[摘要] 市場競爭的日益加劇，使得我國企業(yè)績效評價體系的弊端日益顯現(xiàn)。如何使績效評價有效的反映企業(yè)的績效水平，受到越來越多的關(guān)注。本文分析了平衡計分卡應(yīng)用中存在的問題，提出了引進平衡計分卡的幾點建議，以期對企業(yè)績效評價中平衡計分卡的應(yīng)用有所啟示。

[關(guān)鍵詞] 平衡計分卡 績效評價 績效指標

一、我國企業(yè)績效評價的現(xiàn)狀

企業(yè)績效評價在國外歷經(jīng)兩個世紀的發(fā)展，已經(jīng)形成了一套比較完善的理論體系，在實踐中也經(jīng)歷了長期的考驗，不斷的科學和完善。我國在這方面雖已逐步重視，但明顯落后于先進國家，甚至跟不上部分國內(nèi)企業(yè)日新月異的發(fā)展速度。

1.我國企業(yè)績效評價體系的發(fā)展

20世紀90年代以來，我國先后出臺了幾套績效評價體系。1993財政部出臺了《企業(yè)財務(wù)通則》，采用8個經(jīng)濟效益指標，從償債能力、營運能力和盈利能力三方面來評價企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。1995年財政部又出臺了《企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系》，將指標擴大為10項，從投資者、債權(quán)人和社會貢獻三個方面對企業(yè)經(jīng)濟效益進行評價。1999年，財政部聯(lián)合經(jīng)貿(mào)委等部門頒布了《國有資本金績效評價指標體系》，采用了32項指標，重點從企業(yè)資本效益、資產(chǎn)經(jīng)營狀況、償債能力、發(fā)展能力四個方面來評價企業(yè)績效。2002年，財政部、國家計委等部門聯(lián)合頒布《企業(yè)績效評價操作細則(修訂)》，是目前我國企業(yè)績效評價的主要標準。

事實上，這些績效評價指標都建立在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上，導致企業(yè)利益短期化問題凸出，戰(zhàn)略開發(fā)與戰(zhàn)略執(zhí)行之間差距明顯，削弱了企業(yè)的長期競爭力。

2.我國企業(yè)績效評價工具的引進

傳統(tǒng)績效評價方法的弊端迫使國內(nèi)企業(yè)開始借鑒西方先進經(jīng)驗，試圖引進新的績效評價工具。這其中最有代表性的就是經(jīng)濟附加值(Economic Value added， EVA)方法和平衡計分卡(Balanced Score Card ，BSC)方法。

EVA績效評價法的核心因素在于資本成本，但是，一方面，我國資本市場的不成熟，股價無法正確反應(yīng)公司的實際狀況，市場收益率難以確定，EVA系統(tǒng)的準確性難以驗證;另一方面，國內(nèi)經(jīng)理人市場的不完善以及公司治理結(jié)構(gòu)的不合理導致經(jīng)理層往往因為受到行政干預而不能根據(jù)市場做出科學的經(jīng)營決策，這樣EVA對經(jīng)理人員的約束監(jiān)督作用也受到很大限制，直接導致EVA評價系統(tǒng)在我國難以充分有效發(fā)揮作用;最后，EVA方法根本上是為股東利益服務(wù)，對于顧客、員工等主體的利益涉及較少。

與EVA相比，更加突出和強調(diào)評價體系中非財務(wù)指標的BSC方法逐漸引起了國內(nèi)專家學者和企業(yè)家們的關(guān)注。目前國內(nèi)BSC的應(yīng)用主要集中在一些跨國公司、外資企業(yè)和國有大型企業(yè)集團，如華潤、中外運敦豪、華為、蘇泊爾等。實際上，BSC體系并非如某些學者所言不適用我國企業(yè)，而是由于只將其視為一般績效評價方法，而非企業(yè)的戰(zhàn)略工具，嚴重影響了BSC理論和方法在我國企業(yè)界的廣泛傳播和運用。

二、BSC評價方法在我國應(yīng)用中存在的現(xiàn)實問題

我國曾施行BSC方法卻遭遇失敗的企業(yè)，普遍存在以下五方面的現(xiàn)實問題。

1.企業(yè)整體管理水平不高

BSC的興起建立在西方現(xiàn)代管理理論與實踐不斷發(fā)展的基礎(chǔ)上，BSC的引進并不僅僅是一種績效評價方法的改變，而是企業(yè)整體管理水平的提高和管理觀念的轉(zhuǎn)變。但是目前我國大多數(shù)企業(yè)管理思想相對落后，缺乏科學的管理體制，管理方式缺乏創(chuàng)新性與靈活性，企業(yè)缺乏體系化、制度化的長遠戰(zhàn)略思維，最終導致BSC評價方法的運作失敗。

2.對平衡計分卡的認識存在誤區(qū)

國內(nèi)企業(yè)對于BSC認識的誤區(qū)，主要是將其僅僅看作一種績效評價工具、一系列考核指標的組合，而沒有從戰(zhàn)略的高度去審視。BSC是績效評價工具，更是一套戰(zhàn)略管理工具，為企業(yè)戰(zhàn)略制定行動方案，通過客戶、財務(wù)、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度去評價企業(yè)績效，更好的執(zhí)行戰(zhàn)略。我國的部分企業(yè)在引進BSC的時候，往往忽視了其作為戰(zhàn)略績效管理工具的一面，大大限制了平衡計分卡作用的發(fā)揮。

