[摘要]以聯(lián)想并購IBM的Pc業(yè)務(wù)為案例具體分析了在并購企業(yè)的文化整合中需要注意的幾個(gè)方面，最后總結(jié)了幾條建。議給中國的跨國并購企業(yè)，以便企業(yè)解決在文化整合中出現(xiàn)類似的問題。

[關(guān)鍵詞]文化差異；文化整合；聯(lián)想

一、并購雙方的介紹

(1)聯(lián)想集團(tuán)及其企業(yè)文化。聯(lián)想集團(tuán)有限公司成立于1984年，當(dāng)時(shí)稱為中國科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司，是以研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售自有品牌的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及其相關(guān)產(chǎn)品為主，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)。聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”。(2)IBM及其企業(yè)文化。1924年，湯姆斯-約翰·沃森把公司(CER)改名為國際商用機(jī)器公司(IBM)。IBM迅速成長(zhǎng)的半個(gè)多世紀(jì)，是世界經(jīng)濟(jì)大發(fā)展時(shí)期，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的時(shí)期。電子計(jì)算機(jī)是最高利潤(rùn)市場(chǎng)，也是競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的市場(chǎng)。沃森父子在這一市場(chǎng)獲得超乎平常的成功，最主要的要決，是他們始終不渝地堅(jiān)持著三條信念：尊重員工個(gè)人的信念，尊重客戶的信念，有理想，用理想去執(zhí)行一切任務(wù)的信念，這是上述兩條信念得到貫徹實(shí)施的保障。

二、聯(lián)想與IBM的文化差異

(1)文化背景不同。西方的文化一方面體現(xiàn)為平等和契約的程序公正觀念，另一方面則體現(xiàn)以博愛和寬恕為核心的利他主義觀念。中國傳統(tǒng)則是集體主義解決方案，強(qiáng)調(diào)的是儒家的仁和義，這造就了中國生意場(chǎng)上的的一個(gè)有趣的問題，即私人關(guān)系與商業(yè)關(guān)系之間的關(guān)系問題。(2)管理風(fēng)格不同。在管理過程中，中國講究現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)，提倡隨機(jī)應(yīng)變：西方管理則強(qiáng)調(diào)事先分工，研訂完整制度，做好“未雨綢繆”的全程準(zhǔn)備。在管理方案上，中國皆事先經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)定調(diào)形成初稿再提供討論：西方管理則要求與會(huì)者事先作好準(zhǔn)備，各自帶上方案，在會(huì)上暢所欲言，各抒己見，通過辯論、論證，再達(dá)成共識(shí)，然后形成付諸實(shí)施的方案。(3)人才觀不同。西方管理中在選拔人才時(shí)往往有較為嚴(yán)格明確的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學(xué)管理的規(guī)則，遵循一系列授權(quán)規(guī)則使企業(yè)規(guī)范運(yùn)行，形成有序、配套、系統(tǒng)的各職級(jí)行使原則。在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽(yù)氛圍、崇尚禮遇禮節(jié)的風(fēng)尚，可形成具有自身特點(diǎn)的職權(quán)分配方式，難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分配與運(yùn)用方式。(4)薪酬體系不同。中國企業(yè)在快速發(fā)展中，往往還沒有形成規(guī)范、成體系的薪酬體系，沒有科學(xué)的工作分析，職位設(shè)計(jì)、績(jī)效管理評(píng)估系統(tǒng)等。相比之下，外資企業(yè)、合資企業(yè)的薪酬體系相對(duì)比較成體系，比較規(guī)范，較好體現(xiàn)薪酬外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部一致性：對(duì)于薪酬福利系統(tǒng)中的哪一塊解決什么問題，能達(dá)到對(duì)人才的什么作用，有較深入的理解。

三、聯(lián)想跨國并購中企業(yè)文化整合遇到的阻力

(1)海外企業(yè)對(duì)聯(lián)想的文化認(rèn)同度低。IBM在人們的心目中是引領(lǐng)IT尤其是Pc潮流的企業(yè)，具有像可口可樂在飲料行業(yè)中那樣的超級(jí)品牌地位。藍(lán)色巨人，就像可口可樂一樣，承載著美國人的精神寄托，是美國最具代表性的企業(yè)，一個(gè)代表著高科技企業(yè)，一個(gè)代表著美國生活方式，都太有文化內(nèi)涵，太有精神寄托作用，在對(duì)IBM的文化整合過程中，這是一個(gè)相當(dāng)大的阻力。(2)心理因素的阻礙。聯(lián)想在中國是一個(gè)擁有強(qiáng)勢(shì)文化的公司，IBM文化也有許多特點(diǎn)，如說尊重員工，服務(wù)客戶，追求卓越，這是IBM的強(qiáng)勢(shì)文化，聯(lián)想文化如果想跟IBM的文化融合，就要克服自己是龍頭老大的心理作用，融入IBM文化里的一些有益的東西。在整合期間，被并購企業(yè)原來的權(quán)力和控制結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，高層經(jīng)理會(huì)突然發(fā)現(xiàn)他們的上面又多了一個(gè)管理層，于是產(chǎn)生心理落差，即“地位比較”現(xiàn)象，往往會(huì)與自己以前的地位，與并購方同級(jí)別的高層經(jīng)理比較，這種心理落差也會(huì)導(dǎo)致人才的流失。(3)人員的選用。聯(lián)想與IBM的Pc資源合二為一，不等于人才的融合，兩家公司在企業(yè)文化、管理風(fēng)格等諸多方面更存在很大差異，最突出的是人才理念的差異。從人才的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)看：IBM首先尊重的是人的價(jià)值，聯(lián)想看重的則是員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同。IBM最成功的經(jīng)典就是三個(gè)字：“尊重人”。每位員工的獨(dú)特個(gè)性和潛力在IBM都能得到足夠的尊重。從人才的成長(zhǎng)環(huán)境看：IBM是任憑天公重抖擻，不拘一格降人才，聯(lián)想強(qiáng)調(diào)“我們要求做高檔西服，從鞋墊開始”。(4)薪酬福利的調(diào)整。聯(lián)想收購IBM的Pc之后，薪酬制度一直是個(gè)令人關(guān)注的話題，雙方的收入落差太大。對(duì)于在全球化道路上高歌猛進(jìn)的聯(lián)想而言，用合適的薪酬留住人才無疑十分關(guān)鍵。不僅在薪酬方面，IBM的福利措施做的也是相當(dāng)?shù)轿弧?/p>

