[摘要]財(cái)務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)制度管理的子系統(tǒng)，具有綜合性的功能。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)集團(tuán)的興衰成敗，在很大程度上取決于集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，構(gòu)建完善的適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式是當(dāng)務(wù)之急的任務(wù)。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)財(cái)務(wù)管理；集權(quán)式；分權(quán)式

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式是指在一定社會環(huán)境下，對企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系和財(cái)務(wù)管理活動的各種要素按照一定邏輯進(jìn)行綜合描述，反映各種要素基本特征及其內(nèi)在聯(lián)系與結(jié)構(gòu)形式的有機(jī)整體，是企業(yè)在資金籌集、運(yùn)用、收回、分配等過程中對財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)環(huán)境、財(cái)務(wù)組織、財(cái)務(wù)觀念、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等要素的綜合描述，把握這些因素，能夠更好的對企業(yè)資金進(jìn)行管理，使企業(yè)能夠獲得更好的經(jīng)營利潤。任何企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理都應(yīng)該以價(jià)值為導(dǎo)向，以資本為紐帶。目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，按管理權(quán)限的集中度劃分，主要有三種模式：集權(quán)式、分權(quán)式和相融式。不同模式差異實(shí)質(zhì)上是母子公司財(cái)務(wù)管理權(quán)限的歸屬及權(quán)利的上收和下放問題。作為以企業(yè)集團(tuán)為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理，其管理模式的選擇與構(gòu)建，直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量與效果，在此進(jìn)行一些粗淺的探討。

一、“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是將子公司業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營控制權(quán)(財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的)都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財(cái)務(wù)決策權(quán)，對子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，擁有的只是負(fù)責(zé)母公司所計(jì)劃的內(nèi)容的具體實(shí)施。

1.“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)。近年來，隨著企業(yè)集團(tuán)日益增多，并且大部分的集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上采用“集權(quán)式”的財(cái)務(wù)管理模式，對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制。實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，是多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的必然選擇，實(shí)施“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理具體有以下優(yōu)點(diǎn)：(1)能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一致性戰(zhàn)略的控制，便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策。在整體集團(tuán)內(nèi)部，按統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策的要求，把重大投資決策權(quán)集中在集團(tuán)總部，母公司可以集中各成員企業(yè)的資金，統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)內(nèi)的資金，降低資金使用上的風(fēng)險(xiǎn)，更加有效合理的配置現(xiàn)金流量，加速資金周轉(zhuǎn)。加強(qiáng)各子公司間的合作意識，使集團(tuán)富有凝聚力和戰(zhàn)斗力，確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：(2)有利于母公司發(fā)揮有效的融資決策，憑借有效的融資渠道，或向銀行貸款，或發(fā)行股票、債券，或?yàn)榫邆錀l件的子公司融資提供擔(dān)保等，廣泛籌集資金，保證了整個(gè)集團(tuán)資金來源的暢通。

2.“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式不足方面。我國的很多企業(yè)集團(tuán)并不是通過市場形成，而是通過行政命令組成，是一種行政性的集權(quán)，這種集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理不能適應(yīng)資本結(jié)構(gòu)多元化，經(jīng)營多元化的集團(tuán)。主要表現(xiàn)在以下幾方面：(1)管理主體與管理權(quán)限界定不清，無法將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)從真正意義上分開，財(cái)權(quán)與行政事務(wù)權(quán)混淆，導(dǎo)致無法按經(jīng)濟(jì)規(guī)則有效地進(jìn)行管理，嚴(yán)重?fù)p害了集團(tuán)公司的利益；(2)高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失，但由于財(cái)務(wù)管理滯后，在責(zé)任追查上難以做到責(zé)任到人，決策失誤沒有確定的責(zé)任人為之承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，從而極易因決策失誤而損害集團(tuán)整體利益。此外，財(cái)務(wù)管理權(quán)限的過于集中也容易挫傷予公司經(jīng)營者的積極性，不利于成員企業(yè)靈活性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

二、“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

“分權(quán)式’'財(cái)務(wù)管理模式是指決策權(quán)分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在這種分權(quán)模式下，子公司相對獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動，只對子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核和評價(jià)。

