[關(guān)鍵詞]零售銀行業(yè)務(wù) 渠道管理 網(wǎng)點建設(shè)

一、零售銀行業(yè)務(wù)的渠道改造是中國商業(yè)銀行發(fā)展的必由之勢

“工欲善其事，必先利其器?！鄙虡I(yè)銀行營銷產(chǎn)品、服務(wù)客戶都是通過各種客戶服務(wù)渠道完成的，渠道既是零售銀行市場營銷的載體，也是零售銀行的核心競爭力。在網(wǎng)絡(luò)化與電子金融蓬勃發(fā)展的今天，客戶需求與市場信息瞬息萬變的今天，步履日漸遲緩的零售銀行要獲得新的飛躍與進步，零售銀行業(yè)需要在網(wǎng)絡(luò)時代浴火重生。但是，目前內(nèi)地零售產(chǎn)品仍是以自有營業(yè)網(wǎng)點為主要陣地，由于營業(yè)網(wǎng)點人員配備的有限性、營業(yè)時間的局限性、輻射范圍的局部性，零售產(chǎn)品的銷售難以形成強大的沖擊力，相較之下，國外銀行依托電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的強大支撐、自助銀行、網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行、電視銀行、掌上銀行均能銷售銀行零售產(chǎn)品，打破了銀行服務(wù)在時間和空間上的限制，極大地延伸了傳統(tǒng)銀行的服務(wù)范圍和功能。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和競爭的需要，商業(yè)銀行的客戶服務(wù)渠道從傳統(tǒng)單一的柜臺服務(wù)渠道逐步向多樣化服務(wù)渠道發(fā)展，是我國商業(yè)銀行發(fā)展的必由之路。

二、渠道整合管理的國內(nèi)外文獻綜述

目前國內(nèi)外關(guān)于商業(yè)銀行服務(wù)渠道管理的文獻有很多，主要的內(nèi)容集中于美國的渠道管理整合實踐、渠道的作用和沖突、以及國內(nèi)的渠道管理?！缎湔涔ど坦芾泶蟀倏迫珪?999年版中唐納德#8226;J#8226;鮑爾斯克斯等認為，渠道是商品或服務(wù)從提供者的手中，到消費者的手中的途徑，是交換過程的一部分。渠道管理涉及到渠道的設(shè)計與選擇，以及渠道戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

李桂琴、仲偉俊(2009年)認為，渠道優(yōu)勢是國有商業(yè)銀行核心競爭力的重要組成部分。面對新的競爭環(huán)境，國有商業(yè)銀行如何發(fā)揮優(yōu)勢，有效地利用渠道資源來增加收入，降低成本，提高持續(xù)盈利能力，如何將無形網(wǎng)絡(luò)融入有形網(wǎng)點，使二者協(xié)同發(fā)展，整合創(chuàng)新，滿足日益提高的客戶需求，不僅直接影響著客戶的滿意度，影響著國有商業(yè)銀行的投資價值，甚至關(guān)系到其生存發(fā)展的根基。因此通過加強渠道管理，實施渠道整合，加速培育和提升核心競爭力，是當前國有商業(yè)銀行最為緊迫的任務(wù)。

三、中行蘇州分行零售銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點渠道改造為例

傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點由于能夠提供更為方便和面對面的服務(wù)，便于處理高價值、復雜性的交易和服務(wù)需求，多數(shù)人還是偏好通過銀行網(wǎng)點獲取人性化的服務(wù)。在包括網(wǎng)點、ATM、網(wǎng)上銀行和呼叫中心在內(nèi)的多個渠道中，網(wǎng)點是深入挖掘有效客戶的重要工具，同時也是商業(yè)銀行最有效的銷售渠道之一。

中行蘇州分行本來的網(wǎng)點效益非常有限，據(jù)波士頓咨詢公司2005年6月1日-30日在中國銀行上海分行、江蘇分行南京地區(qū)部分網(wǎng)點基線調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，絕大部分網(wǎng)點時間花在非面向客戶的后臺工作上，據(jù)統(tǒng)計，網(wǎng)點平均每天只有11%的時間用于零售銷售的相關(guān)活動，而在此之中，也只有3-4%用于主動銷售。大部分時間用在了低價值活動上，如處理簡單的電話咨詢、復雜的開戶流程等。另外，中行網(wǎng)點平均有58%的授權(quán)，屬于10000元以下的低風險業(yè)務(wù)，這些授權(quán)不僅占用了網(wǎng)點大量時間、人力，也占用了網(wǎng)點客戶的等候時間。相應的，當前銀行網(wǎng)點一個突出的問題，就是客戶排隊現(xiàn)象普遍。

