[摘要]由于歷史的原因，國有大中型建筑施工企業(yè)的成本管理一直是個難點問題。結(jié)合施工生產(chǎn)經(jīng)營的特點，對建筑施工企業(yè)的成本管理概念進(jìn)行闡述，對國有大中型建筑施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及其問題進(jìn)行分析，主要從事前控制、事中控制、事后控制以及宏觀調(diào)控等方面進(jìn)行探討，提出在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下的國有大中型建筑施工企業(yè)成本管理的對策。

[關(guān)鍵詞]國有大中型建筑施工企業(yè)；成本管理；現(xiàn)狀；探討；對策

一、建筑施工企業(yè)成本管理的概念

建筑施工企業(yè)是從事建筑安裝工程施工生產(chǎn)的企業(yè)。建筑施工企業(yè)成本管理是指對建筑施工企業(yè)發(fā)生的實際成本通過預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列活動，在滿足工程質(zhì)量和工期的條件下采取有效的措施不斷降低成本，達(dá)到成本控制的預(yù)期目標(biāo)。

二、國有大中型建筑施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在問題

(一)國有大中型建筑施工企業(yè)一般概況

國有大中型建筑施工企業(yè)一般成立時間較早，企業(yè)施工資質(zhì)專業(yè)配套齊全且級別較高，穩(wěn)定從業(yè)人員一般至少在600人以上，組織機(jī)構(gòu)齊全。由于施工行業(yè)點多、面廣、專業(yè)性強(qiáng)、時間跨度大及區(qū)域性的特點，一般設(shè)置分公司、工程公司、專業(yè)公司等二級機(jī)構(gòu)較多，具有一定的市場競爭力和市場占有率。根據(jù)2003年2月19日國家經(jīng)委、計委、財政部、統(tǒng)計局聯(lián)合發(fā)布國經(jīng)貿(mào)中小企[2003]143號《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》，建筑業(yè)中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上。

(二)國有大中型建筑施工企業(yè)成本管理存在的問題

1.人的問題

(1)思想觀念問題。由于歷史原因及體制原因，員工總覺得反正都是企業(yè)的，成本多少與自己關(guān)系不大，普遍對成本管理不夠重視。(2)技術(shù)人才、關(guān)鍵崗位證書相對缺乏，崗位證書不配套、不均衡，人證存在“兩張皮”的現(xiàn)象，人員結(jié)構(gòu)老化現(xiàn)象嚴(yán)重，工作效率降低，人才流失比較嚴(yán)重，資質(zhì)年檢、申報及項目報建時往往需要外聘“證書”或重復(fù)計發(fā)用證費用，導(dǎo)致企業(yè)成本增加。(3)相對而言人員素質(zhì)偏低。由于行業(yè)的性質(zhì)決定了大部分在職人員第一學(xué)歷均是本科以下文化學(xué)歷，其中中專、大專學(xué)歷較多，相對于“高精尖”技術(shù)現(xiàn)代企業(yè)而言，國有大中型建筑施工企業(yè)的從業(yè)人員文化素質(zhì)偏低，成本管理水平相對而言比較粗獷。

2.財?shù)膯栴}

(1)各項財務(wù)指標(biāo)狀況總體不佳。效益指標(biāo)中，銷售(營業(yè))增長率能以較高速度增長，和國家總體經(jīng)濟(jì)增長速度保持一致；主營業(yè)務(wù)利潤率一般保持在5％～6％之間，低于全國國有企業(yè)水平；利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、成本費用利用率、成本費用的總額占主營業(yè)務(wù)收入的比率等均不佳。資產(chǎn)運行狀況指標(biāo)中，資產(chǎn)負(fù)債率過高，一般在76％以上，流動比率、速動比率等都不佳。將國有建筑業(yè)企業(yè)2000～2006年的相關(guān)財務(wù)指標(biāo)與全部國有企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)對比(如表1)。(2)資金問題。周轉(zhuǎn)資金不足：有時發(fā)生資金鏈斷流現(xiàn)象，嚴(yán)重影響國有大中型建筑施工企業(yè)的正常運營，導(dǎo)致企業(yè)成本增加；有時影響到內(nèi)部二層機(jī)構(gòu)正常發(fā)放工資的情況，甚至出現(xiàn)工資拖欠幾個月和工資不能足額發(fā)放的情況；有時出現(xiàn)項目部沒有資金及時采購施工用材料進(jìn)行正常組織施工、沒有資金及時支付勞務(wù)工工資而發(fā)生勞務(wù)工“圍、堵、鬧”事件等。

