[摘 要]隨著越來越多的企業(yè)成為跨國公司，進(jìn)行跨國界的商業(yè)運作，企業(yè)的國界似乎日益模糊?？鐕狙莼癁椤盁o國界企業(yè)”的趨勢已經(jīng)清晰可見。但凱雷收購徐工，可口可樂收購匯源，蒙牛所謂的“民族品牌危機”，達(dá)能和娃哈哈的爭端——這些商業(yè)案例表明，在中國，全球化和民族性的交匯引發(fā)的激烈碰撞表明了中國企業(yè)國界的存在。

[關(guān)鍵詞] 跨國公司 國界 經(jīng)濟全球化 民族性

一、跨國公司企業(yè)國界的確定

判斷一家跨國公司的國界，最簡單最直接的方法是判斷其企業(yè)所有權(quán)和企業(yè)控制權(quán)以及企業(yè)的稅負(fù)大部分是交予哪個國家。

1.跨國公司所有權(quán)的歸屬

跨國公司的所有權(quán)決定著公司的實質(zhì)性國界問題，跨國公司的利潤所屬決定公司的國界。母公司享有子公司的利潤。這種利潤意味著東道國將持續(xù)負(fù)有海外債務(wù)，而這種債務(wù)通過利潤的再投資與日俱增。當(dāng)這種利潤以分紅的形式轉(zhuǎn)交給母公司時，東道國的GDP不斷流出，而且其國際收支惡化。相比于初始投資，這種分紅的利潤是巨大的。例如。通用汽車在澳大利亞的全資子公司通用汽車霍頓公司1953——1954年度稅后利潤是其初始投資的560%，并且，其給母公司的分紅(利潤的46%)占澳大利亞1953——1954年度國際收支中出口總額的8%，由此可見，通用企業(yè)公司的國界仍然十分明顯。

2.跨國公司的控制權(quán)的歸屬

跨國公司的控制權(quán)也直接影響到跨國公司的國界問題。子公司的董事會決定著公司的控制權(quán)。雖然子公司像當(dāng)?shù)氐墓疽粯訒兄粋€董事會，但董事會成員的選擇卻取決于母公司，子公司的董事會或許有著東道國的成員，但他們無法占據(jù)主導(dǎo)地位，因為子公司是由外國母公司所控制和擁有的。母公司通常不希望東道國的股東掌握主動權(quán)，而且，大部分情況下董事會的半數(shù)成員來自母公司。例如IBM董事會中只有兩名外國懂事(一名瑞士人，一名德國人)

二、全球化背景下跨國公司所有權(quán)和控制權(quán)的真正歸屬

1.地理擴張并未動搖企業(yè)的國界

企業(yè)母公司的注冊地是區(qū)分本國企業(yè)和外國企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)。在主權(quán)國家看來，本國企業(yè)和外國企業(yè)分支機構(gòu)的計稅是非常不同的。一般來說，注冊地的稅收是基于企業(yè)在全球的經(jīng)營收入。而非注冊地的稅收則基于企業(yè)在該國的經(jīng)營收入。

例如，2008年排名第一的沃爾瑪，業(yè)務(wù)普及全球14個國家，擁有7266家門店。其2008財年的當(dāng)期稅金81.97%交給了美國的聯(lián)邦政府和地方政府，其他國家僅僅分享了稅金總額的18.03%。在某種程度上，這種地理擴張對主權(quán)國家及計稅制度的動搖微乎其微，企業(yè)國界的消失似乎也遙不可及。

2.員工全球化并不意味企業(yè)權(quán)力中心轉(zhuǎn)移

員工在地域上的分布相當(dāng)程度上反映了企業(yè)運營上國際化水平。在我們能夠獲得的有效數(shù)據(jù)中，跨國企業(yè)的母國員工 比例分布在6—75.86%之間，這反映了眾多企業(yè)全球化水平的千差萬別，但是在企業(yè)的行業(yè)或國家性上無法顯現(xiàn)出這一點。

一般認(rèn)為，母國的員工比例超過50%意味著母國對企業(yè)有著絕對的重要性，但研究表明，這一數(shù)據(jù)落在30%——50%間的企業(yè)占到了一半，一定程度上說明了跨國企業(yè)運營的全球化水平較高。

