[摘要] 文章主要從房地產開發(fā)企業(yè)成本的構成，以及我國房地產開發(fā)成本的管理現狀，闡述了房地產開發(fā)企業(yè)必須加強成本核算的問題。

[關鍵詞] 房地產開發(fā)企業(yè) 成本 核算

房地產投資項目具有資金投入大，建設周期長，成本核算環(huán)數多，投資風險高等特點。這就更需要精打細算，規(guī)避風險，力求以最少的成本耗費獲取最大的經濟利益。房地產開發(fā)企業(yè)的成本核算工作是一項復雜的會計核算工作，這是由房地產項目的特性所決定的。了解房地產開發(fā)成本的構成和我國房地產開發(fā)企業(yè)成本核算的現狀，是房地產開發(fā)企業(yè)的當務之急。如何進行成本核算，顯得尤為重要。

一、房地產開發(fā)成本的構成

房地產開發(fā)成本是指房地產企業(yè)為開發(fā)一定數量的商品房所支出的全部費用。按不同的標準有不同的分類，就其用途來說，大致可分為三部分:

1.土地及設備費用

土地及設備費用，是房地產開發(fā)成本的主體內容，大致占總成本的80%。其中最重要的是土地費用。土地費用主要包括置換成本、批租費用、動遷費用等。房產商在決定是否開發(fā)一個項目前，必須將預計的土地費用通過土地面積和容積率的換算，計算出未來所開發(fā)的每平方米商品房所占的土地成本(俗稱樓板價)，以此來進行項目的可行性評估。

2.配套及其他收費支出

配套及其他收費支出主要是指水、電、煤氣、大市政和公建配套費，學校、醫(yī)院、商店等生活服務性設施也是不可缺少的。其他收費支出中有些雖屬于押金性質，如檔案保證金、綠化保證金等，但難以全部收回。這類收費項目種類繁多，標準不一，許多項目由壟斷性企事業(yè)單位執(zhí)行，隨意性很強，標準普遍偏高。配套及其他收費項目是房地產開發(fā)成本中受外界因素影響最大的一塊費用支出，一般占項目總投資的10%～15%。

3.管理費用和籌資成本

房地產開發(fā)與其他行業(yè)相比，有建設周期長、投資數額大、投資風險高等特點，因此，大多數開發(fā)企業(yè)必須通過貸款來解決資金需要，這樣就產生數額較大的利息支出。如何把這部分費用核算好，對正確計算開發(fā)成本將起到非常重要的作用。

二、我國房地產開發(fā)成本的管理現狀

隨著房地產行業(yè)競爭的加劇和房地產市場的逐步規(guī)范，房地產開發(fā)企業(yè)靠過去那種高價格、高成本、粗放管理獲取高額利潤的時代已經一去不復返。但我國房地產開發(fā)成本的管理仍存在以下問題。

1.成本管理意識淺薄

長期以來，我國企業(yè)實行的是一種以計劃價格為基礎，以事后核算為重點的靜態(tài)成本管理方式。受傳統(tǒng)觀念的影響以及房地產開發(fā)企業(yè)高回報的利潤率，導致房地產開發(fā)企業(yè)缺乏成本競爭意識。企業(yè)往往忽視了成本管理，成本管理意識淺薄，浪費很大，財務人員只是根據合同來控制項目的開發(fā)成本，對開發(fā)產品形成全過程的成本控制卻顯得力不從心。由于開發(fā)產品位置的固定性、生產的長期性以及流動性，也使成本管理人員疏于成本控制。入世以后，我國房地產業(yè)面臨著更加嚴峻的考驗，隨著企業(yè)成本總額中不可控成本的比例增加。如果不加強成本管理意識、規(guī)避風險、提高效益，將很難在市場當中立足。

2.缺乏戰(zhàn)略性的成本管理控制體系

在市場經濟條件下，競爭日益激烈，房地產開發(fā)企業(yè)面臨著高風險，而收益卻在下降。一些企業(yè)為了搶市場、搶工期，往往走一步看一步，忽視了長期發(fā)展戰(zhàn)略，導致企業(yè)缺少明確的成本管理目標。容易造成事中成本管理和事后成本管理的盲目性。有些企業(yè)的高層管理者雖然知道戰(zhàn)略規(guī)劃對于企業(yè)成本管理的重要指導意義，但卻沒有形成制度化、規(guī)范化和程序化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。結果妨礙了戰(zhàn)略目標導向作用的發(fā)揮，企業(yè)停留于粗放管理階段。由于企業(yè)成本管理缺乏戰(zhàn)略指導，使得成本管理對策與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，成本預測、決策可有可無。成本計劃如同虛設，再加上沒有建立一套完整的成本管理控制體系和科學規(guī)范的操作程序，成本管理目標最終很難實現。