(3)墊資施工和三角債問題。由于建筑市場競爭激烈，總體上是“僧多粥少”，建設(shè)單位越來越“苛刻”，尤其是財政投資項目和民營公司，基本上都是采取零預(yù)付款和不足額延后結(jié)算支付方式，甚至采用BT方式，也就是說合同條款越來越顯失公平，施工方需要墊資施工作業(yè)。由于建設(shè)單位支付資金不足或不及時到位，施工企業(yè)自有流動周轉(zhuǎn)資金狀況不佳，合同規(guī)定必須按時交工，否則面臨高額工期罰款，施工企業(yè)只能向建材供應(yīng)方和施工分包方采取賒、拖、欠，這樣就造成三角僨問題，拖得越久，欠得越多，極易進(jìn)入惡性循環(huán)，導(dǎo)致企業(yè)成本增加。據(jù)不完全統(tǒng)計，2008年廣西A建設(shè)公司形成拖欠材料款的三角債為3209.47萬元，最高利息達(dá)日息1％，欠款時間長的達(dá)3年以上。

(4)結(jié)算問題。工程項目施工完成，往往結(jié)算拖了很久也不能及時完成，原因是多方面：一是施工方原因，施工時只抓進(jìn)度未能重視計量及結(jié)算資料的整理，現(xiàn)場簽證未及時辦理，現(xiàn)場設(shè)計變更未能及時辦理，結(jié)算資料不齊，結(jié)算資料未能按建設(shè)方要求整理，有時是工程竣工資料未能及時整理并交付影響結(jié)算；二是建設(shè)方原因，因資金問題故意找茬拖延結(jié)算，有時是因為審批程序問題，有時是建設(shè)方破產(chǎn)了無法結(jié)算；三是審核方原因，財政投資項目要經(jīng)過審計中心審核，有的建設(shè)方委托第三方造價咨詢單位審核，由于第三方不熟悉施工現(xiàn)場和施工過程，第三方審核時往往在調(diào)查取證時時間較長或比較困難。國有大中型建筑施工企業(yè)中，歷年積累遺留的結(jié)算項目和造價占一定的數(shù)量，這也影響企業(yè)的正常運營，導(dǎo)致企業(yè)成本增加。

(5)經(jīng)濟(jì)糾紛。近年來，國有大中型建筑施工企業(yè)年施工產(chǎn)值呈大幅度甚至成倍增長，由于基礎(chǔ)管理工作薄弱，經(jīng)濟(jì)糾紛也跟著大幅度快速增長，給企業(yè)正常經(jīng)營帶來影響和損失。據(jù)不完全統(tǒng)計，廣西A建設(shè)公司2009年共處理各類經(jīng)濟(jì)糾紛、勞動爭議案件42件，訴訟標(biāo)的為10802630.22元：2008年共發(fā)生各類經(jīng)濟(jì)糾紛、勞動爭議案件50件，訴訟標(biāo)的為9139943，35元，件數(shù)比2007年增加了72.4％。

3.物的問題

(1)施工設(shè)備、機(jī)具問題。自有施工機(jī)具施工能力不足，往往比較陳舊、落后，新的大型施工機(jī)具投入不足，需要通過市場租賃解決；自有施工機(jī)具管理、保養(yǎng)、維護(hù)存在一定問題，在一定范圍內(nèi)還存在公為私用、假公濟(jì)私等問題；導(dǎo)致企業(yè)成本增加。廣西A建設(shè)公司擁有各類專業(yè)施工用機(jī)械設(shè)備才2000余臺套，總功率2.6萬千瓦，其中美國產(chǎn)140T重型汽車起重機(jī)是上個世紀(jì)70年代的產(chǎn)品，已經(jīng)報廢，但仍在超期服役，存在安全隱患；壓力容器制造廠等廠房設(shè)施、設(shè)備均是上個世紀(jì)60、70年代的產(chǎn)物，運行幾十年基本沒有大的更新，產(chǎn)能、效率、質(zhì)量、安全、環(huán)境等根本無法與現(xiàn)代化的廠房及成套自動化裝備相比擬。

(2)物資問題。工程物資的采購、存儲、運輸、加工過程中，監(jiān)管還存在漏洞，給一些企業(yè)的“蛀蟲”留有機(jī)會。在物資采購、存儲、運輸、加工過程中吃回扣、作假、虛計量、盜賣、浪費現(xiàn)象還比比皆是。

4.制度問題

(1)成本管理制度較完善，但貫徹不力，效果不理想。國有大中型建筑施工企業(yè)管理制度一般制定得比較完善，但貫徹往往不力，效果不理想。廣西A建設(shè)公司通過質(zhì)量、環(huán)境、安全與職業(yè)健康“三標(biāo)一體化”管理體系認(rèn)證，該公司建立現(xiàn)行有效的管理制度96項，其中財務(wù)管理類8項，行政管理類11項，黨群管理類8項，勞資管理類21項，經(jīng)營管理類16項，設(shè)物資備管理類9項，施工管理9項，安全管理14項。這些現(xiàn)行有效的管理制度無一不與企業(yè)的成本管理密切關(guān)聯(lián)。但廣西A建設(shè)公司2005年以來主營業(yè)務(wù)成本占主營業(yè)務(wù)收入的比例卻居高不下，呈上升趨勢(詳見表2)。

