[摘要]企業(yè)在實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，能否克服跨文化差異帶來的文化沖突，實(shí)行有效的跨文化管理，是其能否取得經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。針對(duì)當(dāng)前企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)狀與問題，通過系統(tǒng)的分析，進(jìn)而提出科學(xué)、合理、可行性的對(duì)策。

[關(guān)鍵詞]文化差異；跨文化管理；跨國(guó)公司

所謂跨文化管理，又稱交叉文化管理，主要是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，它是跨國(guó)公司在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)跨國(guó)界、跨民族的管理，也包括對(duì)由不同的文化背景國(guó)家的員工所組成的企業(yè)的管理。

一、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中跨文化問題的具體表現(xiàn)

1.使企業(yè)間的溝通產(chǎn)生分歧。顯性文化差異是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)中，在跨文化管理方面最常見的一種，即來自行為者雙方的象征符號(hào)系統(tǒng)之間的差異。這些表達(dá)方式通常是通過語(yǔ)言、神態(tài)、手勢(shì)、表情和舉止等表現(xiàn)出來，如美國(guó)學(xué)者約翰·格雷厄姆曾對(duì)日美商業(yè)談判中的文化差異問題作過詳細(xì)的研究，他根據(jù)美國(guó)商人所反映的日本商人善于在談判中?；ㄕ羞@一問題，作了深入的分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在許多日美商人談判時(shí)，當(dāng)一位美國(guó)商人直視談判桌對(duì)面的日本代表時(shí)，日商立刻抵下了頭，等那位美國(guó)商人低頭記錄時(shí)，他才抬起頭，當(dāng)對(duì)方再次直視他時(shí)，他又低下了頭，這個(gè)現(xiàn)象使美商形成了日本人善于耍花招這一印象。格雷厄姆的進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，這其實(shí)是美國(guó)商人的誤會(huì)，原因是美國(guó)商人對(duì)低頭和直視這些動(dòng)作符號(hào)的理解，與日商截然不同。在日本，當(dāng)晚輩被長(zhǎng)輩訓(xùn)斥時(shí)，晚輩必須低頭，表示謙恭和尊敬，同樣是受長(zhǎng)輩訓(xùn)斥的美國(guó)兒童，卻必須要直視長(zhǎng)輩以示聆聽。受不同文化長(zhǎng)期潛移默化的影響，這種細(xì)微的動(dòng)作表情逐漸衍生為表達(dá)不同含義的潛意識(shí)語(yǔ)言，這就使帶有不同文化背景的雙方在理解上往往缺乏共同感，對(duì)企業(yè)間的合作和溝通造成障礙。

2.使跨國(guó)企業(yè)的管理變得更為復(fù)雜。由于中西方制度方面的差異，對(duì)企業(yè)制度的制定和運(yùn)作帶來不同的效果。一般來講，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的管理人員，頃向于“硬性”管理，強(qiáng)調(diào)“事重于人”，依靠嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的規(guī)章制度，對(duì)職工工作行為進(jìn)行強(qiáng)制規(guī)范和約束。中國(guó)的管理人員在企業(yè)的管理中，比較頃向于“彈性”管理，強(qiáng)調(diào)“人重于事”，重關(guān)系、“面子”，雖然企業(yè)電制定有很多的規(guī)章制度，但在具體執(zhí)行的過程中往往會(huì)根據(jù)實(shí)際情況加以靈活處理。

3.使企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)觀念難以統(tǒng)一。由于文化的差異，不同文化背景下的管理者會(huì)有不同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，如美國(guó)、韓國(guó)、德國(guó)等國(guó)的管理者，他們的經(jīng)營(yíng)觀念是圍繞市場(chǎng)的需要而形成，重視生產(chǎn)，更重視營(yíng)銷，強(qiáng)調(diào)規(guī)范化管理，中國(guó)的管理者往往重視生產(chǎn)而忽視營(yíng)銷，在經(jīng)營(yíng)上趨于謹(jǐn)慎保守，缺乏創(chuàng)新。這就使得在跨文化組織中經(jīng)常出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不一致的情況。也是由于文化的差異，跨國(guó)企業(yè)的員工們有著不同的工作動(dòng)機(jī)和期望，從而更增加了跨國(guó)企業(yè)決策的難度。

4.使跨國(guó)企業(yè)中的決策實(shí)施和統(tǒng)一行動(dòng)變得更加困難。對(duì)于企業(yè)的決策方案和管理制度，不同文化的員工往往有著不同的理解，因而在工作中有著不同的行為表現(xiàn)。另外，“民族中心主義”也有可能使員工為了顯示其存在而故意表現(xiàn)出與眾不同的行為。

通過以上分析不難發(fā)現(xiàn)，文化差異對(duì)跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)卻有著諸多消極的影響。為此，必須采取有效的管理手段，將文化差異導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)不利因素降到最低程度，推動(dòng)跨國(guó)企業(yè)的健康發(fā)展。

二、跨文化管理的具體對(duì)策

1.分析和識(shí)別文化差異。文化的自我意識(shí)不是一蹴而就的，尤其是對(duì)于跨文化的分析和認(rèn)識(shí)，是一個(gè)積累的經(jīng)驗(yàn)過程。首先要做的就是培養(yǎng)跨文化意識(shí)：(1)分析和識(shí)別文化差異。跨國(guó)企業(yè)的管理人員可以借助“約哈里之窗”來分析文化差異。(如下圖所示)“約哈里之窗”提供了一種討論和協(xié)商不同的觀察角度的方法。

