[摘要] 公司高級管理人員激勵模式是公司治理結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容之一?？茖W、合理而有效的高級管理人員激勵組合能夠更好的吸引、保留和激勵公司高級管理人員，從而有利于實現(xiàn)組織目標。本文分析了我國現(xiàn)在對高管進行激勵的主要措施，并探討了高管激勵體系需要關(guān)注的幾大因素。

[關(guān)鍵詞] 高級管理人員 激勵

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高級管理人員(簡稱“高管”) 作為智力密集型群體，是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的直接承擔者，是決定該企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一，如何激勵高管，充分發(fā)揮高管潛能，為企業(yè)和企業(yè)所有者創(chuàng)造出最大價值，成了企業(yè)所有者十分關(guān)心的問題。對企業(yè)高管實行有效的激勵措施對于企業(yè)發(fā)展具有重要意義。

一、我國現(xiàn)在對高管進行激勵的措施主要分為如下四類

1.加薪、獎金或福利制度

加薪是比較常用的一種經(jīng)濟激勵措施。加薪激勵把對高管的肯定直接表現(xiàn)在穩(wěn)步增長的工資當中，非常直觀實在，增加了的金錢可以直接讓高管感覺到自己的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但實質(zhì)上仍然是“多給錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管的日常收入。對高管來說，完善的福利制度更能吸引他們。主要有:福利設(shè)施、補貼福利、教育培訓福利、健康福利、假日福利、社會保險和額外津貼等等

2.建立股權(quán)激勵制度

目前股權(quán)激勵不僅有理論上的探討，而且相當數(shù)量的民營企業(yè)和一些國有控股企業(yè)都實施了股權(quán)激勵計劃。企業(yè)高層管理人員和企業(yè)股東實際上是一個委托代理的關(guān)系，股東委托高管經(jīng)營管理資產(chǎn)。但事實上，在這種委托代理關(guān)系中，股東和高層管理人員追求的目標不一定是一致的，股東希望其持有的股權(quán)價值最大化，高層管理人員則希望自身效用最大化，因此股東需要通過激勵和約束機制來引導和限制高層管理人員的行為。為了使高層管理人員關(guān)心股東利益，需要使高層管理人員和公司股東的利益捆綁起來。對此，股權(quán)激勵是一個較好的解決方案。通過使高層管理人員在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔風險，可以使高層管理人員在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價值。股權(quán)激勵在防止高層管理人員的短期行為，引導其長期行為的方面具有較好的激勵和約束的作用。

3.晉升制度

晉升是加大高管人員的工作責任，給予高層管理人員以更多的控制權(quán)來經(jīng)營管理公司，發(fā)揮其職業(yè)經(jīng)理人的才能，給其創(chuàng)新活動留有足夠的空間。產(chǎn)生的激勵主要體現(xiàn)于高管人員組織、社會地位和綜合能力的提升，對于一些高管“自我實現(xiàn)”成為更高層次的精神需求，財富獲取已非其主要目的。

4.自主創(chuàng)新的新平臺

對于高管人員來說，除了物質(zhì)薪酬激勵之外，也許更需要的是一個屬于自己的、可以獨立發(fā)揮的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導演，親自擔綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導致許多優(yōu)秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺提供高管人員，他就會感到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。

以上四類激勵措施，對于企業(yè)高級管理人員，都能發(fā)揮一定的激勵作用。但相同的激勵方式對于不同的發(fā)展階段的企業(yè)、對于具體需求不同的企業(yè)高管，它所能起到的激勵效果是不一樣的。企業(yè)在初創(chuàng)階段時，大家都埋頭干事業(yè)，要求的是發(fā)展空間，對于晉升、新平臺比較看重;到了企業(yè)在成熟階段時，許多高管人員才能發(fā)揮也差不多了，開始考慮利益問題，單一激勵因素不夠了，綜合激勵制度才能切實可行。對于部門經(jīng)理一級的人來說，加薪、獎金、晉升、新平臺、股權(quán)均具有吸引力;對于總經(jīng)理、副總經(jīng)理這一級的人而言，持股計劃、新平臺可能更具有激勵價值。同是一個總經(jīng)理，年輕點的可能更看重新平臺，而年紀大點的可能更看重股權(quán)。

制定一個企業(yè)高管激勵制度或許并不難，但是要制定出一個十分適合、大家比較滿意、務(wù)實、高效的高管激勵制度就不是那么容易的了。這是因為企業(yè)高管的激勵，除了必須與具體的可量化的業(yè)務(wù)考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關(guān)。那么，企業(yè)所有者，股東，要制定出一個即高效又務(wù)實的高管激勵體系，必須充分考慮和權(quán)衡以下幾大因素。

