對于中國企業(yè)的海外并購探索，氏家先生有著自己的見解

一直以來，日本野村一直是國際資本市場舞臺上重量級的選手。但對于外界來說，談到這家日本證券界的巨擘，除了一個日本文化色彩濃郁的名字，更多的印象卻是低調(diào)和神秘。

這種局面在美國金融風(fēng)暴之后有所改變。2008年9月，華爾街巨人雷曼兄弟公司(以下簡稱雷曼兄弟)在次貸危機(jī)的漩渦中倒下，野村迅速出手，收購了雷曼兄弟在亞洲(含中東)和歐洲的大部分業(yè)務(wù)，也將這些地區(qū)的相關(guān)員工和雷曼兄弟在印度的后臺支持部門納入麾下。

2010年3月下旬，野村控股董事長氏家純一到訪中國，在應(yīng)邀參加中國發(fā)展高層論壇并做主題發(fā)言之后，氏家先生接受了《財經(jīng)國家周刊》獨家專訪。

氏家先生認(rèn)為，中日經(jīng)濟(jì)是互補(bǔ)而非競爭關(guān)系，這是兩國生產(chǎn)方式圍繞供應(yīng)鏈位置的不同而決定的，并因此提供了大量雙邊合作的空間。

氏家先生以野村收購雷曼兄弟為例，認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行收購是全球化的必要舉措，同時要注意遠(yuǎn)期效益和多元化。他對《財經(jīng)國家周刊》說:“我們一直在尋找這樣的機(jī)遇，在此之前，我們做了一步一步的準(zhǔn)備?！?/p>

因此，收購雷曼兄弟，對于野村證券來說，并非一時興起，盲目出擊。

在氏家純一看來，野村的全球化之路早在上個世紀(jì)上半葉就啟程了。1927年，野村就在紐約成立了辦事處。1989年，野村在美國開拓業(yè)務(wù)的同時也吸納美國人加入董事會。2000年，野村又在紐約證券交易所上市。這些都為野村實現(xiàn)國際化目標(biāo)打下基礎(chǔ)。他說:“公司自紐約開設(shè)了辦公室一年之后開始， 基本的理念就是試圖在全球范圍內(nèi)，嘗試與不同企業(yè)文化的交融，并整合不同類型的員工。因此這樣的工作我們在過去已經(jīng)做了幾十年?！?/p>

記者在與氏家純一的交流中了解到，在美國次貸危機(jī)初露端倪的時候，野村就已經(jīng)鎖定幾家美國一流投行作為并購目標(biāo)，包括貝爾斯登、雷曼兄弟以及美林。在2008年3月貝爾斯登出問題的時候，野村沒有采取行動，而是耐心等待。2008年9月份，看到雷曼兄弟出現(xiàn)問題的時候，野村迅速決定出手。

之所以放棄收購貝爾斯登，是因為其經(jīng)營模式主要通過高杠桿進(jìn)行高風(fēng)險的投資，而自營的比例又非常高。這與野村高層以客戶服務(wù)為基礎(chǔ)，打造國際化投行的理念并不契合。在當(dāng)時華爾街前景不明的時候，等待也許就意味著喪失機(jī)會，但野村并沒有盲目行動。只有雷曼這樣擁有大量傳統(tǒng)投行業(yè)務(wù)，又非常國際化的機(jī)構(gòu)倒下的時候，野村才出手抓住了被其高層稱之為“一代人一遇”的機(jī)會。

氏家先生透露，目前來看，雷曼兄弟與野村兩家企業(yè)人員整合已收到很好的成效。在野村2010年4月1日生效的任命中，原雷曼亞太區(qū)首席執(zhí)行官Jesse Bhattal被提升為野村新成立的大宗交易部門總裁及首席運營官，并擔(dān)任野村董事會成員。多位原雷曼的員工也在新野村集團(tuán)中擔(dān)任了重要職務(wù)。

野村不僅保留了他們的職位，還拿出巨額獎金維持他們原有的薪酬水平以保持雷曼原來員工層面的穩(wěn)定。這在金融風(fēng)暴后到處裁員減薪的國際投行界，亦是鮮見。

同時迎來改變的還有野村本部員工——他們中的很多人與野村的工作合約已經(jīng)改變成具有雷曼兄弟風(fēng)格的西式合同。這意味著從相對收入較低但有長期工作保障的日本雇傭模式，向雇傭關(guān)系不那么牢靠，但收入彈性也更高的西方模式轉(zhuǎn)化。在日本公司，再也沒有比改變雇傭模式更深入的變革了。

在業(yè)務(wù)整合方面，也收到了效果。收購雷曼之前，野村在日本以外地區(qū)的并購交易方面名不見經(jīng)傳，而2009年第一季度，野村已經(jīng)躍居亞太地區(qū)并購排行榜第二名。它在亞太區(qū)，包括在中國的并購交易表現(xiàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他外資投行。這其中，原雷曼兄弟的投行團(tuán)隊自然功不可沒。

最后，對于中國即將啟動的國際板，氏家先生介紹了日本的經(jīng)驗和教訓(xùn)，例如在信息披露和公告文件中，語言的慎重選擇和使用，這將決定外國企業(yè)在國內(nèi)證券市場上市的成本。