(2)部分制度制訂缺乏科學(xué)性、可執(zhí)行性。制度雖然制定了，但有些卻缺乏科學(xué)性、可執(zhí)行性，尤其是國際ISO19001：2000質(zhì)量管理體系、ISOl400h1996環(huán)境管理體系、GB／T28001—2001職業(yè)安全健康管理體系程序文件、管理文件和實際管理工作，存在“兩張皮”現(xiàn)象，為貫標(biāo)而貫標(biāo)，應(yīng)付式，浪費精力、物力和財力。

5.發(fā)展戰(zhàn)略問題

(1)沒有好的發(fā)展戰(zhàn)略，甚至沒有戰(zhàn)略。由于國有企業(yè)的文化氛圍的影響和歷史條件限制，國有大中型建筑施工企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)年齡普遍偏大，第一學(xué)歷普遍不高，制定科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能力不足，有的甚至沒有制定發(fā)展戰(zhàn)略，被動地適應(yīng)市場，永遠(yuǎn)走在別人的后面，導(dǎo)致企業(yè)未能很好地發(fā)展。

(2)追求規(guī)模經(jīng)營，但效益低下。近年來，由于受社會大氣候影響，各國有大中型建筑施工企業(yè)開始追逐規(guī)模經(jīng)營、講究規(guī)模效益，但由于基礎(chǔ)管理薄弱，成本管理跟不上，往往經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大了、經(jīng)濟(jì)效益卻低下。廣西A建設(shè)公司近幾年經(jīng)營規(guī)模及凈利潤情況(見表3)。從2005年以來年經(jīng)營規(guī)模增速環(huán)比為21.11％、117.11％、17.27％、16.73％，凈利潤卻從2006年以來一直為虧損，2009年稍有好轉(zhuǎn)。

表3廣西A建設(shè)公司總收入與凈利潤 (單位：元)

(1)“大企業(yè)，小社會”。國有大中型建筑施工企業(yè)的計劃經(jīng)濟(jì)年代的印記還沒有完全退去，有的還在辦醫(yī)院、幼兒園、學(xué)校，還是“大企業(yè)，小社會”，有的還要管著離休干部和退休人員及其部分費用，而且離休干部、退休人員還比較多。這也牽扯著企業(yè)的一部分精力。廣西A建設(shè)公司2003年將子弟學(xué)校移交政府，2007年停辦幼兒園，兩年之內(nèi)才將幼兒園老師重新安置就業(yè)上崗。目前企業(yè)有離休人員有26人，退休人員有2779人。據(jù)不完全統(tǒng)計，2001年至2008年，廣西A建設(shè)公司為這些事宜累計支出54654751.53元。

(2)內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制問題。國有大中型建筑施工企業(yè)一般在當(dāng)?shù)乜傮w市場占有率不錯，但其內(nèi)部各分公司任務(wù)不均衡、發(fā)展不均衡，管理水平、管理效益差距很大，效益差的、發(fā)展不好的二級機(jī)構(gòu)嚴(yán)重制約著總公司的發(fā)展水平，企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制沒有發(fā)揮作用。廣西A建設(shè)公司有30個二級機(jī)構(gòu)(分公司、工程公司、廠)，其中3個大的工程公司(每個工程公司職工都超過150人)近幾年來效益一直很差，承攬不到合適的工程項目、拖欠職工工資、拖欠材料款、拖欠職工借款、管理混亂等。

(3)經(jīng)營機(jī)制和激勵機(jī)制問題。在市場經(jīng)濟(jì)體系下，國有大中型建筑施工企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制相對以前而言已經(jīng)有很大的突破，已經(jīng)相當(dāng)?shù)撵`活了，而且激勵機(jī)制也起到一定的作用，但也存在著局限性和反作用。有的企業(yè)由于激勵機(jī)制跟不上，干好干壞一個樣，職工全是憑著良心在干事，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，除了工作效率上不去、成本下不來，還經(jīng)常會發(fā)生質(zhì)量、安全事故，給企業(yè)造成巨大損失。

(4)用工機(jī)制問題。國有大中型建筑施工企業(yè)的用工機(jī)制在政府主管部門的引導(dǎo)下逐步規(guī)范化，企業(yè)資質(zhì)采取總承包和專業(yè)分包序列管理，相應(yīng)地就形成管理技術(shù)層和作業(yè)層兩個層面的用工機(jī)制。國有建筑施工企業(yè)主要抓管理技術(shù)人才，作業(yè)層主要從勞務(wù)公司獲取(經(jīng)培訓(xùn)I合格的農(nóng)民工或技術(shù)工人)，但有相當(dāng)一部分國有建筑施工企業(yè)的用工機(jī)制仍存在比較混亂的局面：一是仍保留有相當(dāng)數(shù)量的合同制技術(shù)工人在單位，然而在使用時內(nèi)部工人因觀念意識問題和體制問題而經(jīng)常怠工或敬業(yè)精神不足等都無法與外請的勞務(wù)工相比，故經(jīng)常出現(xiàn)養(yǎng)著自己的工人卻支付費用外聘勞務(wù)工干活而提高成本；二是內(nèi)部各二級機(jī)構(gòu)相互混用工人，出現(xiàn)內(nèi)部不良用工競爭狀況，因二級機(jī)構(gòu)自己項目需要，就出高價進(jìn)行聘用，導(dǎo)致內(nèi)部用工價格混亂從而增加成本：三是《勞動合同法》的出臺，增加了企業(yè)的人工成本。

