[摘要]供應(yīng)鏈的概念最初是由美國(guó)專(zhuān)家在1982年提出來(lái)的。同一切新生事物一樣，人們對(duì)這一概念的認(rèn)識(shí)也經(jīng)歷了一個(gè)有淺到深的發(fā)展過(guò)程。供應(yīng)鏈管理源于物流管理，又反過(guò)來(lái)影響物流管理，從而形成物流供應(yīng)鏈管理。由于物流供應(yīng)鏈管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)的企業(yè)管理，它不僅著眼于企業(yè)內(nèi)部，也充分重視企業(yè)外部運(yùn)作的協(xié)調(diào)和外部資源的利用。這有利于打造企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最大限度做到使顧客滿(mǎn)意。企業(yè)管理正在進(jìn)行著一場(chǎng)深刻的變革，供應(yīng)鏈管理是其發(fā)展的方向。顯然供應(yīng)鏈的績(jī)效不僅取決于各企業(yè)內(nèi)部，更重要的是取決于企業(yè)之間的相互關(guān)系。換言之，供應(yīng)鏈管理的核心問(wèn)題是企業(yè)的關(guān)系管理。隨著我國(guó)物流業(yè)的不斷發(fā)展，許多先進(jìn)的管理理念不斷被引入，物流供應(yīng)鏈管理這一先進(jìn)理念自然也被我國(guó)許多物流企業(yè)拿來(lái)學(xué)習(xí)和實(shí)踐，但在具體的應(yīng)用過(guò)程中存在許多問(wèn)題，特別是物流供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作存在許多障礙急待解決。

[關(guān)鍵詞] 物流 供應(yīng)鏈 障礙 對(duì)策

一、我國(guó)供應(yīng)鏈企業(yè)存在的協(xié)作障礙

1.體制障礙

管理體制是制約我國(guó)物流供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)作最主要的因素之一。我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)形成的“行業(yè)分割、條塊分割”的管理體制，使各部門(mén)、各地區(qū)之間“各自為政”，本位主義、地方保護(hù)主義盛行，各部門(mén)、各地區(qū)之間很難做到取長(zhǎng)補(bǔ)短、協(xié)調(diào)發(fā)展，不利于建設(shè)跨地區(qū)、跨行業(yè)的現(xiàn)代物流體系。這與物流供應(yīng)鏈發(fā)展的一體化、網(wǎng)絡(luò)化、規(guī)?；蟾窀癫蝗搿?/p>

2.政策、法規(guī)障礙

發(fā)展物流供應(yīng)鏈管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，僅靠物流企業(yè)自身的能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要政府和行業(yè)協(xié)會(huì)的推動(dòng)和調(diào)控。當(dāng)前，無(wú)法可依、有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)、政出多門(mén)的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，物流標(biāo)準(zhǔn)、物流統(tǒng)一規(guī)劃等基礎(chǔ)工作不到位，缺乏有力的政策支持和及時(shí)正確的引導(dǎo)，這都不同程度地影響我國(guó)物流供應(yīng)鏈管理的順利發(fā)展。

3.人才的制約

發(fā)展物流供應(yīng)鏈管理，關(guān)鍵是具備一支優(yōu)秀的物流管理隊(duì)伍。調(diào)查顯示，我國(guó)物流發(fā)展一個(gè)最大障礙是很難找到合格的物流管理人員。在我國(guó)，物流從業(yè)人員素質(zhì)尚待提高，缺乏精細(xì)化物流運(yùn)作的能力。絕大多數(shù)的物流人才是在傳統(tǒng)的儲(chǔ)運(yùn)行業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，對(duì)現(xiàn)代化的物流運(yùn)作缺乏必要的技能。雖然現(xiàn)在物流教育和培訓(xùn)發(fā)展很快，但存在人才定位不準(zhǔn)，教育與需求脫節(jié)的普遍現(xiàn)象。