二、八大因素

1.短中長期目標平衡

對高管激勵考慮企業(yè)短中長期目標平衡是至關(guān)重要的。這是因為過多的短期激勵會刺激企業(yè)高管人員采取短期經(jīng)營管理行為，從而損害企業(yè)的長遠利益。但只考慮企業(yè)長遠利益，不照顧到高管的現(xiàn)實利益，高管必然現(xiàn)在就缺乏工作積極性，導致長期目標無法如期實現(xiàn)。因此，企業(yè)在對公司高管人員進行激勵時，必須有一個綜合的短中長期激勵計劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，來解決高管人員激勵的持久性和有效性。

股權(quán)激勵是現(xiàn)在對公司高管使用較多的中長期激勵工具，它把高管與公司股東的利益捆綁起來，強調(diào)公司長期業(yè)績，優(yōu)化公司長期發(fā)展。但是雖然股票期權(quán)為代表的中長期激勵工具有很強的激勵作用，但它也并非解決代理問題的萬應(yīng)良藥，其作為薪酬激勵工具也有自身先天的缺陷。股票期權(quán)持有人在股票價格上升時受益而在價格下降時不會受到損失。這可能激勵管理層提高公司資產(chǎn)負債比率，涉足風險更大的購并活動，這些行為的短期回報是極其誘人的，而從長期來看，則可能會損害股東利益，使股票期權(quán)激勵演變成少數(shù)貪婪的公司高層掠奪股東和投資人利益的工具。這是平衡短中長期目標時必須考慮的。

2.授權(quán)力度

企業(yè)在對高管人員進行激勵時，還必須考慮到企業(yè)決策層對該高管人員的授權(quán)力度，責、權(quán)、利相結(jié)合。對高管人員激勵量的確定，授權(quán)力度是重要一環(huán)。高管手中權(quán)力大的，責任是否匹配?責任匹配了，其激勵量與其責、權(quán)是否匹配?大權(quán)力、大責任、低激勵這樣的激勵政策，必然導致高管心存不滿，是企業(yè)產(chǎn)生腐敗的溫床。那么小權(quán)力、小責任、高激勵行不行?也不行，激勵成本太高，助長高管少干事卻多拿錢，其效果與腐敗一樣。從某種意義上來講，授權(quán)的問題始終是存在的，如何讓激勵與授權(quán)相配合，始終是企業(yè)在制定高管激勵制度時的一個重要考慮要素。

3.企業(yè)文化因素

企業(yè)文化對高管業(yè)績存在巨大影響，因此，企業(yè)在制定高管激勵政策時，必須分析和評價企業(yè)文化因素。對高管業(yè)績產(chǎn)生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業(yè)歷史傳統(tǒng)，尤其是企業(yè)對高管采取的激勵措施的政策史。激勵制度應(yīng)該盡量具有連續(xù)性，改革時宜分幾步走，讓企業(yè)中的所有人都有個思想轉(zhuǎn)變的過程，盡量避免突然襲擊式的變化，這樣讓新的激勵制度和激勵觀念逐漸形成新的習慣，新高管激勵制度才能真正實施并發(fā)揮正常作用。如原來一直是低激勵的，要改高，應(yīng)該適當給點時間;原來高激勵，現(xiàn)在要變低，那更應(yīng)該逐步改變。其二是企業(yè)文化的理念。有的企業(yè)文化就支持高激勵制度，有的則恰恰相反，各有各的道理，只要它確實能起到激勵作用，那就有它的道理，適合是關(guān)鍵。不問“歷史、風俗”，一刀切的做法，并不是企業(yè)經(jīng)營管理成功的途徑。

4.高管薪酬的市場化

引入高管薪酬的市場化機制，將其視為權(quán)衡企業(yè)家價值的市場議價機制。薪酬可以看成是勞動力的價格，勞動力的需求和供給決定其最終價格，也就是薪酬。就是說通過市場來對勞動力進行定價，從理性的角度來看，市場不可能一直對勞動力定價過高或者過低，必然通過其調(diào)節(jié)來重新回到平衡。如果存在一個職業(yè)經(jīng)理人的市場，那么企業(yè)高管的薪酬就可以重點參考市場價格了。

