樣才能激發(fā)每～位職工的潛能，使企業(yè)充滿生機和活力，但員工考核一定要堅持客觀、公正、民主、公開、注重實績的原則。

4.利用競爭手段，激活企業(yè)用人機制。根據(jù)強化理論的要求，只有不斷改變員工的環(huán)境的刺激因素，才能達到增強、減弱或消失某種行為的過程。為了調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)始終保持一定的競爭壓力，要在企業(yè)中引入競爭機制，建立能者上、康者下，以人為本、用人唯才的用人機制。通過引進崗位競爭機制，不斷改變員工安于現(xiàn)狀的心理。給員工以工作壓力，激發(fā)員工的工作積極性，提升職工產(chǎn)生強烈的成就感和責(zé)任感，使其他職工樹立更遠大的進取目標(biāo)，更使原有的干部產(chǎn)生危機感，從而激發(fā)全體干部職工的積極性和創(chuàng)造性。

5.進行職業(yè)生涯設(shè)計，才能留住人才，吸引人才。我國的中小企業(yè)在人才開發(fā)問題上存在一定程度短視，“只使用、不培訓(xùn)”，“只管理、不開發(fā)”是共同的特點。企業(yè)要針對員工的個人特長和職業(yè)發(fā)展意愿，進行職業(yè)生涯設(shè)計。企業(yè)要加大對人力資本投資，不斷加強人才培養(yǎng)，為員工提供不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，從而具備一種終身就業(yè)的能力。職工有了終身學(xué)習(xí)的機會，企業(yè)的知識資源又得到了不斷的更新，員工的才華又得到了施展，企業(yè)保持了整體競爭優(yōu)勢，這是共森的結(jié)果。這種環(huán)境對任何人都是具有強大的吸引力。

6.物質(zhì)與精神兼顧，實行全面激勵。赫次伯格的雙因素理論認(rèn)為，激發(fā)動機的因素有兩類，一類叫保健因素，一類叫激勵因素。激勵因素主要是指與工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素。在這個以人本管理為發(fā)展趨勢的社會里，企業(yè)還要利用好保健因素，不斷創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和寬松的工作氛圍，來滿足員工各方面需求，不能讓保健因素發(fā)揮負(fù)作用，導(dǎo)致員工積極性的滑落。人們對物質(zhì)和精神的激勵都是需要的，我們在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求，才能使員工受到鼓勵而不斷成長并在工作中發(fā)揮其最大的潛能。

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