為使網(wǎng)點功能定位更加清晰有序，有利于板塊管理、價值創(chuàng)造、貢獻提升。中行蘇州分行按照以下方面進行網(wǎng)點改造:網(wǎng)點對外銷售轉(zhuǎn)型設(shè)計;網(wǎng)點客戶服務(wù)轉(zhuǎn)型設(shè)計:無差異服務(wù)轉(zhuǎn)向差異化服務(wù);網(wǎng)點人力資源轉(zhuǎn)型設(shè)計:技能操作型為主轉(zhuǎn)向服務(wù)營銷型為主;網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型設(shè)計:高消耗低效率轉(zhuǎn)向低消耗高效率等;網(wǎng)點績效管理轉(zhuǎn)型設(shè)計:粗放化分散化轉(zhuǎn)向標準化統(tǒng)一化;網(wǎng)點內(nèi)部格局轉(zhuǎn)型設(shè)計:柜臺封閉式轉(zhuǎn)向功能分區(qū)開放式;網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)布局轉(zhuǎn)型設(shè)計:粗放化投放轉(zhuǎn)向精益化投放。

2006年7月，蘇州中行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型再造工作項目正式啟動以來，取得了一些階段性成果。一是網(wǎng)點多產(chǎn)品銷售能力明顯提高:2006年，170家網(wǎng)點人民幣儲蓄新增366717萬元;二是網(wǎng)點及ATM產(chǎn)能結(jié)構(gòu)繼續(xù)優(yōu)化;三是各類渠道業(yè)務(wù)量繼續(xù)放大但結(jié)構(gòu)優(yōu)化明顯;四是網(wǎng)點人員隊伍質(zhì)量有明顯提高，網(wǎng)點專兼職大堂經(jīng)理隊伍質(zhì)量也得到明顯改善;五是網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程得到初步優(yōu)化改善:特別是其中的借記卡開卡流程、貸記卡還款流程、代發(fā)薪賬戶處理流程進行了初步優(yōu)化，得到網(wǎng)點一線的歡迎，并明顯提高了有關(guān)業(yè)務(wù)柜臺處理效率。

四、結(jié)論

通過中行蘇州分行的實證分析，可以看出，渠道是零售銀行的重要核心競爭力。加強渠道管理，盡量的減少對于銀行業(yè)務(wù)增加的限制，跳出渠道問題帶來的瓶頸。多渠道集成是零售銀行降低成本增加收益的一個重要且有效途徑，幫助零售銀行有效協(xié)調(diào)小額賬戶客戶主要產(chǎn)品的交易渠道。國內(nèi)零售銀行要運用多渠道集成，必須建立整體的渠道協(xié)調(diào)機制，因而需要國內(nèi)零售銀行重新審視渠道構(gòu)架乃至于營銷組織。

我國的渠道整合建設(shè)應該從以下幾個方面著手:首先，加大物理網(wǎng)點整合力度，提高網(wǎng)點盈利能力。根據(jù)資源集成理論，對現(xiàn)有網(wǎng)點進行重新布局，對網(wǎng)點資源重新進行優(yōu)化組合，發(fā)揮商業(yè)資源優(yōu)勢，實現(xiàn)網(wǎng)點效益最大化。其次，規(guī)范并加快商業(yè)銀行自助渠道的建設(shè)和管理。同時，加快網(wǎng)上銀行建設(shè)，提供高效優(yōu)質(zhì)服務(wù)。最后，商業(yè)銀行在實現(xiàn)多渠道物理整合的同時，要加快后端服務(wù)平臺的統(tǒng)一，也就是要盡快整合內(nèi)部服務(wù)系統(tǒng)以及服務(wù)設(shè)施，包括銀行業(yè)務(wù)接收和處理系統(tǒng)，接收來自前端不同渠道的服務(wù)請求，通過實現(xiàn)所有渠道的統(tǒng)一接入，統(tǒng)一信息交換，使得各渠道成為一個為客戶提供服務(wù)的有機整體。對于我國商業(yè)銀行而言，必須借助網(wǎng)絡(luò)并發(fā)揮網(wǎng)點優(yōu)勢，借鑒國際銀行業(yè)在網(wǎng)絡(luò)化時代的成功經(jīng)驗，加大渠道投入，加強渠道管理，全面提升金融服務(wù)能力、金融創(chuàng)新能力和持續(xù)盈利能力，從而顯著提高核心競爭力，才能在全球化的金融形勢下，占有一席之地。

參考文獻:

[1]Dieter Bartmann《零售銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新》[M]，經(jīng)濟科學出版社，2007.5

[2]姜 慧《華夏銀行大連分行電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略研究》[D] 2008

[3]李桂琴 仲偉俊《渠道管理:提升國有商業(yè)銀行核心競爭力的重要途徑》，金融與保險[J]，2009年第5期