[摘 要] 本文以中國(guó)汽車市場(chǎng)上備受關(guān)注的“上汽雙龍勞資糾紛案”為例，對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購的勞資關(guān)系問題進(jìn)行研究。通過對(duì)“上汽雙龍案”的分析和對(duì)博弈的均衡求解，本文發(fā)現(xiàn)勞資糾紛導(dǎo)致的成本增加是上汽雙龍合作破裂的重要原因之一。并在此基礎(chǔ)上，對(duì)中國(guó)企業(yè)如何在海外并購中妥善處理勞資關(guān)系提出意見。

[關(guān)鍵詞] 海外并購 勞資關(guān)系 博弈

一、引 言

國(guó)內(nèi)關(guān)于勞資問題的研究起步較晚，關(guān)于企業(yè)中的勞資關(guān)系的研究并不多見，在經(jīng)濟(jì)體制改革之前中國(guó)基本上不存在勞資問題。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建立之后，隨著外資企業(yè)的涌入和民營(yíng)企業(yè)的出現(xiàn)，勞資關(guān)系問題開始出現(xiàn)。但由于中國(guó)與西方國(guó)家在社會(huì)制度、文化價(jià)值觀念方面的不同，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)缺乏處理勞資關(guān)系的能力，尤其是處理海外并購中的勞資問題。鑒于此，本文試圖在綜合現(xiàn)有文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用博弈模型對(duì)跨國(guó)公司和并購企業(yè)員工之間的關(guān)系進(jìn)行分析，并以我國(guó)汽車市場(chǎng)上備受關(guān)注的“上汽雙龍勞資糾紛案”為研究對(duì)象，希望通過對(duì)該案例的剖析，為中國(guó)更多的企業(yè)如何妥善處理海外勞資問題提供借鑒。本文其他部分安排如下:第二部分是上汽雙龍勞資糾紛案介紹;第三部分運(yùn)用博弈模型進(jìn)行案例分析;最后是結(jié)論及政策建議。

二、案例簡(jiǎn)介:上汽和雙龍工會(huì)的勞資沖突過程

2004年底，上汽斥資約5億美元，收購了岌岌可危的韓國(guó)雙龍汽車48.92%的股權(quán);次年，通過證券市場(chǎng)交易，增持雙龍股份至51.33%，成為雙龍絕對(duì)控股的大股東。

經(jīng)過艱難的談判，2006年8月30日雙龍工會(huì)與上汽達(dá)成和解協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括:管理層撤回解雇計(jì)劃，保障雇用;到2009年為止每年投資 3000 億韓元開發(fā)新車;凍結(jié)工資和津貼;部分凍結(jié)未來兩年的福利條件等。雙龍工會(huì)宣布立即結(jié)束罷工和封閉工廠的行為，上汽也做出部分讓步，取消之前裁員554人的決定， 但同時(shí)也回絕了工會(huì)的加薪要求，取消了一些不合理福利制度。至此，歷時(shí)49天的雙龍平澤工廠工人罷工落下帷幕。

三、案例分析

“上汽雙龍勞資糾紛案”的發(fā)生，背后有來自文化、管理體制等多方面的原因。但是企業(yè)和員工均作為理性的經(jīng)濟(jì)人，其任何決定都最終取決于其成本和收益。上汽集團(tuán)和雙龍內(nèi)部員工亦是如此。我們?cè)诖艘氩┺哪Ｐ蛯?duì)上汽集團(tuán)和雙龍工會(huì)的成本收益進(jìn)行分析，揭示“上汽雙龍勞資糾紛案”背后的深刻原因。

1.上汽集團(tuán)與雙龍工會(huì)的沖突

企業(yè)并購對(duì)于內(nèi)部員工來說，無疑是一場(chǎng)巨大的變化。在面臨被并購?fù){的時(shí)候，目標(biāo)公司的員工，每個(gè)人的未來都是不確定的。而現(xiàn)有市場(chǎng)中大量的信號(hào)顯示:目標(biāo)公司的內(nèi)部員工多數(shù)會(huì)成為并購的犧牲品，他們要么要求買斷工齡、要么被辭退回家?！俺耘c被吃”的關(guān)系是目標(biāo)公司內(nèi)部員工對(duì)并購的第一反應(yīng)。上汽并購雙龍過程中，從談判到公章的交割，每個(gè)環(huán)節(jié)員工都表現(xiàn)出十足的反抗情緒，這種不合作是發(fā)自內(nèi)心的，是由對(duì)未來自身收益的不確定性的擔(dān)心所導(dǎo)致的。因此我們可以說，內(nèi)部員工有與并購公司存在“敵對(duì)”的動(dòng)機(jī)。

2.博弈模型建立與分析

目前學(xué)術(shù)界關(guān)于并購企業(yè)與被并購企業(yè)員工之間的博弈研究已相當(dāng)成熟。本文根據(jù)研究需要，以秦玉東(2008)構(gòu)建的博弈模型為基礎(chǔ)構(gòu)建博弈模型。

為簡(jiǎn)化敘述，我們稱雙龍集團(tuán)內(nèi)部員工為A，上汽集團(tuán)為B。博弈雙方是理性的，雙方都是在既定條件下以追求各自的利潤(rùn)最大化為目標(biāo)。A的利潤(rùn)是指 π0(個(gè)人的現(xiàn)在收益)+πt(個(gè)人未來收益的現(xiàn)值和)的和;B的利潤(rùn)是指公司并購后，被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)能帶來的未來收益V。整個(gè)過程中，上汽集團(tuán)有兩種策略選擇: 并購或不并購;雙龍集團(tuán)員工也有兩種策略選擇:合作或?qū)埂?/p>

四、結(jié)論及其啟示

1.并購前需要做好充分的準(zhǔn)備工作

缺乏對(duì)海外市場(chǎng)的深入研究，是中國(guó)企業(yè)向海外拓展的一個(gè)普遍缺陷。上汽集團(tuán)在并購韓國(guó)雙龍集團(tuán)時(shí)，準(zhǔn)備不夠充分，對(duì)韓國(guó)勞資形勢(shì)及勞資環(huán)境研究得不夠透徹，低估了韓國(guó)工人及工會(huì)的力量，并購后一度陷入勞資糾紛的泥潭中，給上汽集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)造成了極大的壓力。因此，在進(jìn)入境外市場(chǎng)之前，企業(yè)應(yīng)邀請(qǐng)國(guó)際并購問題專家、人力資源管理專家等參與企業(yè)海外拓展戰(zhàn)略的制定等。

2.制定穩(wěn)定的人力資源政策，穩(wěn)定人心

并購行為對(duì)于被并購方來說是一場(chǎng)大變動(dòng)，絕大多數(shù)人都會(huì)有一種危機(jī)感。對(duì)于普通員工，在海外并購的過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能多地與他們進(jìn)行交流和溝通，要讓他們理解并接受這次并購，尤其是在中國(guó)企業(yè)面臨著本國(guó)文化遭遇國(guó)外企業(yè)“文化歧視”的情況下，更應(yīng)加強(qiáng)與海外被并購企業(yè)間的溝通交流，制定和實(shí)施系統(tǒng)全面的內(nèi)外部溝通計(jì)劃。對(duì)于核心員工如目標(biāo)企業(yè)的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、技術(shù)研發(fā)人員及優(yōu)秀的銷售人員等，這些人員對(duì)企業(yè)發(fā)展特別重要。因此，穩(wěn)定的人力資源整合應(yīng)將留住目標(biāo)企業(yè)的核心員工并激發(fā)他們的工作熱情作為重點(diǎn)。

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