但是，母國的員工比例低于50%或更低并不意味著企業(yè)權(quán)力中心的轉(zhuǎn)移。排名第四的能源公司GP，在其母國——英國的員工僅占到了17.42%，并低于其在美國的員工比例(33.81%)，但是，其董事會主席和CEO均是英國人。事實上，絕大多數(shù)跨國企業(yè)的權(quán)力中心在其母國。

三、跨國公司如何把握國界和民族性二者的關(guān)系

1.企業(yè)民族性是競爭力

可口可樂在中國的成功運作表明，企業(yè)民族性對于跨國公司在華運作的成功有著不可磨滅的作用。在改革開放初期，中國人對外部世界缺乏了解、仍然固守傳統(tǒng)思想的情況下，外國企業(yè)必須盡量減少其母國民族性的情節(jié)才能夠進(jìn)入中國市場，即開展“本土化的行動”。在中國人對外部世界有所了解，認(rèn)識到中國的貧窮和落后的狀況下，外國企業(yè)(尤其是發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)，例如可口可樂)的母國民族性在市場競爭中成為一大競爭優(yōu)勢。當(dāng)跨國公司越強大，這種競爭優(yōu)勢越明顯。在中國市場經(jīng)濟體制逐漸形成，中國人對全球市場競爭有所了解的情況下，外國企業(yè)的母國民族性的作用開始下降，而東道國民族性的作用開始上升。因此，我們看到了許多跨國公司在現(xiàn)在開始強調(diào)自己是“中國公司”的屬性。

2.企業(yè)民族性的差異化運用

結(jié)合中國企業(yè)的時間，我們初步可以得出一下結(jié)論:作為弱小后發(fā)的中國企業(yè)的民族性在中國市場或外國市場的作用是不同的，或者說成功運用民族性的條件是不一樣的。

在發(fā)達(dá)的外國市場中，如歐美主流市場，中國企業(yè)的母國民族性的作用主要是負(fù)面的，在這時企業(yè)的國界已經(jīng)成為了制約企業(yè)成長的障礙。相應(yīng)的，中國企業(yè)應(yīng)采取淡化母國民族性增加全球性的策略，并且應(yīng)該采取模糊化企業(yè)國界的運作方式。以聯(lián)想為例，在聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)以后，聯(lián)想開始在歐美主流市場開展經(jīng)營活動。原IBM的PC客戶的部分流失，表明客戶并不認(rèn)同中國聯(lián)想集團。聯(lián)想集團因此采取了淡化中國民族性的策略，把總部遷至美國，以英語為工作用語，引進(jìn)國外戰(zhàn)略投資者作為股東，在董事會及高管層雇傭非中國籍人士等，這些努力已經(jīng)初步取得成效。聯(lián)想巴西分公司等海外機構(gòu)吸引了一些原在日本、韓國跨國公司工作的非中國籍高級管理人員，他們的理由是在聯(lián)想工作有著認(rèn)同感。

在與之相比落后于中國發(fā)展水平的外國市場，如東南亞市場，中國企業(yè)的母國民族性的作用主要是正面的，因此，在這些國家和地區(qū)，中國企業(yè)應(yīng)該強調(diào)本國企業(yè)的國界與民族性。但是，作為跨國企業(yè)，仍然要重視東道國的民族性及其作用。例如，海爾集團在泰國，TCL集團在越南，化為在發(fā)展中國家市場等均取得了不錯的經(jīng)營業(yè)績和市場地位，他們都是將本國企業(yè)國界和民族性與當(dāng)?shù)乇就廖幕兔褡逍酝昝赖慕Y(jié)合，產(chǎn)生的良好效應(yīng)。

參考文獻(xiàn):

[1]李天德:《國際經(jīng)濟學(xué)》[M].四川大學(xué)出版社，2006

[2]李天德:《國際金融學(xué)概論》[M].四川大學(xué)出版社，1995

[3]托馬斯:弗里德曼.《世界是平的》[M].東方出版社，2003

[4]肖慈方 蔣國慶 吳永紅:《國際貿(mào)易》[M].四川大學(xué)出版社， 2006

[5]蔣瑛:《跨國公司管理》[M]. 四川大學(xué)出版社，2006