后發(fā)大國對外投資模式明顯不同于既有跨國投資模式，這是確定無疑的。它是否走得通，是否能形成一種具有一般意義的發(fā)展道路，尚不得而知，需要得到理論和實踐的證明。

不久前我曾寫過一篇文章:《企業(yè)走出去的“后發(fā)展大國”邏輯》(《中國經(jīng)濟》2010年3月期)，對中國企業(yè)走出去對外投資和跨國并購的理論基礎(chǔ)及現(xiàn)實條件進行了一些分析，提出類似中國的后發(fā)大國有可能走出一條既不同于發(fā)達(dá)國家也不同于一般發(fā)展中國家的走出去道路或模式。

那篇文章寫作與發(fā)表前后，恰恰是中國民營企業(yè)吉利汽車巨資收購瑞典知名車企沃爾沃案沸沸揚揚之時。如今，沃爾沃收購案已塵埃落定，兩家公司前幾天剛剛辦完資產(chǎn)交割，李書福出任沃爾沃全球董事長，而沃爾沃的原有運營團隊基本保持不變。在這一事件相對沉寂，不再是媒體頭條，可以稍微理性看待之時，我想借吉利并購沃爾沃案例，對中國企業(yè)走出去的道路與條件再做一些討論，算是對前文未盡之意的補白和引申。

吉利并購沃爾沃案，典型地屬于我所謂之“后發(fā)大國海外投資模式”。這一模式包含幾個要件，吉利收購沃爾沃案全部符合:

其一，投資者是來自相對落后、收入水平較低的發(fā)展中大國的民族企業(yè)，其規(guī)模、實力、經(jīng)驗，特別是技術(shù)、品牌、知名度等無形資產(chǎn)與競爭力均處下風(fēng)。按照既有對外直接投資理論，低收入國家的海外直接投資應(yīng)當(dāng)是試探性的和學(xué)習(xí)型的。在沃爾沃案中，收購者浙江民企吉利公司與全球知名跨國公司沃爾沃差距巨大，無論銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、人力資源、國際化程度，還是專利數(shù)量、品牌價值、商譽等均遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。按照跨國并購理論，吉利的投資肯定是超前的、早熟的。沃爾沃經(jīng)營不善可以被收購，但收購者不應(yīng)是吉利。然而，“后發(fā)大國效應(yīng)”使吉利不僅有能力參與并購，而且能擊敗其他國際競爭者，一舉完成并購。

其二，投資的直接目的和動因是通過海外投資獲得自身缺乏的壟斷優(yōu)勢與核心資源，如專利、技術(shù)、工藝、品牌、商譽，以及設(shè)備、人才等等，期望通過海外投資直接獲得這些優(yōu)勢資源，繞開后發(fā)國家實現(xiàn)趕超所必需面對的自主創(chuàng)新難題，至少大大縮短自主創(chuàng)新的時間。吉利收購沃爾沃的目與此至為吻合，正是為了獲得沃爾沃的技術(shù)、品牌和商譽及其載體專利、設(shè)備、人才團隊等等，以此大大加快自身技術(shù)升級的步伐， 跨越式地?fù)碛泻头e累技術(shù)優(yōu)勢與核心競爭力，并實現(xiàn)吉利的“借船出海”——通過并購將自身的產(chǎn)品系列、技術(shù)基礎(chǔ)、企業(yè)形象、知名度等大幅度提升。

其三，投資過程得到政府或其所屬機構(gòu)的大力支持與幫助，從政策、法規(guī)、融資、外匯，到稅收、人才、信息以及輿論。后發(fā)國家大多市場經(jīng)濟體制發(fā)展不成熟，政府在經(jīng)濟中處于主導(dǎo)地位，政府支持是決定一項經(jīng)濟活動成功與否的關(guān)鍵因素之一。吉利汽車雖是典型的民營企業(yè)，與政府的聯(lián)系程度弱于國有背景的企業(yè)，但作為民族汽車品牌和汽車產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新的代表之一，其海外投資行為仍然關(guān)乎民族產(chǎn)業(yè)與國家利益。吉利收購沃爾沃，顯然得到從中央到地方各級政府在政策、信息、融資、財稅、輿論等等方面的大力支持。據(jù)報道，這些支持不僅來自吉利所在地浙江省，而且來自北京、四川等地政府部門。

