[摘要]從企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐著手，以戰(zhàn)略績(jī)效應(yīng)用為目的，結(jié)合多家企業(yè)PBC考核實(shí)踐，探討企業(yè)應(yīng)用PBC績(jī)效評(píng)估的目的、方向、實(shí)踐步驟、注意問(wèn)題和應(yīng)用價(jià)值，為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理提供了新的評(píng)估工具，為企業(yè)PBC績(jī)效評(píng)估提供了實(shí)踐指導(dǎo)。

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略績(jī)效管理；PBC；個(gè)人業(yè)績(jī)承諾；績(jī)效管理實(shí)踐

一、戰(zhàn)略性績(jī)效管理

傳統(tǒng)績(jī)效管理以會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為基礎(chǔ)、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，這種體系以利潤(rùn)為導(dǎo)向，立足于對(duì)企業(yè)當(dāng)前狀態(tài)的評(píng)價(jià)，無(wú)法評(píng)價(jià)企業(yè)未來(lái)發(fā)展?jié)摿?，不能完全符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，在管理和控制中并未充分體現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期利益，無(wú)法在企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性改進(jìn)。戰(zhàn)略性績(jī)效管理是指對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定實(shí)施過(guò)程及其結(jié)果采取一定的方法進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并輔以相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制的一種管理制度。隨著信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)核心價(jià)值以及獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不再體現(xiàn)在有形資產(chǎn)上，企業(yè)價(jià)值基礎(chǔ)來(lái)源由有形資源向無(wú)形資源改變，來(lái)自于對(duì)人力資本、企業(yè)文化、信息技術(shù)、內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程質(zhì)量和顧客關(guān)系等無(wú)形資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)和管理，這一切都決定于員工素質(zhì)水平，員工素質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素之一，這就要求績(jī)效管理體系既要體現(xiàn)戰(zhàn)略性，又要體現(xiàn)出員工素質(zhì)導(dǎo)向性，強(qiáng)調(diào)員工能力、潛力識(shí)別及發(fā)展培訓(xùn)。企業(yè)管理者要站在戰(zhàn)略管理的高度，基于企業(yè)長(zhǎng)期生存和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的考慮，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑進(jìn)行總體謀劃。

二、PBC

PBC是Personal Business Corrmfitment的縮寫(xiě)，中文為“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”或“業(yè)務(wù)承諾”，最早是由IBM開(kāi)始實(shí)踐的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。PBC管理是通過(guò)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，并挖掘員工潛力，提高員工業(yè)績(jī)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，它能夠起到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、加強(qiáng)管理及提升員工發(fā)展的目的。PBC評(píng)估流程包括目標(biāo)設(shè)定、輔導(dǎo)、評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)，且不斷循環(huán)。

三、PBC應(yīng)用實(shí)踐

(一)PBC的組成

PBC一般分為如下組成部分：(1)業(yè)務(wù)目標(biāo)。業(yè)務(wù)目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)年度工作計(jì)劃的要求，自上而下地將公司總體目標(biāo)分解，作為員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并將業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)一步分解為季度或月度工作目標(biāo)：業(yè)務(wù)目標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，來(lái)源于企業(yè)的平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖。(2)員工管理目標(biāo)。員工管理目標(biāo)專(zhuān)門(mén)針對(duì)各級(jí)直線經(jīng)理制定，并根據(jù)實(shí)現(xiàn)本部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)的要求制定相關(guān)員工管理目標(biāo)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，促進(jìn)員工發(fā)展，提升組織績(jī)效，培養(yǎng)直線經(jīng)理的組織領(lǐng)導(dǎo)力。(3)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。個(gè)人發(fā)展目標(biāo)針對(duì)每個(gè)員工設(shè)定，根據(jù)每個(gè)人設(shè)定的業(yè)務(wù)目標(biāo)的要求來(lái)設(shè)置自己短期內(nèi)(一年)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，提升個(gè)人的能力。

(二)PBC的應(yīng)用步驟

1.在制定與戰(zhàn)略掛鉤的平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖，并宣傳該戰(zhàn)略地圖，讓公司每個(gè)員工都熟悉。戰(zhàn)略地圖通過(guò)一系列因果關(guān)系來(lái)展示組織戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略地圖中的評(píng)估手段包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段和推動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)估手段，前者反映某項(xiàng)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)所做的工作，兩者缺一不可。

2.將BSC與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤，分解成為PBC中的業(yè)務(wù)目標(biāo)。分解可采取兩種方式：第一種是財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以采取層層分解，層層承諾的方式；第二種是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以借鑒BSC中的因果關(guān)系，由總部制定戰(zhàn)略地圖，下級(jí)單位結(jié)合自己的工作職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的分解。

