世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營。然而，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%的企業(yè)未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。生存期短暫似乎是家族企業(yè)的宿命，中國的家族企業(yè)也擺脫不了這種命運(yùn)的模式。

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家族企業(yè)在全世界是一個(gè)普遍現(xiàn)象。有文獻(xiàn)稱由家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65～80%。世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營。然而，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%的企業(yè)未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。生存期短暫似乎是家族企業(yè)的宿命，中國的家族企業(yè)也擺脫不了這種命運(yùn)的模式。

中國家族企業(yè)治理模式的演變和現(xiàn)狀

"(一)中國家族企業(yè)治理模式的演變家族企業(yè)治理模式，指所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離，企業(yè)與家族合一，企業(yè)的主要控制權(quán)掌握在家族成員中。按照家族企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，可分為古典家族企業(yè)治理模式和現(xiàn)代公司制治理模式。組織形式主要有獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)和有限責(zé)任公司。隨著家族企業(yè)組織形式的變化，其治理模式也在不斷變化。在家族企業(yè)發(fā)展的最初階段所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部為同一家庭成員承擔(dān)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大逐漸出現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的趨勢。而在組織機(jī)構(gòu)建設(shè)及其運(yùn)行上，家族企業(yè)治理模式的內(nèi)部治理是以血緣為紐帶的家族成員內(nèi)的權(quán)力分配和制衡為核心。雖然目前很多大型私營企業(yè)都建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理辦公會(huì)，逐漸向規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)過渡，但權(quán)利定位于家族，家族控制特征仍很突出。在家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，組織形式以獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)為主，一般規(guī)模較小、經(jīng)營單一、結(jié)構(gòu)簡單，企業(yè)基本采取古典家族企業(yè)治理模式，表現(xiàn)為所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，具有極強(qiáng)的凝聚力和向心力，家族成員間具有較高的信任與合作能力。盡管家族企業(yè)成員文化水平不高，缺乏專門管理知識，但基本能勝任管理工作，家族倫理約束簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，這時(shí)家族企業(yè)能夠成為有效率的組織。但是，當(dāng)家族企業(yè)在市場競爭中，其內(nèi)部資源有限性和家族領(lǐng)導(dǎo)者思維方式、能力等限制而導(dǎo)致內(nèi)部交易成本增大，使得競爭力低下時(shí)，家族企業(yè)就是不合理的和低效率的。

隨著家族企業(yè)的發(fā)展，其組織形式也在相應(yīng)地發(fā)生變化，建立了有限責(zé)任公司，其治理模式也由古典家族企業(yè)治理模式向現(xiàn)代公司制治理模式轉(zhuǎn)變。家族企業(yè)中的組織成員結(jié)構(gòu)也由親及疏、由近及遠(yuǎn)向外擴(kuò)張。各種問題接踵而至，首先是家族企業(yè)內(nèi)部成員權(quán)力、利益紛爭。其次市場競爭更加激烈。當(dāng)家族企業(yè)無法抵御激烈的市場競爭和擴(kuò)大規(guī)模受制于資金短缺時(shí)，家族企業(yè)就會(huì)出讓部分所有權(quán)以吸引人才和資金，來滿足內(nèi)部管理和擴(kuò)大業(yè)務(wù)所需。此時(shí)企業(yè)的主要經(jīng)營管理權(quán)雖仍掌握在家族成員手中，但來自家族外部的高級管理人員和技術(shù)人才在不斷增多，并占據(jù)著部分高層管理職位。開始注意參股和實(shí)行股權(quán)多元化，注重吸納家族外部的人才，加強(qiáng)規(guī)章制度的建設(shè)和規(guī)范。

(二)中國家族企業(yè)公司治理現(xiàn)狀

在組織機(jī)構(gòu)建設(shè)及其運(yùn)行上，家族企業(yè)內(nèi)部治理是以血緣為紐帶的家族成員內(nèi)的權(quán)力分配和制衡為核心。雖然目前很多大型私營企業(yè)都建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理辦公會(huì)等組織和相應(yīng)制度，逐漸向規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)過渡，但家族控制特征仍很突出。一是董事會(huì)成員、經(jīng)營管理人員來源具有封閉性和家族化特征。二是企業(yè)決策以企業(yè)主個(gè)人決策為主。雖然存在著董事會(huì)、股東會(huì)、經(jīng)理辦公會(huì)，但重要決策仍以業(yè)主個(gè)人決策方式為主，業(yè)主大權(quán)獨(dú)攬，董事會(huì)決策功能并未得到很好發(fā)揮。三是在經(jīng)營管理人員的選擇、培訓(xùn)及激勵(lì)中，由于特殊的文化背景，中國家族企業(yè)比起西方國家的家族企業(yè)對血緣關(guān)系要看重的多，在企業(yè)高管選拔上，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)主要為是否是家族成員或是否與企業(yè)創(chuàng)始者家族保持緊密的私人關(guān)系。四是目前絕大多數(shù)家族企業(yè)都不太重視對員工的培訓(xùn)，對來自家族外部的管理人員主要采用工資加獎(jiǎng)勵(lì)的方式予以激勵(lì)，少有家族企業(yè)對核心技術(shù)人員和管理人員贈(zèng)予股票。

