對(duì)話誠(chéng)通集團(tuán)董事長(zhǎng)馬正武

“國(guó)資經(jīng)營(yíng)、國(guó)企改革實(shí)際上有多種形式，國(guó)資委和企業(yè)直接對(duì)接是一種形式，成立資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司

是一種形式，都是在以不同的形式進(jìn)行嘗試和探索，很難判斷哪種方式就一定好。”

2010年，央企整合進(jìn)入關(guān)鍵之年。圍繞以何種路徑來(lái)推進(jìn)央企整合、是否成立新的國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司等問(wèn)題的討論再度升溫，而成立第三家國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司被認(rèn)為是國(guó)資委完成整合任務(wù)最現(xiàn)實(shí)的選擇。

國(guó)資委對(duì)“國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司”這一模式的探索和研究由來(lái)已久。在2005年分別授權(quán)中國(guó)誠(chéng)通控股集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“誠(chéng)通集團(tuán)”)和國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司，作為試點(diǎn)平臺(tái)推進(jìn)央企產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整。在早期的研究和后期試點(diǎn)過(guò)程中，誠(chéng)通集團(tuán)扮演了重要的角色。

上個(gè)世紀(jì)脫胎于原國(guó)家物資部的誠(chéng)通集團(tuán)歷經(jīng)多次變革，整改重組一度貫穿其早期發(fā)展史。2005年成為試點(diǎn)平臺(tái)以來(lái)，國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理已經(jīng)成為誠(chéng)通集團(tuán)定位和發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。這家資產(chǎn)規(guī)模近300億元的央企，是目前唯一的國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和董事會(huì)的雙試點(diǎn)公司。其掌門人、47歲的馬正武是國(guó)資委麾下最年輕的央企董事長(zhǎng)之一。

3月19日，馬正武就國(guó)資經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)和誠(chéng)通模式接受了《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》的采訪。

“資產(chǎn)價(jià)值最大化”

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》:誠(chéng)通對(duì)自己的評(píng)價(jià)是:“作為國(guó)有資產(chǎn)重組和資本運(yùn)作的平臺(tái)，為國(guó)企改制、重組走出了一條新路?！比绾蝸?lái)解讀“新路”?

馬正武:“新路”這個(gè)評(píng)價(jià)可能有點(diǎn)兒過(guò)高。誠(chéng)通做資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理有幾個(gè)特點(diǎn)可以總結(jié)。

第一個(gè)是對(duì)象上有別于過(guò)去，面對(duì)的困難企業(yè)和小企業(yè)的整合，對(duì)誠(chéng)通來(lái)說(shuō)是外部的。

第二是方式上，過(guò)去央企的退出改制基本上是運(yùn)用行政的方式，如政策性破產(chǎn)或兼并，真正通過(guò)第三方，以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方式、以企業(yè)退出調(diào)整的方式來(lái)專門做這件事，應(yīng)該說(shuō)是國(guó)資委的一個(gè)探索。

第三是誠(chéng)通自己做了一些探索，這幾年做小企業(yè)的兼并重組，沒(méi)有用過(guò)去那種一退了之、一賣了之的方式，而是堅(jiān)持解決企業(yè)的困難，創(chuàng)造一些條件使企業(yè)再生。

誠(chéng)通做資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，一些方式都是在實(shí)踐中探索出來(lái)的。譬如安置人員是一個(gè)很大的壓力，我們就考慮不能簡(jiǎn)單地退出某一家企業(yè)，而考慮用市場(chǎng)化的方式使它再生，我們稱之為“孵化”。

總的來(lái)說(shuō)，我們是在探索，可以稱之為“新路”，核心是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值最大化。

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》:你上面提到的企業(yè)“孵化”，意味著要對(duì)每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、行業(yè)前景等都很了解，如何能做到?

馬正武:誠(chéng)通的確不是一個(gè)萬(wàn)能的公司，不可能對(duì)每個(gè)行業(yè)和企業(yè)都精通。前幾年的國(guó)資經(jīng)營(yíng)還是解國(guó)資委的急，并不知道接下來(lái)會(huì)接到什么樣的任務(wù)，時(shí)間緊迫，選擇有限。

現(xiàn)在來(lái)看，有幾個(gè)步驟。先對(duì)企業(yè)做總體診斷，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行考核，決定是解體還是繼續(xù)發(fā)展。這里又分成兩個(gè)階段，先是我們初步判斷，再請(qǐng)相關(guān)行業(yè)的專家來(lái)進(jìn)行診斷。

具體到企業(yè)，又分幾步走。首先是脫困，如何解決債務(wù)重組。債務(wù)重組、人員分離、業(yè)務(wù)規(guī)劃都是有共性的;企業(yè)如何在技術(shù)、工藝上調(diào)整和完善，引進(jìn)專業(yè)人才是第二步。

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》:作為國(guó)資委的試點(diǎn)平臺(tái)，其中包含了行政化的色彩，但作為一家央企，改革的方向是要建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，必然要求市場(chǎng)化運(yùn)作和市場(chǎng)化考核，國(guó)資委對(duì)誠(chéng)通的考核有特殊之處嗎?

