[摘 要] 并購重組是企業(yè)整合資源，擴(kuò)大規(guī)模的重要舉措，但是在并購重組過程中，會產(chǎn)生很多問題。文化沖突問題已經(jīng)被證明是許多失敗收購的根源，本文著力于研究企業(yè)并購中的文化沖突，并分析產(chǎn)生文化沖突的原因，因?yàn)檫@對成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購至關(guān)重要。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 并購重組 文化沖突

在競爭日益國際化的背景下，并購重組已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。企業(yè)并購是一種通過資本形態(tài)的轉(zhuǎn)化而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，并以控制目標(biāo)企業(yè)為目的的經(jīng)濟(jì)行為。企業(yè)并購重組最關(guān)鍵的問題之一，就是企業(yè)文化的沖突問題。

一、企業(yè)文化沖突

企業(yè)文化沖突是企業(yè)并購成敗的重要原因。并購雙方由于認(rèn)識問題的角度、思維方式等方面存在差異，因此，并購后往往產(chǎn)生沖突。并購后的文化沖突是指企業(yè)并購后兩個不同特質(zhì)的文化在相互接觸、交流時產(chǎn)生的撞擊甚至對抗的過程，是并購后企業(yè)沖突的集中表現(xiàn)。

二、企業(yè)并購重組中企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)

1.物質(zhì)文化沖突。企業(yè)物質(zhì)文化是指與企業(yè)生產(chǎn)直接相關(guān)的物質(zhì)現(xiàn)象所體現(xiàn)的文化內(nèi)容，是企業(yè)文化的物質(zhì)基礎(chǔ)。在企業(yè)重組過程中，直觀地反映企業(yè)的意愿和需求。通過物質(zhì)文化的整合能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和對精神文化、制度文化的理解。企業(yè)重組，不能由于企業(yè)的隸屬關(guān)系、體制機(jī)制發(fā)生變化而流失原有的企業(yè)優(yōu)秀文化資源，造成重組后企業(yè)物質(zhì)文化的巨大損失。

2.精神文化沖突。精神文化沖突是企業(yè)并購重組后最復(fù)雜的沖突。當(dāng)新公司的價值觀、經(jīng)營理念發(fā)生較大變革，且推廣方式不當(dāng)時，往往會動搖員工經(jīng)過長期熏陶而根植于內(nèi)心深處的價值導(dǎo)向、主體意識和思維方式，由此帶來不安、恐慌、反感甚至抗拒心理。其中價值觀是企業(yè)員工共同遵循的是非判斷標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)文化的核心。當(dāng)兩個企業(yè)并購后，其文化沖突集中地反映在員工價值觀上。對于經(jīng)營管理者來說，主要是對風(fēng)險所持態(tài)度的差異而產(chǎn)生的沖突。

經(jīng)營理念是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)思想。企業(yè)作為一個盈利性組織，在追求企業(yè)財富最大化的同時還應(yīng)承擔(dān)更多的社會責(zé)任。由于企業(yè)原來的經(jīng)營理念已經(jīng)為員工們所認(rèn)同和接受，成為員工思想的行為準(zhǔn)則，當(dāng)企業(yè)并購后這種主體意識將會受到?jīng)_擊，通常對新思想會產(chǎn)生排斥和抗拒，阻礙新觀念的形成和樹立。

3.制度文化沖突。是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而給企業(yè)員工行為制定的規(guī)章和制度。企業(yè)并購后，必然會對原有的組織機(jī)構(gòu)、管理制度和行為規(guī)范，進(jìn)行調(diào)整重構(gòu)。在這個過程中，新舊制度文化的沖突在所難免。這樣，企業(yè)并購后，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，提高管理和生產(chǎn)效率，保障企業(yè)高效運(yùn)行，必然要創(chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞。

4.行為文化沖突。企業(yè)行為是指企業(yè)員工在處理生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂以及與競爭者、合作伙伴關(guān)系時的習(xí)慣性反應(yīng)，具體包括企業(yè)經(jīng)營方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動等。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)， 也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。