1.“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)?！胺謾?quán)式”財(cái)務(wù)管理是和“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理相對應(yīng)而出現(xiàn)的一種模式，它的出現(xiàn)主要是為了彌補(bǔ)集權(quán)式的失效而產(chǎn)生，這種管理模式有下列幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：(1)能快速地對外界環(huán)境做出反應(yīng)，子公司靈活性強(qiáng)，一旦某一項(xiàng)目出現(xiàn)決策失誤，不會影響整個(gè)集團(tuán)的利益；(2)分散了母公司融資風(fēng)險(xiǎn)。各子公司自行籌措資金、自行承擔(dān)融資成本，具有返還信貸的能力；(3)有利于培養(yǎng)子公司的資金成本和風(fēng)險(xiǎn)意識，使之更加謹(jǐn)慎地分配和使用資金；(4)子公司有充分的積極性，決策快速靈活，抓住商業(yè)機(jī)會，增加創(chuàng)利機(jī)會。

2.“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式存在的不足。(1)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)。在分權(quán)情況下，各成員企業(yè)在具體行為過程中，很可能追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如產(chǎn)值最大化、銷售額的最大化等等，成員企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的不一致，將在很大程度上制約企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；(2)各成員企業(yè)資源調(diào)動受到一定限制。由于各成員企業(yè)有較大的經(jīng)營自主權(quán)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)權(quán)利的行使將受到一定的影響，對不同單位之間的資源調(diào)動將受到各成員企業(yè)的制約，不利于資源的優(yōu)化配置：(3)過度分權(quán)，增加了企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的矛盾和不協(xié)調(diào)性，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，造成企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力及市場競爭力的下降。此外，在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，將很難對成員企業(yè)進(jìn)行有效的激勵。

三、“相融性”財(cái)務(wù)管理模式

“相融性”財(cái)務(wù)管理實(shí)質(zhì)上就是集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理，相融性財(cái)務(wù)管理是指企業(yè)集團(tuán)按產(chǎn)品，服務(wù)，客戶或地區(qū)劃分為事業(yè)部門，企業(yè)集團(tuán)總部授予部門很大的經(jīng)營自主權(quán)，使其能夠像獨(dú)立企業(yè)那樣根據(jù)市場情況自主經(jīng)營，擁有財(cái)務(wù)決策自主權(quán)。這種形式比較適用于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)，而發(fā)展已成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)則選擇分權(quán)為主，集權(quán)為輔的形式。這種形式不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，而且加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。

1.“相融性”財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)?！跋嗳谛浴必?cái)務(wù)管理是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理，其優(yōu)越性是集權(quán)與分權(quán)各自優(yōu)點(diǎn)的相互結(jié)合的體現(xiàn)。具體地說有以下幾個(gè)方面：(1)便于指揮和安排統(tǒng)一的管理以降低行政代理成本；(2)有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成預(yù)定的目標(biāo)；(3)有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)：(4)有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本；(5)有利于在發(fā)揮母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)的總體功能的基礎(chǔ)上，調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，減少母公司一旦決策失誤造成的影響，使決策更加理性化。

2.“相融性”財(cái)務(wù)管理模式存在的問題。由于“相融性”財(cái)務(wù)管理是體現(xiàn)著集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的一種模式，不同子公司有各自的經(jīng)營特點(diǎn)，對于集團(tuán)整體利益的影響大小各異，應(yīng)有針對性地選擇集權(quán)或者分權(quán)的模式，對其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)或分權(quán)程度必須加以權(quán)衡。過度集權(quán)不利于子公司發(fā)揮自主性，過度分權(quán)不利于母公司在宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展方向，要把握好財(cái)務(wù)管理集權(quán)與分權(quán)的“度”。但在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)甚至可以說絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在選擇相融性財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，沒有真正把握了這個(gè)“度”。“相融性”財(cái)務(wù)管理存在著一些問題，主要表現(xiàn)為：(1)名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，實(shí)質(zhì)上還是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，不利于發(fā)揮子公司的積極性，主動性和創(chuàng)造性；(2)名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理，本質(zhì)上是徹底的分權(quán)，造成企業(yè)集團(tuán)名存實(shí)亡，最終導(dǎo)致解散；(3)名義上為集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，但在企業(yè)集團(tuán)中，不存在這兩種模式，財(cái)務(wù)管理工作停留在集權(quán)與分權(quán)的相互推諉中，造成無人監(jiān)管的境地，或者說，沒有一種具體的財(cái)務(wù)管理模式的企業(yè)集團(tuán)。

通過對比得知，集權(quán)式，分權(quán)式和相融性財(cái)務(wù)管理模式只是三種不同的財(cái)務(wù)管理模式，各自并無絕對的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，只是在適用于某一個(gè)具體的企業(yè)集團(tuán)時(shí)所體現(xiàn)出來的優(yōu)越性不同，企業(yè)集團(tuán)在選擇自身的財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，不要去考慮其集權(quán)與分權(quán)的具體程度，而是找到一個(gè)適合自己，能夠促使自身極大發(fā)展的模式。

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