馬正武:總體來(lái)看，誠(chéng)通處理得還不錯(cuò);局部來(lái)說(shuō)，也承受著巨大的壓力。央企重組對(duì)誠(chéng)通不能簡(jiǎn)單地說(shuō)是機(jī)遇。誠(chéng)通未來(lái)肯定要走兩條路:對(duì)相關(guān)行業(yè)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)的并購(gòu)，并更多通過(guò)資本運(yùn)作方式來(lái)實(shí)現(xiàn);對(duì)困難企業(yè)的分類指導(dǎo)。

國(guó)資委對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是單獨(dú)考核的，誠(chéng)通內(nèi)部實(shí)行的是自加壓力的考核?，F(xiàn)在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)創(chuàng)造的盈利，還沒(méi)有成為對(duì)管理層進(jìn)行激勵(lì)的內(nèi)容。

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》:既然是行政任務(wù)，國(guó)資委給予政策和資金支持嗎?

馬正武:作為試點(diǎn)，國(guó)資委和誠(chéng)通都是在摸索，所以剛開(kāi)始的時(shí)候國(guó)資委并沒(méi)有配套的支持。國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算是從2007年才開(kāi)始實(shí)施，所以在2005年、2006年誠(chéng)通還是比較艱難的，完全靠自身的資金能力，一直到2008年，財(cái)政部注資20億元的國(guó)有資本金，誠(chéng)通的壓力才有所緩解。

“規(guī)?；崩?/p>

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》:回顧誠(chéng)通過(guò)去幾年的試點(diǎn)情況，在取得成績(jī)之外，其實(shí)也有一些挫折，包括2005年重組華源失利。有人分析資產(chǎn)規(guī)模小是造成誠(chéng)通失敗的重要原因。事實(shí)是否如此?

馬正武:當(dāng)年誠(chéng)通整合華源沒(méi)有成功并不是因?yàn)檎\(chéng)通太小，有其他的原因。我認(rèn)為規(guī)模大小對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合不是絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)模大的企業(yè)去整合小企業(yè)肯定更容易，但要關(guān)注的是整而不合。央企繼續(xù)加快整合，對(duì)誠(chéng)通來(lái)說(shuō)確實(shí)存在壓力。所以我們一方面要繼續(xù)承擔(dān)任務(wù)，也要加快自身的發(fā)展。

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》:規(guī)模小、資金實(shí)力有限，這些問(wèn)題在過(guò)去有沒(méi)有對(duì)誠(chéng)通造成很大阻礙?

馬正武:那當(dāng)然。在某種意義上，規(guī)模其實(shí)也是實(shí)力的體現(xiàn)。對(duì)待這個(gè)問(wèn)題，我們也沒(méi)有盲目地去追求做大規(guī)模，誠(chéng)通的負(fù)債率一直都控制在60%以下。如果提高負(fù)債率，放開(kāi)去并購(gòu)，低成本地?cái)U(kuò)張，也很容易做大規(guī)模。

我們面臨的是兩方面的壓力:一方面是規(guī)模小的限制，另一方面是盲目擴(kuò)張放大風(fēng)險(xiǎn)，我們做的是在兩者間取得平衡，提出的是“內(nèi)做強(qiáng)，外做大”。

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》:追溯到5年前，誠(chéng)通是如何從國(guó)資委獲得資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)的機(jī)會(huì)?當(dāng)時(shí)有說(shuō)法是因?yàn)檎\(chéng)通非常積極主動(dòng)地去爭(zhēng)取。另外，這頂試點(diǎn)的帽子對(duì)誠(chéng)通來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)嗎?