7.外部環(huán)境問題

(1)市場不規(guī)范、秩序不健全。工程招投標(biāo)仍存在行政干預(yù)、地方保護(hù)、部門分割和行業(yè)壟斷行為，虛假招標(biāo)、暗箱操作、陰陽合同、幕后交易、圍標(biāo)、串標(biāo)等違法違紀(jì)現(xiàn)象仍屢見不鮮；建設(shè)單位行為缺乏有效制約，導(dǎo)致壓級壓價、索要回扣、墊資施工和拖欠工程款現(xiàn)象盛行。建筑市場不規(guī)范，造成企業(yè)經(jīng)營成本、經(jīng)營風(fēng)險增加。

(2)宏觀成本管理體制不完善。一是成本管理法規(guī)、制度不健全，宏觀成本控制、監(jiān)督職能弱化，使企業(yè)的成本行為失去了約束；二是在國家制定的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益考核和財務(wù)評價指標(biāo)體系中，反映成本構(gòu)成和成本水平的指標(biāo)數(shù)量明顯偏少。在國家有關(guān)部門對企業(yè)檢查、評比、排名等活動中，側(cè)重于利稅指標(biāo)，缺乏相關(guān)的成本指標(biāo)，從客觀上助長了國有大中型建筑施工企業(yè)不重視成本管理。

(3)價格上漲等其他因素。能源、建筑材料、勞務(wù)等價格上漲，社會上名目繁多的各種攢助、攤派、亂收費、罰款以及社會配套改革滯后，負(fù)擔(dān)不均衡等也造成國有大中型建筑施工企業(yè)成本增加。

三、國有大中型建筑施工企業(yè)成本管理對策

(一)做好事前控制

1.解放思想，轉(zhuǎn)變觀念

2.完善成本管理組織和基礎(chǔ)工作，建立健全成本管理責(zé)任制

(1)建立健全專職成本管理機(jī)構(gòu)。在企業(yè)財會部門設(shè)置成本管理科，負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)人、財、物各方面有關(guān)成本的經(jīng)濟(jì)活動，制定企業(yè)內(nèi)部成本管理制度，組織成本的預(yù)測、決策、計劃、核算、分析和考核，對企業(yè)的成本實施專業(yè)化的綜合管理。

(2)完善成本管理的基礎(chǔ)工作。建立健全工時和材料消耗、設(shè)備利用、費用開支、工程量計量、工程變更、工程質(zhì)量、未完施工盤點等原始記錄的填制、審核和保管制度，制定先進(jìn)合理的企業(yè)施工定額，并隨著技術(shù)和管理水平的提高定期進(jìn)行修訂，建立健全財產(chǎn)物資的收發(fā)、轉(zhuǎn)移、報廢和清查盤點制度，嚴(yán)格計量檢驗制度，完善成本管理的基礎(chǔ)工作。

(3)建立健全成本管理責(zé)任制。一是橫向落實各職能部門的成本管理責(zé)任，充分發(fā)揮其監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)、控制和協(xié)調(diào)作用，保證企業(yè)對施工項目的宏觀控制；二是縱向落實成本管理責(zé)任層次，建立以企業(yè)法人為核心、項目管理為重心、作業(yè)層管理為基礎(chǔ)的成本管理體系；三是完善項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的代理人，是項目成本管理的第一責(zé)任人。完善項目經(jīng)理責(zé)任制的核心是推行項目經(jīng)濟(jì)與管理責(zé)任考核辦法，防止項目成本失控和企業(yè)效益流失；四是實行嚴(yán)格的成本考核制度。建立嚴(yán)格的企業(yè)成本考核制度，定期進(jìn)行考核，做到獎罰分明，以達(dá)到在保證工程質(zhì)量安全的前提下完成目標(biāo)成本任務(wù)的目的。結(jié)合施工企業(yè)的實際，對項目實行“成本與質(zhì)量安全雙否決制”，凡發(fā)生項目虧損和重大質(zhì)量安全事故的，就否決有關(guān)責(zé)任單位或個人的全部獎金；凡實現(xiàn)項目責(zé)任目標(biāo)的，就按規(guī)定兌現(xiàn)獎勵。

(4)完善修訂成本管理制度。一是建立健全內(nèi)部會計控制制度。結(jié)合本單位經(jīng)濟(jì)管理與業(yè)務(wù)活動的特點及管理需要，建立健全相應(yīng)的內(nèi)部會計控制制度，從制度上解決國有大中型建筑施工企業(yè)“財”的問題：二是設(shè)計建立一套合理的績效管理薪酬體系，實行管理層和作業(yè)層分離管理。將作業(yè)層的工人全部進(jìn)勞務(wù)公司，用工時實行聘用或勞務(wù)公司委派制；對管理層人員進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，一律實行強(qiáng)制取證，企業(yè)進(jìn)行引導(dǎo)管理及技術(shù)人員合理、配套、均衡取證。從制度上解決國有大中型建筑施工企業(yè)“人”的問題；三是完善修訂建立一套科學(xué)的物資、設(shè)備管理體系，并確保這些管理制度得到徹底貫徹執(zhí)行。從制度上解決國有大中型建筑施工企業(yè)“物”的問題。