3.內部控制薄弱，偏重事后控制

房地產開發(fā)企業(yè)的成本管理工作，事前比較薄弱，總結多于過程控制，往往成為事后行為。尤其在規(guī)劃設計階段缺乏對成本的事前預測，對成本控制的重視不夠。對開發(fā)經營過程中具體業(yè)務活動的控制，基本上也是采用事后控制，很多時候只能接受既成事實，比如預算外費用和現場簽證發(fā)生的支出等。成本預測和成本決策也缺乏規(guī)范性和系統(tǒng)性，有些企業(yè)雖有預算，但不夠科學、全面、系統(tǒng)，只對一些費用進行預算編制，還不能稱為預算管理更談不上建立預算管理控制系統(tǒng)。成本管理的關鍵部門和業(yè)務流程的關鍵環(huán)節(jié)缺乏控制標準。一些企業(yè)雖然在職能部門上單獨設置了審計部，但往往只對工程造價進行事后審計，沒有發(fā)揮其應有的功能。

三、如何加強地產開發(fā)企業(yè)成本核算

成本核算向來是企業(yè)管理中的重點，房地產企業(yè)也不例外，現在從四個方面加強房地產開發(fā)企業(yè)的成本核算。

1.加強制度建設

加強和完善商品房成本核算的規(guī)章和制度建設，使成本核算工作有法可依、有章可循，從而保證成本會計資料的真實、可靠，促進企業(yè)成本核算水平和會計信息質量的提高。房地產開發(fā)企業(yè)應根據自身規(guī)模大小和商品房開發(fā)項目的規(guī)模特點等因素，在保證成本會計工作質量的前提下，合理地設置會計機構，配備必要的成本核算人員。每一房地產項目相應由專人負責成本核算工作，大型項目應設立成本核算工作組專門負責成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本報表編制和分析等主要工作，使成本核算和管理有機地結合起來，形成算為管用、算管結合的有效機制。

2.設立合理的成本核算項目

房地產開發(fā)企業(yè)在開展商品房成本核算的工作中，必須切實做好各項基礎性工作。主要包括項目可行性研究報告、項目預算和決算書，各類購銷合同文件，項目成本費用控制計劃、項目成本預算，各類成本費用支出原始憑證及記錄、成本變動因素分析表，現場各類簽證憑單，現場管理原始臺賬記錄，預決算原始臺賬記錄，項目預決算差異分析表等。成本核算的基礎工作重點在于建立和健全各類原始記錄，建立規(guī)范的開發(fā)建設流程，嚴肅認真地做好項目預決算工作，嚴格現場驗收簽證和計量工作，嚴格執(zhí)行成本預算及成本變動因素分析制度，加強預決算差異分析。

正確劃分成本項目，可以客觀地反映產品的成本結構，便于分析、研究降低成本的途徑。按現行房地產開發(fā)企業(yè)會計制度規(guī)定，開發(fā)成本屬一級科目，在該科目下企業(yè)應根據自己的經營特點和管理需要，確定成本項目，進行明細核算。成本項目不宜開列太多，對于發(fā)生次數較少的成本費用，特別是單筆發(fā)生的費用，應盡量合并，對金額較大并陸續(xù)發(fā)生的費用應單獨設立科目核算。

3.強化會計監(jiān)督，保證會計核算真實性

建立科學的財務管理體系，核算開發(fā)各個環(huán)節(jié)的資金運行情況、運行時間、貨幣在不同時間內價值的調整。財務費用的控制實際是對資金時間價值的控制，其中主要是貸款利息的降低。因此，應當通過分階段控制開發(fā)進度、縮短開發(fā)周期、降低資金占用時間，從而實現對財務費用的控制。

企業(yè)應設立內部審計部門或人員，強化內部審計，以保證會計核算真實性，其最終目的是降低房地產開發(fā)成本，提高房地產開發(fā)企業(yè)經濟效益。內部審計應以企業(yè)的會計核算方面規(guī)章制度及工程預算書為依據，對不符合制度的支出，堅決予以制止。對于超預算的支出，要分析原因，其不合理或由于管理不善造成的支出，要追究責任者責任。這樣，可以降低成本，提高企業(yè)效益。

4.樹立成本意識，加強成本宣傳

事實上，成本管理不只是專設的成本管理機構及成本管理人員的職責。他們只是企業(yè)成本日?？刂频慕M織者，比如房地產開發(fā)公司的工程管理部門，只靠他們單方面的努力，難以實施好成本控制。企業(yè)決策管理層的決定對企業(yè)成本形成的基礎條件有很大的影響。比如房地產開發(fā)公司的策劃部門和工程部門的工作影響著房屋設計和成本材料管理;銷售部門人員的業(yè)務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用;財務部門的融資方式影響著資金使用成本。這就是說，企業(yè)成本的發(fā)生與管理層、各部門、各人員的活動密切相關。他們都應對職責范圍內的成本負有管理與控制的責任。因此，成本控制的主體應該是個全員概念，企業(yè)內部每一個部門和每一個人都是成本形成的影響者、成本控制的參與者和實施者。

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