3.績(jī)效溝通和指標(biāo)設(shè)置。PBC一般采用季度或者年度評(píng)估

在評(píng)估的初期需要由員工及其經(jīng)理共同來(lái)設(shè)置該考核對(duì)象的指標(biāo)。上級(jí)主管與下屬就本期PBC的目標(biāo)和內(nèi)容，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟和方法所進(jìn)行溝通面談。該項(xiàng)工作是整個(gè)績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)，確定了工作的目標(biāo)及后續(xù)績(jī)效考核的結(jié)點(diǎn)，能夠正確引導(dǎo)員工的行為，發(fā)揮員工的潛力，不斷提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。該過(guò)程中上級(jí)主管要向員工提供工作的績(jī)效結(jié)果，請(qǐng)員工注意在目標(biāo)設(shè)計(jì)中，雙方達(dá)成一致的內(nèi)容。請(qǐng)下屬做出事先的承諾，包括對(duì)于結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)的承諾。指標(biāo)的設(shè)定要求符合SMART原則：s-Specific具體化的，M-Mea-surable可衡量的，A-Attainable可實(shí)現(xiàn)的，R-Relevant戰(zhàn)略承接，T-Time-related時(shí)效性的。

4.績(jī)效評(píng)估，強(qiáng)制分布。指標(biāo)設(shè)定后，即可在期間末進(jìn)行評(píng)分。PBC一般由員工自評(píng)和主管評(píng)分組成，少數(shù)崗位需要虛線經(jīng)理或者間接經(jīng)理評(píng)估。評(píng)估結(jié)果計(jì)算分?jǐn)?shù)后，生成每名員工的績(jī)效等級(jí)。

(1)PBC＝A：非常出色的頂級(jí)貢獻(xiàn)者。取得杰出的成果，業(yè)績(jī)明顯高于其他(同級(jí)別／工作性質(zhì))的人。超出或有時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出績(jī)效目標(biāo)，為他人提供極大的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項(xiàng)能力素質(zhì)，一般在團(tuán)隊(duì)決策會(huì)議上決定。

(2)PBC＝B＋：出色的高于平均的貢獻(xiàn)者。工作范圍和影響力超越其工作職責(zé)，績(jī)效表現(xiàn)超過(guò)大多數(shù)同事，有發(fā)展的眼光及影響力。總是能達(dá)到或有時(shí)超出績(jī)效目標(biāo)，為他人提供有力的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項(xiàng)典型能力素質(zhì)。一般直線經(jīng)理評(píng)估，上層經(jīng)理確定。

(3)PBC＝B：扎實(shí)的貢獻(xiàn)者。始終如一地實(shí)現(xiàn)工作職責(zé)，具有適當(dāng)?shù)闹R(shí)、技能、有效性和積極性水平?；灸苓_(dá)到或有時(shí)超出績(jī)效目標(biāo)，為他人提供相應(yīng)的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項(xiàng)技能。一般直線經(jīng)理評(píng)估，上層經(jīng)理確定。

(4)PBC＝C：需要改進(jìn)的最低貢獻(xiàn)者。與他人相比，不能充分執(zhí)行所有的工作職責(zé)，或者雖執(zhí)行了職責(zé)但水平較低或成果較差；并且／或者不能證明具有一定水平的知識(shí)、技能、有效性和積極性。連續(xù)的PBC＝C績(jī)效是不可接受，需要提高。需直線經(jīng)理評(píng)估，上層經(jīng)理確定。

(5)PBC＝D：不令人滿(mǎn)意。不能證明其具備所需的知識(shí)和技能，或不能利用所需的知識(shí)和技能；不能執(zhí)行其工作職責(zé)：在連續(xù)被定級(jí)為PBC=C之后仍未顯示出提高，在團(tuán)隊(duì)決策會(huì)議上決定。

為了更好的識(shí)別和激勵(lì)優(yōu)秀員工，促進(jìn)組織內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)，保持組織活力，一般還對(duì)評(píng)分后的結(jié)果采取強(qiáng)制分布?？紤]到員工的考核結(jié)果應(yīng)與組織的戰(zhàn)略達(dá)成相關(guān)，強(qiáng)制分布的比例一般依據(jù)組織績(jī)效的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。如組織績(jī)效為A的，員工年度考核等級(jí)PBC＝A的比例為25％，如果組織績(jī)效為D，則該組織員工乃年度考核等級(jí)為A的比例就是0％，以此類(lèi)推。

5.績(jī)效面談，結(jié)果反饋?？?jī)效評(píng)估結(jié)果由各級(jí)直線經(jīng)理與員工雙方確認(rèn)后，交人力資源部存檔備案，不對(duì)外進(jìn)行公布。為了幫助員工更好的發(fā)展，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果為A和c的人由人力資源部組織，由直線經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行績(jī)效面談?？?jī)效考評(píng)面談需要根據(jù)下屬PBC貫徹執(zhí)行情況及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行全面回顧、總結(jié)和評(píng)估，并將結(jié)果及相關(guān)信息反饋給員工。面談階段管理者應(yīng)準(zhǔn)備充足的資料，對(duì)員工取得的成績(jī)應(yīng)予以肯定，并指出產(chǎn)生優(yōu)秀結(jié)果的有效行為，從而加強(qiáng)員工的有效行為，在討論過(guò)程中，管理者應(yīng)給予適當(dāng)引導(dǎo)，讓員工自己發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，為下一期績(jī)效管理活動(dòng)打好基礎(chǔ)。