3.提高成本管理人員素質(zhì)

(1)全面培訓(xùn)成本管理人員。采取崗位培訓(xùn)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、業(yè)余進(jìn)修、集中輪訓(xùn)等多種形式，對成本管理人員進(jìn)行成本管理業(yè)務(wù)、政策水平、法制觀念、職業(yè)道德以及施工生產(chǎn)經(jīng)營組織和方法等方面的培訓(xùn)。還應(yīng)注意從高等院校引進(jìn)優(yōu)秀的本科生和研究生，做到培訓(xùn)與引進(jìn)相結(jié)合，提高成本管理隊伍的整體素質(zhì)。

(2)完善成本管理方法。國有大中型建筑施工企業(yè)應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的主要依靠經(jīng)驗管理成本的做法，將現(xiàn)代管理科學(xué)中的本量利分析法、ABC管理法、價值工程、系統(tǒng)工程、目標(biāo)管理、數(shù)學(xué)模型等，應(yīng)用到成本管理工作中來，使成本的預(yù)測、決策、計劃、控制、核算、分析、考核形成一個相互依存、相互補(bǔ)充、前后銜接的有機(jī)整體，使成本管理從被動型、算帳型、經(jīng)驗型、經(jīng)濟(jì)型向主動型、經(jīng)營型、科學(xué)型、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合型轉(zhuǎn)變。

(3)完善成本管理手段。國有大中型建筑施工企業(yè)應(yīng)增加電算化投資，培養(yǎng)電算化人才，建立以計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)為中心的高效信息管理系統(tǒng)，對投標(biāo)報價、生產(chǎn)計劃、物資采購、工程結(jié)算等整個施工生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行系統(tǒng)管理和控制，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子商務(wù)技術(shù)等在成本管理中的作用?？梢宰孕虚_發(fā)或與軟件公司合作開發(fā)適用于本企業(yè)的成本管理軟件，以滿足成本管理的需要。

4.成本預(yù)測

(1)做好工程項目投標(biāo)時成本預(yù)測。一是建立一個強(qiáng)有力的投標(biāo)小組，其人員組成應(yīng)有分管經(jīng)營工作的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、“三總師”和預(yù)算人員、成本管理人員參加；二是在投標(biāo)決策前就進(jìn)行成本預(yù)測，根據(jù)招標(biāo)工程的特點和工程所在地的市場供求情況以及本企業(yè)的技術(shù)水平、管理水平、職工素質(zhì)等條件，在深入研究招標(biāo)文件、設(shè)計施工圖紙和踏勘施工現(xiàn)場的基礎(chǔ)上，對招標(biāo)工程的實際成本進(jìn)行定性和定量預(yù)測，應(yīng)對建設(shè)單位的資信狀況以及競爭對手的實力進(jìn)行分析評估；三是做好投標(biāo)評審工作，對招標(biāo)文件的條款要逐條深入研究，對于“苛刻”的條款一定要和招標(biāo)單位協(xié)商、溝通、澄清，做到“打有把握的戰(zhàn)”，避免虧損標(biāo)，拒絕自己不能承受的墊資施工項目，從源頭上規(guī)避墊資施工、三角債、高息借款等問題；四是深入研究投標(biāo)策略，進(jìn)行綜合分析評價，合理確定投標(biāo)報價，精心編制標(biāo)書，避免因犯低級錯誤或失誤而廢標(biāo)或中標(biāo)后造成企業(yè)虧損。

(2)工程項目中標(biāo)后，開工前做好成本預(yù)測。一是工、料、機(jī)等直接工程成本預(yù)測；二是措施費的預(yù)測，措施費用要根據(jù)施工組織設(shè)計和施工方案作好具體實際的預(yù)測；三是不可預(yù)見成本的成本預(yù)測，即項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析，就是對在項目實施中可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析。在這個階段，如果中標(biāo)項目的特點和技術(shù)要求涉及到使用大型施工機(jī)具或特殊裝備，是自購還是外租，企業(yè)應(yīng)作出相應(yīng)科學(xué)評估和決策。

5.做好合同簽訂工作。成本管理要以合同為依據(jù)，在投標(biāo)時就要研究合同條款，重視合同談判、修訂合同條款、處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題、防止和處理好與建設(shè)單位和分包商之間的索賠。不論是總承包合同，還是分包合同，或是設(shè)備、材料采購合同或周轉(zhuǎn)材料租賃合同等，均要做好合同簽訂評審工作，從源頭上盡量減少經(jīng)濟(jì)糾紛隱患。還應(yīng)分析不同合同之間的相互聯(lián)系和影響，對每一個合同作總體和具體分析等，并做好合同交底工作。