3.錯誤的制定和執(zhí)行關(guān)鍵績效指標

BSC的基礎(chǔ)在于關(guān)鍵績效指標的制定與執(zhí)行，它是一個系統(tǒng)的過程，需要企業(yè)內(nèi)部各個部門的共同努力。但是，我國很多企業(yè)將BSC評價體系的實施視作一項獨立的工作，沒有將其涉及至企業(yè)的各個層面，必然導致失敗。此外，BSC中關(guān)鍵績效指標的制定，更加強調(diào)上下級的溝通，需要多部門之間的協(xié)調(diào)合作。但是許多國內(nèi)企業(yè)在這方面脫節(jié)，這直接影響了指標設(shè)置的合理性。

4.沒有把BSC作為持續(xù)的過程

我國部分企業(yè)曾在引進BSC之初，便期望它能迅速發(fā)揮作用，取得成效。實際上BSC是一個不斷循環(huán)的過程，它作用的發(fā)揮需要一定的時間。企業(yè)管理者往往在施行BSC方法的過程遇到一些小挫折和阻力后，為了自身利益，轉(zhuǎn)而采取短期化行為，背離BSC理論內(nèi)涵，重新重視財務(wù)維度指標的實現(xiàn)，導致BSC方法不能被很好的堅持下去，從而無法發(fā)揮其戰(zhàn)略績效管理的作用。

5.信息系統(tǒng)建設(shè)不到位

BSC方法的制定與實施涉及到大量的績效指標數(shù)據(jù)的分析支持，這離不開企業(yè)強大的IT系統(tǒng)。與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)相對比較落后，信息的精細度相對偏低，無法有效應(yīng)用各項績效指標，很大程度上影響到平衡計分卡的應(yīng)用。IT系統(tǒng)建設(shè)不完善，會導致整個績效評價系統(tǒng)失去靈敏性，這也是目前我國部分企業(yè)績效評價的重要弱點之一。

三、應(yīng)用平衡計分卡方法的幾點建議

成熟的理論基礎(chǔ)、積極的主觀意愿，加上日臻完善的外部條件，為我國企業(yè)引入BSC評價方法創(chuàng)造性的提供出變革的土壤?；谇拔牡姆治?，提出績效評價中應(yīng)用BSC方法的幾點建議:

1.組建BSC項目團隊

BSC的引進與實施需要高層領(lǐng)導的重視與員工的支持，其中首先要做的是建立一個專門的項目小組。通常，這個BSC項目小組由總裁直接領(lǐng)導(當然更好由高層級的董事會層級來領(lǐng)導)，主導成員應(yīng)該包括財務(wù)總監(jiān)、運營總監(jiān)、人力資源總監(jiān)，以及資產(chǎn)管理部門和信息管理部門的主管。有了實施的主體，又有了高層的支持，團隊構(gòu)建完畢之后，BSC項目的設(shè)計與應(yīng)用便可以隨之展開。

2.定位市場，明晰戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略的確立反映了企業(yè)高層領(lǐng)導對經(jīng)營目標、經(jīng)營方式、經(jīng)營策略的定位，是高層領(lǐng)導對企業(yè)整體把握的集中反映。從某種意義上來說，BSC評價體系正是高層領(lǐng)導者們對企業(yè)戰(zhàn)略目標的一種闡述。戰(zhàn)略是整個BSC理論體系的核心，因此引入BSC評價體系的企業(yè)必須樹立明晰的戰(zhàn)略目標?？茖W、準確、合理的戰(zhàn)略定位必須根據(jù)企業(yè)生存發(fā)展的實際情況進行問卷調(diào)查，廣泛收集各方面意見，以此為基礎(chǔ)進行會議研討，形成初步的戰(zhàn)略目標方案。

3.基于戰(zhàn)略進行平衡計分卡指標體系設(shè)計

首先，在設(shè)計指標體系之前，找到影響企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，也就是企業(yè)關(guān)鍵成功要素，以此設(shè)計相關(guān)的考評指標。其次，繪制企業(yè)自己的“戰(zhàn)略地圖”，也就是將選定的KPI指標進一步的篩選與組合，繪制成企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。再次，進行績效評價體系的再設(shè)計?？紤]到目前我國企業(yè)績效評價的現(xiàn)狀，建議在財務(wù)維度和客戶維度，應(yīng)該盡量多設(shè)置成長性的指標，少設(shè)置維持性的指標;而在內(nèi)部流程維度，既要考慮到所選指標與財務(wù)、顧客的相關(guān)性，也要考慮到長期指標和短期指標對財務(wù)和顧客的支持程度;在學習與成長方面，要注意與核心能力相關(guān)的指標。

4.對企業(yè)內(nèi)部管理人員和員工進行培訓

培訓，在BSC項目實施過程中是不可缺少的一環(huán)，這主要針對的是BSC內(nèi)容，以及價值觀與理念的培訓，對象應(yīng)當包括企業(yè)內(nèi)部管理人員和廣大的基層員工。在整個培訓項目的實施中，企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況選擇具體的培訓方法，切不可盲目行事。管理人員的管理水平、企業(yè)文化的層次、以及員工的素質(zhì)，都會影響到企業(yè)培訓方法的選擇。

5.平衡計分卡指標在實踐中的修正與更新

BSC應(yīng)用中相當重要的一點就是對指標和措施持續(xù)的修正與完善，這種修正有可能是外部環(huán)境的改變所致，更多的則是內(nèi)部條件的變化引起的。實際運行中，內(nèi)外部環(huán)境的變化都需要企業(yè)在應(yīng)用BSC的思想中對指標體系進行及時的反饋、修正與更新，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，保證組織績效的持續(xù)提升。這也是成功導入和應(yīng)用BSC方法的關(guān)鍵之一。

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