4.物流范圍狹小

范圍狹小既指物流企業(yè)規(guī)模小又指物流有效需求不足。我國(guó)物流企業(yè)，除了新興的外資和民營(yíng)企業(yè)外，大多數(shù)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期商業(yè)、物資、糧食、運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)的儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)，其規(guī)模普遍偏小。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遺留的條塊分割現(xiàn)象，造成這些企業(yè)規(guī)模小，類(lèi)型雜，難以整合，集約化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)不明顯，規(guī)模效益難以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)被迫采用“分包”方式完成物流業(yè)務(wù)，即將物流業(yè)務(wù)分割開(kāi)來(lái)交給不同的物流企業(yè)來(lái)承擔(dān)。致使物流成本顯著上升，物流質(zhì)量無(wú)法保障。這同時(shí)造成不少企業(yè)對(duì)外包物流業(yè)務(wù)存在很多擔(dān)心，進(jìn)一步導(dǎo)致物流有效需求不足，過(guò)多依賴(lài)于企業(yè)自身，過(guò)于狹小的物流范圍導(dǎo)致企業(yè)間不能廣泛聯(lián)盟與合作?！按蠖薄ⅰ靶《钡乃枷雵?yán)重阻礙物流供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。

5.資金流極不暢通

供應(yīng)鏈本身還是一條增值鏈，除了物流以外，還必然伴隨著資金流。但我國(guó)供應(yīng)鏈合作企業(yè)間的資金流極不暢通，主要表現(xiàn)在相互拖欠貨款、以物抵款。資金流不暢，直接影響了物流的均衡。影響企業(yè)間資金流暢的主要因素有:零部件的質(zhì)量、制造商的應(yīng)收款項(xiàng)、制造商的合作態(tài)度和制造商的產(chǎn)品的市場(chǎng)需求等。資金的不暢通造成供應(yīng)鏈合作企業(yè)間信任危機(jī)。

6.個(gè)體理性和團(tuán)體理性沖突

供應(yīng)鏈成員是相互獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，他們存在著個(gè)體理性，總是追求自身效益的最大化。這種個(gè)體理性的根本是主觀的價(jià)值取向、自我保護(hù)意識(shí)、理解歧異等，其結(jié)果是以自我為中心，個(gè)人主義、利己主義嚴(yán)重，招致在供應(yīng)鏈關(guān)系中的不合作態(tài)度。有時(shí)還會(huì)存在尖銳的矛盾，表現(xiàn)在供應(yīng)鏈成員保留過(guò)多的私有信息，不愿意信息共享，企圖對(duì)資源單方控制，企圖建立有利于自己的利益分配機(jī)制等。極端個(gè)體理性成為供應(yīng)鏈合作關(guān)系的嚴(yán)重障礙。

7.信息渠道不暢

我國(guó)企業(yè)在信息流管理方面與國(guó)外企業(yè)相比存在很大的差距，主要體現(xiàn)在既缺乏有關(guān)信息溝通的硬件設(shè)施，又缺乏相應(yīng)的人員與軟件環(huán)境，在選擇合作企業(yè)時(shí)既缺乏有關(guān)供應(yīng)商與經(jīng)銷(xiāo)商的相關(guān)信息，在合作過(guò)程中供需信息又得不到及時(shí)傳遞。信息流管理的落后，使企業(yè)之間難以保持協(xié)調(diào)一致，無(wú)法共同面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈、變化迅速、不確定性增多的市場(chǎng)環(huán)境。

8.新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)缺乏合作

傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)是制造商的事情，供應(yīng)商只是在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成以后，才接觸到相應(yīng)部分內(nèi)容。而要實(shí)施供應(yīng)鏈合作，就意味著新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開(kāi)發(fā)和共同投資。由于供應(yīng)鏈企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面缺乏協(xié)調(diào)與合作，致使供應(yīng)鏈中的各企業(yè)很難從供應(yīng)鏈的全局出發(fā)考慮問(wèn)題，因而片面性的發(fā)生不可避免，開(kāi)發(fā)周期無(wú)形中被延長(zhǎng)，這樣整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)速度受到嚴(yán)重影響。

9.風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享意識(shí)不夠

風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享是供應(yīng)鏈企業(yè)間合作的基礎(chǔ)。能否做到風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享，將直接地影響企業(yè)間合作質(zhì)量的好壞與合作期限的長(zhǎng)短。由于眼光不長(zhǎng)遠(yuǎn)等原因，我國(guó)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)，在供應(yīng)鏈合作關(guān)系中斤斤計(jì)較、處處追求眼前利益，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享基本上是一句空話(huà)。

