[摘要] 我國民營企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，實(shí)力不斷增強(qiáng)。但是與國企和外企相比，在吸引人才方面民企仍有很長的路要走。如何與外企和國企在人力方面競爭，吸引到真正的人才，是民企需要思考的問題。而激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)重要的武器。

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè) 激勵(lì)機(jī)制 員工心理

當(dāng)前，民營企業(yè)已經(jīng)成為市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。但是民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的缺陷，嚴(yán)重制約著企業(yè)員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮一個(gè)企業(yè)，如果沒有激勵(lì)機(jī)制，就像一輛沒有發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車。如果沒有合理高效的激勵(lì)機(jī)制，很難成為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。我國的民營企業(yè)相對(duì)外企和國企發(fā)展較晚，在激勵(lì)機(jī)制方面有很多欠缺，成為了不能吸引人才的重要原因。如何制定高效的激勵(lì)機(jī)制，吸引并留住人才，是民企最需要解決的的問題。

目前，我國的民營企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制方面主要存在以下幾個(gè)問題。

1.重視物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)。隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，物質(zhì)財(cái)富能夠滿足人們對(duì)基本生活資料的需求，人們把追求的目標(biāo)逐漸地轉(zhuǎn)向了對(duì)精神需求的滿足。許多民營企業(yè)經(jīng)營者仍然把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”來看待，缺乏與員工的感情交流，單純地、簡單地通過物質(zhì)利益的滿足對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，忽視了對(duì)員工的精神激勵(lì)。這是其激勵(lì)機(jī)制的一大缺陷。

2.在績效考核方面的指標(biāo)往往不夠有針對(duì)性甚至不公平。不同員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等明顯的付出項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)在員工的收入、職責(zé)和其他所得方面體現(xiàn)出不同。正如本案例，每一位員工在固定的日期收到同等數(shù)額的獎(jiǎng)金，這一做法本身就抹殺了每位員工是具備不同工作能力與工作熱情的特殊個(gè)體這一基本事實(shí)。所以，要想讓員工獲得激勵(lì)，老板就要在建立公平激勵(lì)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同員工的不同工作能力和工作業(yè)績給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)。

3.企業(yè)決策的專制性。企業(yè)必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。民主化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。而目前我國大多數(shù)民營企業(yè)的決策、管理實(shí)行的是以家族主義為基礎(chǔ)的家長制式的管理，民營企業(yè)的家長———?jiǎng)?chuàng)業(yè)者一言九鼎，專制獨(dú)裁，對(duì)員工積極的、合理的建議置若罔聞，嚴(yán)重地挫傷了員工參與管理的積極性，難以滿足其參與管理、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的欲望和要求。

那么，應(yīng)該如何改變現(xiàn)狀呢?我認(rèn)為主要應(yīng)該主要是以下幾點(diǎn)。

1.物質(zhì)激勵(lì)的有效性不夠高。首先，可以增加物質(zhì)激勵(lì)的形式。除了工資激勵(lì)外，企業(yè)年金獎(jiǎng)勵(lì)，股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等形式也是不錯(cuò)的選擇。這樣一方面員工的自身利益與民營企業(yè)長遠(yuǎn)利益就能夠有機(jī)結(jié)合起來，從而大大提高員工對(duì)民營企業(yè)的忠誠度。另一方面更方便留住人才，因?yàn)槿绻麊T工想離職，可能會(huì)失去股份等利益，會(huì)成為他們離職的顧慮之一。其次，要有效發(fā)揮物質(zhì)的激勵(lì)性。有些獎(jiǎng)金雖然發(fā)放了， 但是并沒有起到鼓舞員工的作用，反而變?yōu)橐环N員工認(rèn)為該得的正常發(fā)放，這樣的就起不到作用了。