這個(gè)框架有兩層含義：一是可以分析東道國(guó)文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為；二是可以分析東道國(guó)文化如何影H向母公司派去的管理人員的行為。通過這個(gè)框架，不同文化員工可以加深自我認(rèn)識(shí)和相互認(rèn)識(shí)，使文化差異成為可討論的課題。(2)培養(yǎng)跨文化意識(shí)。人們學(xué)習(xí)和了解外國(guó)文化一般要經(jīng)過新奇、文化震蕩和文化適應(yīng)三個(gè)階段。從第三個(gè)階段開始，文化震蕩才開始慢慢消退，嚴(yán)格意義上說，這個(gè)階段才是培養(yǎng)跨文化意識(shí)的起點(diǎn)。

2.選拔適應(yīng)和應(yīng)對(duì)文化差異的管理人員?？缥幕芾砟芊竦玫接行?shí)施，還需要選拔出一批高素質(zhì)的跨文化管理人員，他們必須能夠貫徹總部的戰(zhàn)略，忠實(shí)地代表和維護(hù)總部利益，還具有豐富的專業(yè)知識(shí)，管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的管理能力，尤其要具備在多元文化環(huán)境下工作所必需的特定素質(zhì)。據(jù)摩托羅拉公司的估計(jì)，一名失敗的中層職員每年造成的損失為7.5萬美元，3年期任職的損失約為60萬至125萬美元。更重要的是，任職失敗損失的不僅僅是錢，外派選錯(cuò)人，就有可能破壞跟東道國(guó)的關(guān)系，這不僅會(huì)丟失業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，而且會(huì)損害那些原本可能不應(yīng)該外派的職員的職業(yè)通道。

3.搞好跨文化培訓(xùn)與跨文化溝通。跨文化培訓(xùn)是近些年來興起的一個(gè)涉及多學(xué)科、多手段的新事物。沃倫(Warren)和阿德勒(Adler)曾提出跨文化交際能力培訓(xùn)的八條目標(biāo)，即提供另一文化的信息；發(fā)展語(yǔ)言技能；提供個(gè)人職業(yè)技能的文化培訓(xùn)；培養(yǎng)個(gè)人導(dǎo)向，以便使之在新文化環(huán)境中用積極的方式體驗(yàn)一種新的文化；為個(gè)人提供文化上適當(dāng)?shù)男袨榉磻?yīng)方式；幫助個(gè)人克服文化沖突造成的情緒上的負(fù)面影響；發(fā)展對(duì)不同的態(tài)度、價(jià)值觀和信仰的寬容態(tài)度及發(fā)展跨文化意識(shí)。所謂跨文化溝通，是在這樣一種情況下發(fā)生的：即信息的發(fā)出者是一種文化的成員而接受者是另一種文化的成員。影響跨文化溝通的主要因素有：(1)正確認(rèn)識(shí)管理過程中的跨文化溝通與協(xié)調(diào)；對(duì)于在多種文化交叉環(huán)境中工作的管理者來說，對(duì)溝通過程特性的認(rèn)識(shí)是進(jìn)行有效的跨文化溝通的前提；(2)發(fā)展雙向溝通。雙向溝通的特點(diǎn)是溝通的雙方均參與信息的編碼和解碼過程；(3)發(fā)展共感。要發(fā)展共感：首先要承認(rèn)個(gè)人之間、不同的文化之間存在著許多差異；其次消除優(yōu)越感和種族中心主義的偏見；最后要站在他人的立場(chǎng)上看問題，克服溝通障礙。

4.靈活運(yùn)用管理策略。(1)本土化經(jīng)營(yíng)?？鐕?guó)企業(yè)存在于異域文化系統(tǒng)中，必然有一個(gè)適應(yīng)的問題。對(duì)這一問題的不同解決方式導(dǎo)致了不同的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式。國(guó)際企業(yè)對(duì)異域文化的適應(yīng)大體有兩種方式：一種是使自己適應(yīng)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化背景，這就是要針對(duì)文化環(huán)境的特點(diǎn)，采取一系列措施加以變通；另一種方式是國(guó)際企業(yè)通過當(dāng)?shù)匚幕瘍?nèi)部的變化，設(shè)法使環(huán)境適合自己的特殊需要。(2)創(chuàng)建共同管理文化。共同管理文化主要是針對(duì)中外合資企業(yè)提出，它是一種跨文化管理模式，涉及合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理觀念及在此基礎(chǔ)上的決策、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為、組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的企業(yè)法規(guī)制度。共同管理文化產(chǎn)生于合資雙方成員為多文化組織的共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而聯(lián)合努力中，具有不確定性和動(dòng)態(tài)性，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變更、外部環(huán)境的變化、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、雙方互相了解的加深而不斷進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。(3)按國(guó)際慣例辦事。國(guó)際慣例，即在國(guó)際交往當(dāng)中形成的一些習(xí)慣的做法、先例和不成文的規(guī)則。它既包括成文的法律、法令、規(guī)則，也包括一些不成文的習(xí)慣做法，涉及金融、保險(xiǎn)、稅收、勞動(dòng)、海關(guān)管理等經(jīng)濟(jì)生活的各個(gè)方面。中國(guó)跨文化企業(yè)按國(guó)際慣例辦事包括兩方面：一是在境內(nèi)辦事，即外商在中國(guó)國(guó)內(nèi)怎樣辦合資企業(yè)，同外商有聯(lián)系的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理怎么搞；二是中資到國(guó)外怎樣按國(guó)際慣例運(yùn)作。

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