(二)做好事中控制

1.做好項目成本管理與控制。根據(jù)成本預(yù)測，對施工過程費用進(jìn)行分解，按照目標(biāo)利潤確定成本降低額，結(jié)合可行性分析，將這部分降低額細(xì)化到每一個管理環(huán)節(jié)，從而將總體目標(biāo)分解成具體的成本目標(biāo)，以便成本控制和成本考核。制定成本計劃時，可將成本費用分成兩大塊：一塊是可控費用，包括完成工程需要的工、料、機(jī)和其他直接費用；一塊是不可控費用，包括上級管理費，各項規(guī)費和各種稅費等，施工過程中重點考慮的是可控成本。

(1)以項目管理為重點，推行目標(biāo)成本管理。項目是施工企業(yè)的生產(chǎn)活動的對象和載體，是企業(yè)專業(yè)管理和基礎(chǔ)管理的立足點，是物質(zhì)流和信息流的交匯點，是創(chuàng)造效益的源頭。因此，國有大中型建筑施工企業(yè)應(yīng)把成本管理的重點放在項目上。一是做好目標(biāo)成本的分解落實工作。根據(jù)工程項目中標(biāo)后的成本預(yù)測所確定的目標(biāo)成本，項目經(jīng)理應(yīng)組織其項目部管理班子中的預(yù)算、技術(shù)、質(zhì)量、成本等有關(guān)人員，再將目標(biāo)成本按單項工程、單位工程和分部分項工程進(jìn)行細(xì)化分解，橫向落實到項目部內(nèi)各職能部門和個人，縱向落實到各施工隊、班組和個人，通過市場壓力的層層傳遞，落實項目內(nèi)部的成本管理責(zé)任，讓每個員工都感受到市場競爭的壓力和風(fēng)險，達(dá)到全員參與成本管理的目的。二是加強(qiáng)目標(biāo)成本控制。一方面項目部應(yīng)根據(jù)工程特點和工程建設(shè)的不同階段，制定先進(jìn)可行、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，完善項目成本核算制度，按企業(yè)界定的成本核算范圍、內(nèi)容和程序，建立目標(biāo)成本控制信息反饋制度和監(jiān)督機(jī)制，把住人工、材料、機(jī)械、費用、進(jìn)度五大控制關(guān)口，及時將實際成本脫離目標(biāo)成本的信息反饋到各責(zé)任單位，以便采取有效措施，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)；另一方面企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對項目執(zhí)行全過程的成本監(jiān)控，實行項目財會人員委派制，經(jīng)常組織財務(wù)檢查，加大審計監(jiān)督工作力度，防止項目成本失控和成本信息失真。

(2)工程施工成本管理。工程施工成本是施工生產(chǎn)過程中消耗的人工費、材料費、機(jī)械使用費等項費用的總和。

一是人工費的成本管理；二是材料費的成本管理；三是施工機(jī)械使用費的成本管理；四是措施費的成本管理。

(3)質(zhì)量成本管理。在施工管理過程中應(yīng)加強(qiáng)質(zhì)量管理，避免因工程質(zhì)量而帶來損失。一是施工項目內(nèi)部故障成本，如返工、停工、降級復(fù)檢等引起的費用，這一類費用是非正常費用，應(yīng)當(dāng)減少，并追究造成該費用發(fā)生當(dāng)事人的責(zé)任；二是外部故障成本，如保修、索賠等引起的費用，這一類費用的發(fā)生要注意施工過程中的簽證，會同監(jiān)理、建設(shè)單位共同處理探討并作詳細(xì)的施工記錄以便索賠和反索賠；三是質(zhì)量檢驗費用，該項費用是不可避免會發(fā)生的，應(yīng)按有關(guān)規(guī)定辦理；四是質(zhì)量預(yù)防費用，對事故要做好預(yù)防措施，變事后控制為事前控制。

(4)工期成本管理。應(yīng)正確處理工期與成本的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。合同中對工期有明確的限制，并對提前完成和延誤完成進(jìn)行獎勵或罰款。建設(shè)施工是一個長時間的過程，必須做好施工組織設(shè)計以及對施工過程中發(fā)生的各種情況進(jìn)行記錄簽證，預(yù)防工期索賠和反索賠。在確保工期達(dá)到合同規(guī)定的前提下，盡可能降低工期成本，切不可單純?yōu)闈M足建設(shè)單位提前工期的要求，一味地?fù)尮て谮s進(jìn)度，造成項目成本的大幅度增加。

(5)安全成本管理。在施工過程中要嚴(yán)格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事。注重安全施工，消滅事故的發(fā)生，使各種損失減少到最低限度。按照建設(shè)主管部門要求，安全措施費用、文明施工增加費用一般在招投標(biāo)時已經(jīng)單列計算，在施工時必須保證該費用的投入，確保安全、文明施工，否則一旦發(fā)生人身傷亡事故，損失更大，所以在某種意義上說安全就是效益。