在資本結(jié)構(gòu)方面，中國的家族企業(yè)較為突出的一個(gè)問題是融資渠道過于狹窄，資金短板成為制約企業(yè)持續(xù)發(fā)展的限制因素。資金來源不足，既包括通過市場融資難，也包括政府支持力度不夠。無論是直接融資還是間接融資，目前的融資格局都對家族企業(yè)存在極大的金融歧視。與其他企業(yè)相比，家族企業(yè)融資成本要高的多，很多家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就受制于資金約束。

中國家族企業(yè)完善公司治理的依據(jù)

20世紀(jì)60年代，在美國、英國等長期奉行外部控制型企業(yè)治理模式的國家中逐步發(fā)展起利益相關(guān)者理論。該理論認(rèn)為，職工、經(jīng)營者、供應(yīng)商、用戶與股東一樣，都對企業(yè)進(jìn)行專用資產(chǎn)投資，都承擔(dān)著一定的投資風(fēng)險(xiǎn)，均是平等的產(chǎn)權(quán)主體，必然要求參與企業(yè)所有權(quán)的分配，企業(yè)與各利益相關(guān)者在真誠合作方面贏得的榮譽(yù)在長期內(nèi)可使合作結(jié)果取代背叛結(jié)果，在鼓勵(lì)專用投資、互惠交易、吸收新的交易伙伴和投資者等方面獲得優(yōu)勢。絕大多數(shù)資本所有者只不過是資本市場上的尋利者，難以對現(xiàn)代大公司承擔(dān)起所有者責(zé)任。而其他利益相關(guān)者特別是經(jīng)營者和職工由于向企業(yè)投入大量人力資本，與企業(yè)有更為密切的利害關(guān)系。因此，企業(yè)治理不能只局限于股東與經(jīng)理的關(guān)系，董事會(huì)也不應(yīng)由清一色的股東組成，而應(yīng)有其他利益相關(guān)者代表。有效的企業(yè)治理應(yīng)使利益相關(guān)者具有所有者那樣的激勵(lì)、責(zé)任和權(quán)力，特別是在那些強(qiáng)調(diào)技能和無形資產(chǎn)的知識型企業(yè)，應(yīng)使人力資本所有者擁有股份，成為所有者。

(一)利益相關(guān)者共同利益最大化是中國家族企業(yè)的必然選擇

第一，企業(yè)的經(jīng)營者和廣大職工向企業(yè)投入了大量專用性人力資產(chǎn)，一旦企業(yè)虧損或倒閉，不僅面臨投資損失，甚至?xí)＜白约杭捌浼胰说纳?。因此，利益相關(guān)者理論體系下的家族企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評價(jià)更有助于追求企業(yè)的長期發(fā)展。

第二，中國家族企業(yè)的發(fā)展越來越依賴職工的人力資本。隨著競爭的日趨激烈，企業(yè)要獲得更多的利潤，必須有足夠的創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新能力只能來自人力資本。物質(zhì)資本要想獲得更多的投資收益，必須依賴人力資本，兩者相對地位的變化增強(qiáng)了家族企業(yè)中人力資本所有者的談判力，企業(yè)在發(fā)展過程中不得不更加關(guān)注利益相關(guān)者的要求。

第三，在企業(yè)治理過程中考慮利益相關(guān)者的利益會(huì)激勵(lì)他們對企業(yè)利益更加關(guān)注，從而減少員工的偷懶行為和企業(yè)激勵(lì)監(jiān)督的成本。同時(shí)利益相關(guān)者共同治理使企業(yè)與員工、供應(yīng)商、債權(quán)人等之間簽訂了一份隱形保險(xiǎn)合約，利益得到隱形保護(hù)，使得其在向企業(yè)投入更多專用性資本時(shí)無須擔(dān)心遭到敲詐。

第四，利益相關(guān)者共同治理可以降低代理成本。在所有權(quán)與控制權(quán)分離的股份公司中，經(jīng)理人可能會(huì)利用控制權(quán)來謀求自身利益最大化，從而發(fā)生代理成本。由于信息的不對稱性，處在公司外部的股東很難監(jiān)控經(jīng)理人的行為。而債權(quán)人作為企業(yè)的利益相關(guān)者具有信息優(yōu)勢，銀行既有動(dòng)機(jī)也有能力監(jiān)督經(jīng)理人的行為;員工則在企業(yè)的內(nèi)部，能直接觀察到經(jīng)理人的行為，他們參與企業(yè)治理能明顯降低代理成本。