5.業(yè)務(wù)開發(fā)或工作開展的難度

對高管人員進行激勵設(shè)計時，切記不能按照主觀愿望盲目下達超高標準的、根本不現(xiàn)實的工作任務(wù)，而這恰恰是企業(yè)在激勵高管人員最容易犯下的頭號錯誤:董事會也好，總經(jīng)理對下面也好，不管你的業(yè)務(wù)工作難度有多大，訂出一個不切實際的目標。為了吸引或激勵你，放個較大一點的畫餅在你前面，但明眼人都知道，這個餅僅僅是畫的，他根本吃不到。這樣一來，這個餅對高管人員也就失去了必要的激勵作用。不僅不能激勵高管努力工作，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對他根本無法完成的目標和任務(wù)，他所能做的只是氣餒、抱怨和消極抵制。最后，把全部責任歸結(jié)到董事會或總經(jīng)理的決策錯誤。這樣的結(jié)局，對于企業(yè)來說，無異于求玉得石。

6.業(yè)務(wù)或工作的可控性

業(yè)務(wù)或工作可控性指的是兩個方面。一個是企業(yè)業(yè)務(wù)成長的可預(yù)測程度。有的企業(yè)業(yè)務(wù)成長曲線非常明顯，參照今年的情況就能大體上預(yù)測到明年的情況，如許多成熟期的日用消費品的銷售。但也有企業(yè)產(chǎn)品銷售前途不明朗，或者產(chǎn)品的銷售業(yè)績經(jīng)常大起大落，缺乏規(guī)律性。對于這樣的企業(yè)的高管激勵，必須比正常穩(wěn)定的企業(yè)增加激勵力度，不足或過度都于事無補。另一個是企業(yè)自己為了達到業(yè)務(wù)目標在內(nèi)部管理上的可控制程度。企業(yè)內(nèi)部管理水平的高低，也是決定企業(yè)或工作可控制性程度的重要因素。企業(yè)內(nèi)部管理水平高，業(yè)務(wù)或工作落實的可控性程度就高，反之，可控性就低。內(nèi)部管理可控性高時，對高管激勵更有效，低時應(yīng)該加強激勵措施，加大激勵份量。

7.人力資源質(zhì)量

不同的企業(yè)有不同的人力資源狀況。有的企業(yè)人力資源素質(zhì)普遍高，學士、碩士、博士不少;有的全是勞動人民，幾乎沒有什么學問人;有的企業(yè)員工經(jīng)驗多、技能水平高，有的多是新手，專業(yè)技能一般。不同的人力資源狀況會對高管人員的工作業(yè)績產(chǎn)生極大的影響。手下人力資源豐富而且質(zhì)量高的高管人員，令出必行，工作業(yè)績顯著提高;手下人才匱乏、無人可用的高管，令出難行，事必躬親且于事無補。對于企業(yè)或部門人力資源質(zhì)量差的高管人員，因其工作難度增加，要想其出成果，必須加大激勵量;而對于人力資源質(zhì)量不錯的企業(yè)、部門的高管，則更多的激勵應(yīng)該向下移動，激勵落實在其優(yōu)秀下屬身上，理由是如果企業(yè)想讓這些優(yōu)秀下屬繼續(xù)貢獻出優(yōu)秀的工作成果，企業(yè)就必須對他們給予相應(yīng)的激勵量。

8.業(yè)務(wù)潛能

業(yè)務(wù)潛能大小，也是決定企業(yè)對高管人員進行激勵時應(yīng)該考慮的重要業(yè)務(wù)因素。這就要求企業(yè)決策層，對各高管負責的工作或業(yè)務(wù)潛能做出一個比較準確和客觀的估計，并以此為依據(jù)來核定對企業(yè)高管的合適激勵量。業(yè)務(wù)潛力大，意味著業(yè)務(wù)拓展難度相對較低，高管做相對較少的努力，就能取得較好的業(yè)績，因此，對于這些高管，企業(yè)無需給予太多的激勵量。相反，如果業(yè)務(wù)潛能小的企業(yè)，想要高管出成績，則必須加大對他們的激勵量，只要激勵成本小于利潤增量，企業(yè)就應(yīng)該適當加大激勵份量。

企業(yè)在制定高級管理人員的激勵制度時，如果能充分考慮到上述的8個要素，就能做出一個較好的、比較全面和合適的高管激勵安排。企業(yè)高級管理人才就可以發(fā)揮更大的潛能，更好的實施企業(yè)戰(zhàn)略目標，為企業(yè)和企業(yè)所有者創(chuàng)造出更大的價值。

參考文獻:

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