其四，投資者所處的后發(fā)大國巨大的國內(nèi)市場是海外投資成功的重要保障。在后發(fā)大國對外投資模式中，即使并購?fù)瓿珊笫召彿轿茨苓M一步發(fā)展被收購企業(yè)的國際市場份額和影響力，甚至難于維持收購前的國際化水平，但后發(fā)大國巨大的國內(nèi)市場還是足以支撐投資者將并購品牌和產(chǎn)品導(dǎo)入國內(nèi)，進而獲得發(fā)展與盈利。海外投資收購行為某種程度上起到將被收購企業(yè)本土化的作用。以吉利收購沃爾沃看，中國巨大的國內(nèi)汽車市場是保證吉利收購后沃爾沃生產(chǎn)經(jīng)營得以發(fā)展的條件。吉利固然希望收購后繼續(xù)擴大沃爾沃的海外存在，但更希望大大擴張沃爾沃在中國的產(chǎn)量和影響力，包括現(xiàn)有工廠的擴產(chǎn)和計劃中將建在北京或成都的年產(chǎn)30萬輛新車的新工廠，以中國市場的銷售支持沃爾沃扭虧和盈利。

最后，在后發(fā)大國海外投資并購模式中，雖然投資者希望充分利用海外的技術(shù)等優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)勢的逆向轉(zhuǎn)移，但收購者與被收購者巨大的落差，還是有可能使兩者難于在短期內(nèi)整合為一個有機整體。于是，收購?fù)瓿珊髢烧呷云叫歇毩⑦\行，互不交叉，互補干擾，形成“一國兩制”式的企業(yè)格局。這一點也與吉利收購沃爾沃后的策略吻合。吉利明確宣布的:沃爾沃總部將留在瑞典哥德堡，團隊基本保持原樣，在可以預(yù)見的未來將單獨運轉(zhuǎn)，與吉利不發(fā)生橫向交叉，吉利還是吉利，沃爾沃還是原來的沃爾沃，“兩者是兄弟不是父子”。

歸納起來，吉利收購沃爾沃這一新鮮的經(jīng)典案例，非常有助于我們認(rèn)識后發(fā)大國對外投資與海外并購模式的特征:與傳統(tǒng)跨國公司海外投資理論和實踐相左，后發(fā)大國的投資/并購者不是待自身競爭優(yōu)勢積累到足以與國際巨頭競爭，或者足以制勝于海外的時候才開展大規(guī)模對外投資，而是在國際競爭力還很欠缺的時候就開始大規(guī)模對外投資;不是通過利用自身相對優(yōu)勢到更為落后或發(fā)展水平相近的其他發(fā)展中國家投資(下行投資或平行投資)，而是直接到發(fā)達(dá)國家和地區(qū)進行投資(上行投資)，超越所謂“周邊國家——其他發(fā)展中國家——發(fā)達(dá)國家”的發(fā)展軌跡;不是待國內(nèi)人均收入達(dá)到較高水平(按當(dāng)今的幣值算大概應(yīng)到五六千、七八千美元甚至更高)、資本相對過剩時再展開大規(guī)模投資，而是在國內(nèi)收入水平還較低，國內(nèi)尚有大量投資需求時即在政府支持和鼓勵下開始大規(guī)模對外投資;不是以控制被收購者的劣勢資產(chǎn)并以自身優(yōu)勢加以改造為目的，而且通過并購獲得更先進的優(yōu)勢資產(chǎn)和壟斷資源，通過優(yōu)勢逆向轉(zhuǎn)移建立自己的核心競爭力，獲得優(yōu)勢資產(chǎn)外溢價值。

可見，后發(fā)大國對外投資模式明顯不同于既有跨國投資模式，這是確定無疑的。它是否走得通，是否能形成一種具有一般意義的發(fā)展道路，尚不得而知，需要得到理論和實踐的證明。僅就理論邏輯而言，后發(fā)大國對外投資模式的最終成功顯然需要一些條件。能滿足這些條件，這條道路就可以持續(xù)下去，或可形成具有獨特意義海外投資模式。否則，將在對外投資與跨國并購中花掉真金白銀而收獲甚微，最多是在國內(nèi)賺幾個小錢，培養(yǎng)不出具有國際競爭力的跨國公司。

初步想來，以下幾項可能是后發(fā)大國優(yōu)勢尋求型對外投資模式成功的必要條件:

條件一:通過海外并購能夠獲得具有長期價值的資產(chǎn)。后發(fā)大國進行跨國并購的主要目的是獲取有價值的優(yōu)勢資產(chǎn)，特別是無形資產(chǎn)，如技術(shù)、專利、品牌以及與之相聯(lián)的機器設(shè)備、人才團隊、資料軟件等等，以縮短自主研發(fā)和創(chuàng)新的周期，在盡可能短的時間建立自身的核心競爭力，與發(fā)達(dá)國家的跨國公司展開全球競爭。問題是，通過收購的方式是否能夠獲得尚處資產(chǎn)生命周期上升期和持續(xù)期的具有長期價值的資產(chǎn)并非沒有疑問，至少需要拿來證據(jù)。一般說來，出售者是不會將生產(chǎn)周期前期技術(shù)、核心技術(shù)和主線產(chǎn)品、一線品牌出售的，特別是不會出售給未來有可能與其形成正面競爭的同業(yè)企業(yè)。能夠出售的往往是邊緣技術(shù)、非核心資產(chǎn)和生命周期晚期的技術(shù)。當(dāng)然，在商業(yè)競爭中，不排除一家公司陷入經(jīng)營困難時將主流技術(shù)和核心資產(chǎn)出售。

條件二:通過海外收購獲得的資產(chǎn)能夠內(nèi)部化為自身的資產(chǎn)。通過跨國并購方式獲得的海外優(yōu)勢資產(chǎn)，包括無形資產(chǎn)，雖然可以在一定時間內(nèi)使收購者通過這些資產(chǎn)獲利，但后發(fā)大國海外并購更主要的目的是將海外優(yōu)勢資產(chǎn)內(nèi)部化為自身的優(yōu)勢，“嵌入”自己機體之中，與自身既有的資產(chǎn)水乳交融為一體。否則，如果如油水難于相容，或可獲利于一時，但終將成為與自身資產(chǎn)格格不入的附著在體外的異已物。特別是對于品牌、商譽等具有深層文化內(nèi)涵的資產(chǎn)，以及技術(shù)、知識等具有高度路徑依賴特點的資產(chǎn)，更是如此。

一個品牌，經(jīng)過幾十年上百年的積淀已經(jīng)成為某個民族、某種文化的一部分，即使外來者可以將其購得，卻很難“本土化”為自身的東西。經(jīng)驗地看，還很少有哪個國家的著名品牌是通過海外資產(chǎn)收購獲得的。一國具有國際影響到知名品牌，都是土生土長自主創(chuàng)新的結(jié)果，所謂越是民族的，越是世界的。即使強大如美國福特汽車公司，收購沃爾沃以后也未能使其成為美國文化的一部分，它還是瑞典的象征。此外，技術(shù)與知識具有很強的選擇性和路徑依賴，除非將自己原有技術(shù)路線完全放棄，是很難通過直接收購方式使外來技術(shù)與自身技術(shù)有機融合在一起的。

條件三:海外并購的結(jié)果是將“母體”國際化而不是將“客體”本土化。后發(fā)大國通過跨國并購方式獲取海外優(yōu)勢資產(chǎn)，目的是為了培育自身競爭力與國際大企業(yè)展開競爭，立足于國際市場。因此，這類并購成功與否的依據(jù)，主要是看其能否提升國際競爭力、影響力，并在國際市場上獲利。

前已提到，通過海外并購方式獲得的資產(chǎn)有可能是已經(jīng)過氣的資產(chǎn)，或者由于文化土壤不同并購后即貶值，或者無法融入母體而孤立存在。不過，由于后發(fā)大國國內(nèi)市場廣闊，即使發(fā)生上述情況仍然可能通過國內(nèi)市場擴張為并購者帶來不錯的收益，按照一般跨國并購成功的標(biāo)準(zhǔn)衡量，這種并購仍是成功的。關(guān)于發(fā)展中國家跨國投資的某些既有理論也正是這樣看待問題的。在它們看來，只要發(fā)展中國家企業(yè)的海外投資能為其國內(nèi)經(jīng)營帶來利潤并使公司總體業(yè)績改善，跨國投資就是成功的。但是，從本文的角度看，這種狀況雖然符合一般企業(yè)海外投資的邏輯，卻不符合后發(fā)大國海外投資的邏輯，因為它無助于改善后發(fā)大國的國際競爭力，培養(yǎng)自己的跨國公司。只有當(dāng)海外并購獲得的資產(chǎn)植根于自身企業(yè)體內(nèi)并帶動整個企業(yè)的競爭力提升和國際化經(jīng)營，海外并購才能認(rèn)為是成功的。