四、聯(lián)想跨國并購中企業(yè)文化整和策略

(1)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。企業(yè)并購后，文化占統(tǒng)治一方在熟悉的環(huán)境里會(huì)更加舒適，另一方會(huì)感到失望、沮喪，這是由于對(duì)雙方企業(yè)文化的不了解、不明確而產(chǎn)生，要想避免這種沖突，那就是在并購雙方進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，可以使員工增進(jìn)對(duì)雙方企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)和理解，讓員工迅速掌握新企業(yè)的文化習(xí)慣，改變?cè)械挠^念態(tài)度，并盡快融入到新企業(yè)中去。(2)求同存異，加強(qiáng)溝通。聯(lián)想與IBM在各自的國家都是具有強(qiáng)勢(shì)文化的企業(yè)，雖然彼此存在差異，也有其存在的合理性，在整合過程中，可以保留各自優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化以利于并購后企業(yè)的發(fā)展。對(duì)于產(chǎn)生強(qiáng)烈沖突的部分，再實(shí)施合理的整合，這種整合不是把一種文化強(qiáng)加在另一種文化上面，而是建立在溝通理解的基礎(chǔ)上。(3)留住關(guān)鍵人才和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者。在并購前后，企業(yè)會(huì)有較大震動(dòng)和動(dòng)蕩，某些員工，尤其是那些關(guān)鍵人才可能因?yàn)閾?dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)問題，以向外流動(dòng)的方式來躲避兩種企業(yè)文化整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦，這是企業(yè)并購后人才流失的主要原因。(4)主動(dòng)吸收國外企業(yè)的先進(jìn)文化。中國企業(yè)實(shí)施海外并購的對(duì)象大多數(shù)是西方的成熟企業(yè)，這些企業(yè)對(duì)中國企業(yè)文化的認(rèn)同度很低，對(duì)自己的企業(yè)文化有很高的認(rèn)同度，并希望保持自身的文化。在并購過程中中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須以大局為重，切不可急功近利，貿(mào)然行事。

五、給中國企業(yè)跨國并購的幾點(diǎn)建議

(1)“知己知彼”一在并購前了解潛在的文化差異和沖突。并購的前期準(zhǔn)備過程中，讓并購整合實(shí)施的團(tuán)隊(duì)參與到準(zhǔn)備、談判和調(diào)查的過程中，并把文化的差異與沖突作為審慎調(diào)查的一部分。整合管理及實(shí)施團(tuán)隊(duì)的早期介入，會(huì)加強(qiáng)對(duì)并購后整合工作的計(jì)劃性，可以在早期發(fā)現(xiàn)問題，更有準(zhǔn)備地應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的文化差異與沖突。(2)“整和愿景”——樹立合并后企業(yè)的發(fā)展方向。合并后企業(yè)需要在綜合評(píng)估和把握總體的資源、競(jìng)爭(zhēng)能力、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇以及風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，提出合并后企業(yè)的發(fā)展愿景。在并購后，被收購企業(yè)的員工大多會(huì)感到企業(yè)和自身發(fā)展的不確定因素增加，恐懼、不安和安全感的喪失會(huì)對(duì)員工工作效率及情緒產(chǎn)生影響，由此會(huì)加劇對(duì)收購方整合的抵制。(3)“借助外力”——聘用具有文化整和能力的人來管理合并后的企業(yè)。企業(yè)并購后整合的過程中，選擇符合企業(yè)文化整合或變革要求、并且能夠被整個(gè)組織接受的領(lǐng)導(dǎo)人，會(huì)使企業(yè)文化整合和文化變革的難度顯著降低。(4)“關(guān)注機(jī)制”——掌握企業(yè)文化形成的機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)文化的整和。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)文化的理解還僅僅停留在從紙面上進(jìn)行描述的階段，企業(yè)文化僅僅被當(dāng)作一種對(duì)內(nèi)和對(duì)外宣傳的工具。為了使停留在口頭或紙面上的文字真正固化為實(shí)際的企業(yè)文化，中國的企業(yè)家必須認(rèn)識(shí)到：只有企業(yè)的管理者(特別是高層管理者)身體力行地遵守企業(yè)文化的要求，只有使企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制與企業(yè)文化所匹配，只有不斷地對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的培訓(xùn)和教育，才能使企業(yè)文化真正形成。

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