6.結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效循環(huán)。將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果應(yīng)用到日常的人力資本管理，并開(kāi)始下一個(gè)PBC評(píng)估循環(huán)。

(1)績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放。員工季度綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果與其季度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，員工年度綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果與其年度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤。

(2)低績(jī)效員工管理。員工季度／年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果為c，直線經(jīng)理對(duì)員工予以郵件通知，與員工面談制定改進(jìn)提高計(jì)劃，填寫(xiě)《績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃書(shū)(PIP)》，并隨時(shí)評(píng)估其改進(jìn)狀況，對(duì)低績(jī)效員工進(jìn)行管理。

(3)員工薪酬調(diào)整。根據(jù)員工年度綜合績(jī)效評(píng)估結(jié)果，決定員工薪酬增長(zhǎng)幅度。

(4)員工崗位變更。根據(jù)員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果和公司發(fā)展的要求，結(jié)合崗位對(duì)能力素質(zhì)的要求(崗位認(rèn)證)，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行崗位升遷或輪崗。

(5)員工培養(yǎng)發(fā)展。根據(jù)員工年度綜合績(jī)效評(píng)估結(jié)果，個(gè)人能力優(yōu)缺點(diǎn)和公司發(fā)展的要求，對(duì)優(yōu)秀員工，集團(tuán)人力資源部將制定相關(guān)員工培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃。

四、實(shí)踐中應(yīng)注意問(wèn)題

1.業(yè)績(jī)指標(biāo)承擔(dān)問(wèn)題。為了避免公司沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)而個(gè)人或者部門(mén)考評(píng)分?jǐn)?shù)很高的情況，建議在非業(yè)績(jī)承擔(dān)部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)如人力資源部設(shè)置PBC時(shí)將公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)也納入其PBC考核內(nèi)容。

2.指標(biāo)個(gè)數(shù)和分布。指標(biāo)太多容易影響員工的努力方向，分散員工的注意力：指標(biāo)太少會(huì)使忽視關(guān)鍵任務(wù)。一般建議PBC指標(biāo)個(gè)數(shù)為10個(gè)左右。直線經(jīng)理業(yè)務(wù)指標(biāo)：?jiǎn)T工管理目標(biāo)：?jiǎn)T工發(fā)展目標(biāo)最佳比例為7：2：1：普通員工業(yè)務(wù)指標(biāo)：?jiǎn)T工發(fā)展目標(biāo)比例為7：3。

3.信息系統(tǒng)支持。如果員工較多，在使用PBC進(jìn)行多級(jí)評(píng)估和強(qiáng)制分布時(shí)會(huì)使得工作量很大，如果有一套績(jī)效管理信息系統(tǒng)支持，幫助績(jī)效管理員隨時(shí)監(jiān)控評(píng)估的進(jìn)程，并自動(dòng)的計(jì)算結(jié)果和強(qiáng)制分布，將大大的幫助企業(yè)推進(jìn)和落實(shí)PBC。

4.營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)應(yīng)用。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的獎(jiǎng)金往往依據(jù)銷(xiāo)售額的達(dá)成進(jìn)行提成，而且目標(biāo)明確。在此情況下，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的員工可以不參加強(qiáng)制分布，以達(dá)成情況計(jì)算年度PBC等級(jí)：獎(jiǎng)金發(fā)放以提成為主，PBC結(jié)果可作為輔助系數(shù)調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放或者晉升培養(yǎng)的依據(jù)。

5.360度評(píng)估。績(jī)效管理的最終目的是識(shí)別和認(rèn)可高績(jī)效員工、激勵(lì)普通績(jī)效員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。PBC管理非常重要的一個(gè)目的就是輔導(dǎo)員工幫助員工改進(jìn)績(jī)效，使其成長(zhǎng)。360度評(píng)估可以有效的幫助員工提高對(duì)自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃，從而激發(fā)起他們積極向上的動(dòng)力。

6.PBC的適用性。由于PBC強(qiáng)調(diào)指標(biāo)設(shè)定前以及評(píng)估后與員工的績(jī)效溝通，著重在于指標(biāo)的戰(zhàn)略相關(guān)性，一般適用于管理人員、知識(shí)工作者和專(zhuān)業(yè)人員(如專(zhuān)職銷(xiāo)售工程師、采購(gòu)專(zhuān)員等)，對(duì)于一線制造工廠的操作工或者連鎖店的店員等并不適合。

五、應(yīng)用價(jià)值

從上可知，運(yùn)用PBC績(jī)效評(píng)估，可使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)，能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)，有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和1理解，有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展并克服一般評(píng)估方法的短期行為從而提高組織整體管理水平。

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