馬正武:我承認(rèn)，這的確與誠(chéng)通的積極主動(dòng)是分不開(kāi)的。從1999年開(kāi)始，當(dāng)時(shí)還是一家困難企業(yè)的誠(chéng)通，為避免被解散掉，不得不進(jìn)行內(nèi)部整合

2004年底，我向國(guó)資委建議對(duì)央企不良資產(chǎn)進(jìn)行集中處置，2005年初和改革局一起研究，到5月份開(kāi)始承接。當(dāng)時(shí)也和國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行進(jìn)行了戰(zhàn)略合作?？偟膩?lái)說(shuō)，誠(chéng)通有積極性，國(guó)資委和央企有需求。國(guó)資委當(dāng)時(shí)也缺乏一個(gè)平臺(tái)來(lái)處理部分央企不可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。

現(xiàn)在來(lái)看，這對(duì)誠(chéng)通來(lái)說(shuō)肯定是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變和機(jī)遇，但當(dāng)時(shí)確實(shí)沒(méi)有考慮這么長(zhǎng)遠(yuǎn)。

“中國(guó)版淡馬錫”

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》:同樣是國(guó)資委國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)單位，誠(chéng)通集團(tuán)和國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司的定位有何不同?

馬正武:不同的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司，其側(cè)重點(diǎn)肯定有所不同，功能上也有各有差別。應(yīng)該說(shuō)，現(xiàn)有的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司，很難一家就承擔(dān)起所有調(diào)整的任務(wù)。

不同的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司，應(yīng)該說(shuō)是合作的關(guān)系。比如中國(guó)包裝總公司，就有國(guó)投和誠(chéng)通的合作。

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》:一些國(guó)資研究專家和學(xué)者認(rèn)為，國(guó)資經(jīng)營(yíng)管理公司是國(guó)資改革一種很好的嘗試，可以厘清國(guó)資委出資人的身份、國(guó)資委和央企的關(guān)系等問(wèn)題。國(guó)資經(jīng)營(yíng)管理公司未來(lái)有可能取代現(xiàn)在國(guó)資委的主要職能嗎?

馬正武:我認(rèn)為很困難。從目前的體制上看來(lái)，還有一定的困難。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出，成立幾個(gè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司、幾大行業(yè)控股公司，來(lái)解決運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題，近期研究這個(gè)問(wèn)題尚不具備條件。

國(guó)企改革，監(jiān)管和運(yùn)營(yíng)是兩個(gè)必要的職能，這兩個(gè)職能是通過(guò)國(guó)資委來(lái)體現(xiàn)還是通過(guò)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司來(lái)體現(xiàn)，兩者并不矛盾。未來(lái)的方向肯定是監(jiān)管和運(yùn)營(yíng)要分開(kāi)。近期來(lái)看，國(guó)資委在向這個(gè)方向傾斜，很多運(yùn)營(yíng)的職能事實(shí)上已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)移到了企業(yè)的決策層、董事會(huì)。

現(xiàn)在改革的主要矛盾是結(jié)構(gòu)調(diào)整，例如央企重組、做大主業(yè)等。包括第三家資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的成立、現(xiàn)有兩個(gè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的存在，都是為布局調(diào)整在發(fā)揮作用，還不是在運(yùn)營(yíng)層面來(lái)提高運(yùn)營(yíng)效率。短期是這樣，長(zhǎng)期的目標(biāo)肯定是要提高運(yùn)營(yíng)效率。

國(guó)資經(jīng)營(yíng)、國(guó)企改革實(shí)際上有多種形式，國(guó)資委和企業(yè)直接對(duì)接是一種形式，成立資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司是一種形式，都是在以不同的形式進(jìn)行嘗試和探索，很難判斷哪種方式就一定好。

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》:如果將誠(chéng)通這種模式放大化會(huì)怎么樣?

馬正武:我認(rèn)為，誠(chéng)通這種模式放大化，做戰(zhàn)略控股公司，確實(shí)在很多問(wèn)題上解決起來(lái)會(huì)比較方便。但誠(chéng)通有天然的弱點(diǎn)，如規(guī)模、資歷有限，是不是要放大，有很多顧慮。

我對(duì)未來(lái)國(guó)資布局的判斷，應(yīng)該是有很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、國(guó)家控股公司、戰(zhàn)略控股公司。

現(xiàn)在是不是出個(gè)新公司，國(guó)資委就沒(méi)了?我認(rèn)為很難。因?yàn)楝F(xiàn)在央企的范圍還很大，面很廣，有中國(guó)特有的問(wèn)題，不像新加坡，成立一個(gè)淡馬錫就能解決所有的問(wèn)題。中國(guó)的中央企業(yè)還承擔(dān)了很多的責(zé)任和要求。中央企業(yè)的管理模式還需要繼續(xù)探索和研究。