(二)利益相關(guān)者共同治理符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的要求

利益相關(guān)者共同治理符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的要求。新一代職業(yè)經(jīng)理人越來越認(rèn)同判斷一個(gè)企業(yè)是否具有競爭力，主要是看其在核心利益相關(guān)者間的平衡能力。僅集中于企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)難以解決企業(yè)運(yùn)作過程中的全部復(fù)雜問題。利益相關(guān)者理論推崇對核心利益相關(guān)者利益的重視，并非要求企業(yè)為所有利益相關(guān)者負(fù)起全部責(zé)任，而是創(chuàng)設(shè)一種機(jī)制，使得核心利益相關(guān)者間沒有侵占他人利益的機(jī)會(huì)，使企業(yè)核心利益相關(guān)者的合法利益得到充分保護(hù)，消除或避免彼此間利益侵占，以此來提高企業(yè)的長期競爭力。

中國家族企業(yè)完善公司治理的途徑

第一、通過分散股權(quán)，建立制衡機(jī)制。家族企業(yè)的股權(quán)高度集中在家族成員手中，使企業(yè)具有無限擴(kuò)展的動(dòng)力，這種集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期能夠極大地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。然而，所有權(quán)高度集中的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)具有其自身不可克服的缺陷，進(jìn)而影響企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。首先，它容易導(dǎo)致家族及其成員對企業(yè)的干預(yù)。其次，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)使家族企業(yè)獲得發(fā)展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。因此，對于初建和規(guī)模不大的家族企業(yè)來說，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)對企業(yè)的發(fā)展影響不大。但是對于那些期望擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和拓展經(jīng)營范圍的家族企業(yè)來說，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須走產(chǎn)權(quán)社會(huì)化的道路，實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)從一股獨(dú)大到多股制衡的轉(zhuǎn)變，應(yīng)允許經(jīng)理階層及骨干員工持有本企業(yè)股份，通過持股構(gòu)建利益鏈條，提高企業(yè)核心利益相關(guān)者對企業(yè)的關(guān)注度，增強(qiáng)凝聚力和向心力。

第二、通過制度執(zhí)行，建立制約機(jī)制。股東大會(huì)或股東代表大會(huì)，是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，職責(zé)是制定和修改企業(yè)章程;選舉產(chǎn)生董事會(huì)，改選、罷免董事會(huì)董事和監(jiān)事會(huì)監(jiān)事;審議董事會(huì)、廠長的年度工作報(bào)告，審議和批準(zhǔn)企業(yè)的經(jīng)營范圍、發(fā)展方向、財(cái)務(wù)決算、投資、收益分配及企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)等重大事項(xiàng)。股東大會(huì)的有效運(yùn)作是廣大股東特別是小股東權(quán)益得以保障的前提，應(yīng)完善股東大會(huì)職權(quán)，強(qiáng)化董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用。只有中小股東的利益得到保護(hù)，家族企業(yè)才能不斷地融合社會(huì)資源，才有可能實(shí)現(xiàn)控制權(quán)逐漸轉(zhuǎn)移。

目前，中國許多家族企業(yè)董事會(huì)成員大多由家族成員組成，股東會(huì)與董事會(huì)形成事實(shí)上的重合，在很大程度上董事會(huì)只是一種形式上的需要。這種功能上的重合在家族企業(yè)的初創(chuàng)期有其獨(dú)特的優(yōu)勢，如可以節(jié)約企業(yè)代理成本、迅速?zèng)Q策。然而，隨著企業(yè)發(fā)展壯大及市場競爭漸趨激烈，這種虛化的董事會(huì)帶來的弊端也暴露無遺，如權(quán)利界限模糊、崗位職能劃分不清、企業(yè)的決策體系缺乏科學(xué)化、規(guī)范化等，從而極可能損害中小股東及相關(guān)者的利益。因而家族企業(yè)需要通過制度設(shè)定明晰各利益主體的權(quán)力和責(zé)任，完善企業(yè)內(nèi)部各利益主體的相互制衡機(jī)制。

第三，通過放權(quán)引才，活化激勵(lì)機(jī)制。家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的集中對企業(yè)的發(fā)展曾起了重要作用。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和管理的復(fù)雜化、專業(yè)化，股東已沒有能力或精力完全由自己來管理企業(yè)，而需要引入職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，這是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展到一定階段的客觀要求。

上述三項(xiàng)可謂內(nèi)功，中國家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，亦離不開外部環(huán)境的支持。家族企業(yè)的制度變遷受到多種因素的制約。其中政府在外部制度供給上的能力，會(huì)直接影響到家族企業(yè)的治理。家族企業(yè)能否順利步入良性發(fā)展軌道，很大程度上取決于政府提供的外部環(huán)境支持。例如:職業(yè)經(jīng)理人市場的建設(shè)、經(jīng)理人行為的規(guī)范、社會(huì)融資體系的通暢、相關(guān)法律、法規(guī)的建立與完善。