5.利益沖突。利益沖突是主體基于利益而產(chǎn)生的人與人之間的不和諧狀態(tài)。不同的企業(yè)文化安排意味著對企業(yè)員工不同的權(quán)益安排。企業(yè)文化的變遷必然會帶來企業(yè)員工權(quán)力、地位及其利益的調(diào)整，一旦新的企業(yè)文化安排損害了企業(yè)員工的利益，它們就有可能從自身的利益出發(fā)反對、抵制企業(yè)并購。

三、企業(yè)并購重組產(chǎn)生企業(yè)文化沖突的原因

企業(yè)并購重組難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合。許多企業(yè)在并購前一般只重視戰(zhàn)略和財務(wù)因素，忽略兩家企業(yè)并購后文化的兼容性，沖突產(chǎn)生于矛盾和差異，文化差異必然會產(chǎn)生摩擦或沖突。產(chǎn)生企業(yè)文化沖突的原因主要在于企業(yè)文化自身特征、企業(yè)內(nèi)部因素和企業(yè)外部環(huán)境。

1.企業(yè)文化自身特征。企業(yè)文化具有鮮明的目的性，緊緊圍繞企業(yè)自身為其終極目標(biāo)服務(wù)。這是因?yàn)?企業(yè)文化與該企業(yè)生存發(fā)展同生死、共存亡;企業(yè)文化的形成與實(shí)踐的主體是該企業(yè)的員工，員工的切身利益與企業(yè)盈利性程度息息相關(guān)，不利于企業(yè)發(fā)展的文化在企業(yè)無立椎之地，縱使外來文化的干擾影響，也沒有太多的市場。

企業(yè)文化具有普遍性與差異性，有企業(yè)就有企業(yè)文化，這是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。表現(xiàn)在自己的經(jīng)營思想、經(jīng)營理念、組織形式、管理制度、經(jīng)營目標(biāo)等。。

企業(yè)文化具有滲透性、無形性和穩(wěn)定性。企業(yè)文化存在潛在性、滲透性且難以捉摸使得并購后的文化整合很難引人重視，常被視為財務(wù)和組織及產(chǎn)品整合之后的事。文化的存在長于組織的存在， 要改變或創(chuàng)新企業(yè)文化需要長期努力，不斷克服文化整合障礙。

企業(yè)文化缺乏定性標(biāo)準(zhǔn)。要使文化整合順利進(jìn)行，就要對企業(yè)文化類型有一個客觀評價標(biāo)準(zhǔn)。但企業(yè)文化優(yōu)劣很難客觀評價， 且企業(yè)文化有明顯個性化特征， 難以對被并購企業(yè)文化形成客觀統(tǒng)一的判斷。

2.企業(yè)內(nèi)部因素。企業(yè)文化的差異。不同企業(yè)的文化差異客觀存在。企業(yè)新提出的東西，如果沒有達(dá)成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。由于人的素質(zhì)參差不齊，人的追求呈現(xiàn)多元化，人的觀念更是復(fù)雜多樣，因此，企業(yè)文化通常只能是相對的共識，即多數(shù)人的共識。

對文化整合的輕視。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化很虛無，把它看成是企業(yè)點(diǎn)綴， 認(rèn)為文化不屬并購考慮的因素，使得文化整合難以良好推進(jìn)。因而只注重企業(yè)文化整合的形式，忽視企業(yè)文化整合的內(nèi)涵。有效的并購重組在于企業(yè)文化整合。

3.企業(yè)外部環(huán)境。政府行為的影響。目前，我國許多企業(yè)并購都有政府參與。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場主導(dǎo)，即使政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過中介組織來進(jìn)行的。而從我國情況看，企業(yè)并購在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動的特征，而非市場的自發(fā)選擇。

傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。我國企業(yè)并購不重視并購文化整合。在西方國家，許多并購公司表現(xiàn)出較好的文化觀念及對文化差異的重視，認(rèn)真考慮職工需求并建立互信， 通過向經(jīng)理層提供股票選擇權(quán)，尊重其所有權(quán)需求等傳統(tǒng)觀念。

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