(6)加強(qiáng)工程索賠的管理。工程索賠是作為承包商的施工企業(yè)挽回成本損失的重要手段，是一項專業(yè)性很強(qiáng)的工作，可發(fā)生于施工的全過程。一是國有大中型建筑施工企業(yè)應(yīng)成立專門的索賠機(jī)構(gòu)，配備具有豐富的專業(yè)知識和施工經(jīng)驗、熟悉法律、掌握談判技巧、應(yīng)變能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)高的專業(yè)人員；二是樹立法制觀念，增強(qiáng)索賠意識，在招投標(biāo)、簽訂合同和施工全過程中盡早預(yù)測，隨時發(fā)現(xiàn)可能索賠和應(yīng)索賠的因素；三是全面、及時、準(zhǔn)確地收集和掌握施工過程中的有關(guān)信息，做好各種索賠證據(jù)的收集、整理和保管工作；四是索賠人員應(yīng)深入學(xué)習(xí)索賠理論和方法，研究索賠策略和技巧，及時把握索賠機(jī)會，實事求是地計算索賠金額，認(rèn)真編制索賠文件，及時辦理索賠手續(xù)：五是做好被分包商索賠的防范工作。

(7)分包工程的成本管理。分包工程一般指專業(yè)分包，其方式一種是勞務(wù)分包，即包工不包料，一種是包工包料。對分包商可采取總額承包等方式，以達(dá)到降低成本的目的。一是對分包合同把關(guān)，確保合同嚴(yán)謹(jǐn)，不留下扯皮的隱患：二是嚴(yán)格執(zhí)行合同，按合同辦事，在合同規(guī)定的范圍內(nèi)開展工作。尤其是按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，對分包商實行分期計價結(jié)算，即與業(yè)主計量一期，與分包商計價結(jié)算一次。對分包商進(jìn)行驗工計價時，由項目經(jīng)理牽頭，組織施工、財務(wù)、質(zhì)檢等部門人員，核實完成的實物工程量，堅持驗工看現(xiàn)場，計價先驗工，撥款憑計價，留足質(zhì)保金。施工企業(yè)財務(wù)必須按期核對上期完成工程量清單，與分包商簽訂的施工合同，及時扣除施工企業(yè)代付的各項費用，核對撥款是否超支，簽署意見后報項目經(jīng)理審批撥款：三是對分包商多進(jìn)行指導(dǎo)、幫助，使其降低自身的成本，讓其有利可圖，提高其工作的積極性，達(dá)到共贏的目標(biāo)，建立長期的合作伙伴關(guān)系。

2.加強(qiáng)對企業(yè)管理費的控制。(1)應(yīng)本著精干高效的原則設(shè)置內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，盡量采取扁平化組織，壓縮管理層次，擴(kuò)大管理幅度，實行兼職并崗，精簡機(jī)關(guān)部室，壓縮非生產(chǎn)人員，充實項目管理層和勞務(wù)作業(yè)層；(2)強(qiáng)化管理費用控制指標(biāo)的分解落實工作，對業(yè)務(wù)招待費、差旅費、辦公費等實行重點管理，嚴(yán)格控制開支標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格事前報告制度和事后審批制度。

(三)做好事后控制

事后控制主要指工程項目竣工后的竣工驗收和結(jié)算?？⒐を炇帐强⒐そY(jié)算的基礎(chǔ)，只有完成了工程的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款，但很多施工項目經(jīng)常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結(jié)算，制約了施工企業(yè)的發(fā)展。工程完工后應(yīng)盡快編制工程竣工資料，履行驗收手續(xù)，也是成本管理的重要內(nèi)容。工程價款結(jié)算是考核經(jīng)濟(jì)效益的重要指標(biāo)，也是檢驗項目成本過程管理的標(biāo)準(zhǔn)，工程竣工后應(yīng)盡快結(jié)算，與建設(shè)單位辦理結(jié)算手續(xù)，盡早結(jié)回工程款，這樣有利于償還債務(wù)，也有利于資金的回籠，減低內(nèi)部運營成本，從而避免經(jīng)營風(fēng)險，獲得相應(yīng)利潤，達(dá)到良好的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)合同條款中約定的結(jié)算方式，在施工過程中，做好計量工作的同時做好結(jié)算的準(zhǔn)備工作。最好是做到按月計量按月結(jié)算，這樣工程竣工了，結(jié)算也及時完成。

(四)外部環(huán)境控制

1.整頓、規(guī)范建筑市場。(1)各級政府部門應(yīng)積極推進(jìn)有形建筑市場的建設(shè)，嚴(yán)格招投標(biāo)管理，加強(qiáng)執(zhí)法檢查，杜絕明招暗定、肢解發(fā)包、行政干預(yù)、行業(yè)壟斷、地區(qū)封鎖、圍標(biāo)、串標(biāo)等各種形式的不正當(dāng)競爭行為；(2)國家應(yīng)加快投融資體制改革，完善項目法人責(zé)任制和項目資本金制度，規(guī)范建設(shè)單位行為，杜絕資金不到位工程進(jìn)入建筑市場，從根本上遏制“墊資、拖欠”等現(xiàn)象；(3)加強(qiáng)對現(xiàn)有施工隊伍的清理、整頓和考核，將違法經(jīng)營、低劣管理水平的企業(yè)淘汰出局，讓質(zhì)量好、信譽(yù)高、守法經(jīng)營的企業(yè)成為市場競爭的主體。