2.正確認(rèn)識(shí)激勵(lì)因素，重視精神激勵(lì)，在制訂激勵(lì)制度的時(shí)候把激勵(lì)因素都考慮進(jìn)去。多跑道多層次的制定激勵(lì)因素。物質(zhì)激勵(lì)在激勵(lì)機(jī)制中必不可少，但絕不是唯一。赫茨伯格認(rèn)為，只有“激勵(lì)因素”才能真正起到對(duì)員工的激勵(lì)作用。這些“激勵(lì)因素”包括:(1)工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來的愉悅;(2)工作上的成就感;(3)由于良好的工作成績而得到獎(jiǎng)勵(lì):(4)對(duì)未來發(fā)展的期望;(5)職務(wù)上的責(zé)任感。如果在制訂激勵(lì)制度時(shí)全面考慮了這些因素，那激勵(lì)制度的效率必將大大提高。具體做法:(1)可以通過提供年假，企業(yè)應(yīng)該在不影響個(gè)人工作效率和工作業(yè)績的條件下，適當(dāng)減少工作時(shí)間，給員工更大的工作之外的可自由支配時(shí)間，個(gè)人的工作時(shí)間的減少，同時(shí)也意味著其相對(duì)報(bào)酬的增加，來提高其工作的滿意度。(2)提供培訓(xùn)，特別是一些高學(xué)歷的人才，非常注重企業(yè)是否能提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，所以，企業(yè)為了吸引人才，也應(yīng)該創(chuàng)造良好的培訓(xùn)條件和學(xué)習(xí)環(huán)境。(3)企業(yè)中的每一個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)立的不同于他人的獨(dú)立個(gè)體，他們的需要、態(tài)度、個(gè)性等都有不同之處，必須具體了解每個(gè)員工的需要，具體需要具體對(duì)待，作到有的放矢。員工重視工作成就感，就可以通過一些精神激勵(lì)方法，例如優(yōu)秀員工和總監(jiān)合影這些小細(xì)節(jié)都可以大大提高員工的積極性。另外，在物質(zhì)激勵(lì)中除了工資激勵(lì)外，年金獎(jiǎng)勵(lì)，股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等形式也是不錯(cuò)的選擇。(4)為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在我國，很多員工最初的動(dòng)機(jī)可能是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問題。每個(gè)人都自覺或不自覺地設(shè)計(jì)自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。而員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，除了自身的努力外，還需要民營企業(yè)的協(xié)作，給員工在每一個(gè)不同的發(fā)展階段提供機(jī)會(huì)。如果員工發(fā)現(xiàn)在該民營企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯計(jì)劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。

在多層次制訂激勵(lì)制度方面，聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足;而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道:例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

3.克服“大鍋飯”，絕對(duì)堅(jiān)持效率優(yōu)先。企業(yè)員工報(bào)酬應(yīng)該依照其工作的績效而定，提倡“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，堅(jiān)持“效率優(yōu)先”的原則，按照個(gè)人工作的量與質(zhì)來確定其報(bào)酬的多少，讓他們看到個(gè)人的收入與自己的貢獻(xiàn)是正相關(guān)的，使他們明白個(gè)人的收入與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是緊密聯(lián)系的。員工要想獲得高收入，便會(huì)努力工作，提高工作效率，這樣便會(huì)出現(xiàn)了一個(gè)雙贏的結(jié)果，即既實(shí)現(xiàn)了個(gè)人獲取高報(bào)酬的需要，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。這是一種最基本的，也是一種最有效的激勵(lì)方式，實(shí)行報(bào)酬激勵(lì)時(shí)，要作到公平、公正、公開。

4.注意環(huán)境留人。建立和諧的組織氛圍。天時(shí)不如地利，地利不如人和。在一個(gè)團(tuán)結(jié)、和諧的組織中，擁有融洽的人際關(guān)系，無疑對(duì)保持和提高員工的積極性都有巨大的促進(jìn)作用，因此建立和諧的組織氛圍是激勵(lì)的基礎(chǔ)。加強(qiáng)管理者與員工的雙向交流，讓員工了解企業(yè)的大事，讓管理者了解員工的需要，增加彼此之間的溝通和理解，建立良好的上下級(jí)關(guān)系。同時(shí)管理層應(yīng)該團(tuán)結(jié)上進(jìn)，為員工樹立良好的榜樣。發(fā)揮非正式組織的積極作用，增加組織的凝聚力與向心力，讓員工感到在本組織中工作是愉快的。

5.尊重人才，絕對(duì)不能專制。要使員工產(chǎn)生一種“士為知己者死”之心。報(bào)酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特別是對(duì)于一些經(jīng)濟(jì)實(shí)力不是很強(qiáng)的企業(yè)，在報(bào)酬激勵(lì)不占優(yōu)勢的情況下，應(yīng)該提倡“用事業(yè)留人，用感情留人”。所謂事業(yè)留人，是指企業(yè)的發(fā)展需要人才去推動(dòng)，人才的穩(wěn)定需要事業(yè)來吸引。事業(yè)的紅火，既能吸引人才，又能留住人才，因?yàn)橛懈深^，有前景，他們不但不會(huì)走，還會(huì)越干越有動(dòng)力，使他們相信這里才是自己施展才華最理想的天地。感情留人，就是在生活的各個(gè)方面關(guān)心員工，愛護(hù)員工，建立良好的人際關(guān)系，給他們以團(tuán)體的溫暖，使他們有一種組織的歸屬感和團(tuán)隊(duì)感。在外企，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間互稱名字，而不是十分有階級(jí)的互相稱呼職務(wù)。其實(shí)這也是一種激勵(lì)方式。

參考文獻(xiàn):

[1]王國保:中國私營企業(yè)管理激勵(lì)現(xiàn)狀與對(duì)策 [期刊論文] -鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)2001(01);

[2]閻達(dá)五 李勇:知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)激勵(lì)方式探討 [期刊論文] -江西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)2001(06)