2.完善宏觀成本調(diào)控體系，強(qiáng)化成本監(jiān)督。(1)國家應(yīng)建立宏觀成本管理的專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定和頒布成本管理的法規(guī)制度，對企業(yè)的成本管理實施有效的宏觀調(diào)控；(2)完善宏觀成本管理法規(guī)，從法律上規(guī)范企業(yè)成本管理的范疇和主要內(nèi)容，規(guī)范成本構(gòu)成和形成機(jī)制，用法律來規(guī)范和約束企業(yè)的成本管理行為及其結(jié)果，盡快出臺行業(yè)會計核算辦法，完善企業(yè)會計制度，規(guī)范企業(yè)的成本核算，適當(dāng)增加成本指標(biāo)在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益考核和財務(wù)評價指標(biāo)體系中的比重；(3)不斷完善財會人員委派制，并加強(qiáng)財政、稅收、審計等部門對企業(yè)成本管理的政府監(jiān)督和注冊會計師的社會監(jiān)督，加大對會計造假的打擊力度。

3.采取宏觀調(diào)控措施，抑制價格上漲和加強(qiáng)治理力度。國家還應(yīng)采取有效的宏觀調(diào)控措施，抑制能源、運輸、建筑材料價格上漲的幅度，加大對壓級壓價、索要回扣、墊資施工和拖欠工程款現(xiàn)象的治理力度，加快推進(jìn)社會保障制度改革，逐步減輕國有大中型建筑施工企業(yè)的歷史包袱和社會負(fù)擔(dān)，為國有大中型建筑施工企業(yè)公平地參與市場競爭、強(qiáng)化成本管理、提高經(jīng)濟(jì)效益、創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

4.理順企業(yè)隸屬關(guān)系，徹底解決企業(yè)辦社會的問題。政府應(yīng)進(jìn)一步理順國有大中型建筑施工企業(yè)的隸屬關(guān)系，建立“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的公司制企業(yè)；徹底解決國有大中型建筑施工企業(yè)辦社會的問題，將企業(yè)的學(xué)校、醫(yī)院、幼兒園、離退休職工養(yǎng)老等公益性涉及民生問題的事務(wù)由政府接管，讓企業(yè)放下包袱、輕裝上陣，一心一意搞企業(yè)、謀發(fā)展，以實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益最大化來回報社會。

四、結(jié)語

國有大中型建筑施工企業(yè)成本管理是一個極其復(fù)雜的過程，要求企業(yè)所有部門及全體員工自覺積極參與到成本管理中去。國有大中型建筑施工企業(yè)要以經(jīng)濟(jì)效益和社會效益為中心，強(qiáng)化成本管理，依靠全體員工，全員參與，責(zé)任指標(biāo)到人。要加大按效益分配、按要素分配的力度，切實強(qiáng)化項目成本控制，使國有大中型建筑施工企業(yè)的成本管理上一個新的臺階。

參考文獻(xiàn)

[1]郝思道.施工企業(yè)成本管理成本管理存在的問題及對策[J].山西建筑2000(3)：123～123

[2]于玉林.現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益理論與實務(wù)[M].上海：立信會計出版社，1997

[3]洪可柱.影響建筑業(yè)健康發(fā)展的問題及對策[J].施工企業(yè)管理，2000(9)

[4]楊進(jìn)軍.論國有施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀、成因及對策[J].中央財經(jīng)大學(xué)學(xué)報.2002(6)：61～66

[5]Ronald w.Hilton，Michael w Maher，F(xiàn)rank I'Selto[美].CostManagement Strategies for Business Decisions(3th Edition)[M].Beijing：China Machine Press，2009

[6]俞文青.施工企業(yè)會計[M].上海：立信會計出版社，2008

[7]趙書和.成本與管理會計[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009

[8]李濤等.企業(yè)財務(wù)分析[M].北京：中國電力出版社，2009

[9]蘇偉倫.財務(wù)主管績效管理[M].北京：中國紡織出版社，2008

[10]企業(yè)會計準(zhǔn)則一應(yīng)用指南[G].上海：立信會計出版社，2006

[11]王福利.成本控制步步通[M].北京：中華工商聯(lián)合出版社，2009

[12]朱傳宇.成本會計學(xué)[M].上海：立信會計出版社，2008

[13]趙 濤.財務(wù)工作制度規(guī)范與流程設(shè)計[M].北京：北京工業(yè)大學(xué)出版社，2009

[14]王忠林.財務(wù)報表步步通[M].北京：中華工商聯(lián)合出版社，2009

[15]熊楚熊.財務(wù)報表分析原理與技術(shù)[M].上海：立信會計出版社，2008