二、產(chǎn)生問(wèn)題的原因分析

1.傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的合作障礙既與企業(yè)文化有關(guān)，又與各部門(mén)的職能劃分有關(guān)。傳統(tǒng)的垂直型組織機(jī)構(gòu)使得每一個(gè)職能部門(mén)都傾向于獨(dú)立完成上級(jí)交給的任務(wù)且獨(dú)立評(píng)估，每個(gè)人、每一部門(mén)都習(xí)慣于關(guān)注系統(tǒng)中單一組件的效率，而忽視與其他部門(mén)的合作和整體效益。傳統(tǒng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展過(guò)程中也僅對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)行重組，卻很少對(duì)外擴(kuò)展，因而是很不充分的。然而，供應(yīng)鏈管理的變革卻是跨職能界限的，它要求對(duì)供應(yīng)鏈的整個(gè)流程進(jìn)行重組，需要一個(gè)開(kāi)放、精益、高效的組織。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)并不能作到這一點(diǎn)。

2.經(jīng)營(yíng)者的人事任免制度的弊端

目前，我國(guó)企業(yè)都采用廠長(zhǎng)、經(jīng)理責(zé)任制。名義上，這些廠長(zhǎng)、經(jīng)理是供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系中的委托人或代理人。但嚴(yán)格地說(shuō)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者并不是完整意義上的經(jīng)理人。這是因?yàn)槲覈?guó)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者基本上是上級(jí)主管部門(mén)任命，任期一般4-5年。首先，他們沒(méi)有產(chǎn)權(quán)約束，自然也就不具有剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán);其次，他們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具有多重性，包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)、政治目標(biāo)等。經(jīng)濟(jì)目標(biāo)只是他們的目標(biāo)之一，而不是唯一目標(biāo)，甚至不是主要目標(biāo)。這樣勢(shì)必導(dǎo)致他們?cè)诤献麝P(guān)系中的行為短期化，大多只考慮自己任期內(nèi)的利益，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念。同時(shí)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重大決策權(quán)并不在企業(yè)，而在上級(jí)主管部門(mén)。決策的權(quán)利與經(jīng)營(yíng)的獲利相分離，這就不可避免地造成很多決策失誤。這些原因無(wú)一例外地導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)在供應(yīng)鏈中處于被動(dòng)地位，企業(yè)間的合作缺乏良好的協(xié)調(diào)。

3.有關(guān)法律法規(guī)尚待完善

法律法規(guī)有欠完善，也是導(dǎo)致供應(yīng)鏈中合作關(guān)系不協(xié)調(diào)的重要原因。有關(guān)供應(yīng)鏈的法律法規(guī)主要包括兩方面，即對(duì)合同執(zhí)行情況的約束和對(duì)供應(yīng)鏈中有關(guān)供應(yīng)采購(gòu)人員腐敗行為的懲治。在我國(guó)，有關(guān)合同的履約率是很低的。其原因是有關(guān)合同法律法規(guī)的不完善，執(zhí)行不嚴(yán)，執(zhí)行的時(shí)間長(zhǎng)等。如果法律法規(guī)完善，且執(zhí)行嚴(yán)格，那么實(shí)現(xiàn)的違約成本將高于履約成本，企業(yè)就不會(huì)選擇違約了。正是由于法律法規(guī)不完善加上執(zhí)行不嚴(yán)，當(dāng)企業(yè)在履約有一定困難時(shí)，就選擇違約。因?yàn)榧词贡桓娴椒ㄔ?，調(diào)查取證的時(shí)間很長(zhǎng)，罰款也不多，最終往往因原告拖不起而告終。同時(shí)，在選擇供應(yīng)商時(shí)，供應(yīng)采購(gòu)人員收受來(lái)自供應(yīng)商的賄賂，以犧牲企業(yè)利益換取個(gè)人錢(qián)物的腐敗現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，但有關(guān)的法律法規(guī)在這方面的漏洞依然很多。

4.信息不充分

由于信息通信設(shè)施差、信息交流意識(shí)淡薄，以及合作雙方的信任危機(jī)等，導(dǎo)致供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息交流極不充分。由于信息不對(duì)稱(chēng)造成了供應(yīng)鏈企業(yè)間的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。如制造商在挑選供應(yīng)商時(shí)，由于不了解其流動(dòng)資金、市場(chǎng)份額、信譽(yù)高低等情況，在過(guò)分強(qiáng)調(diào)價(jià)格的談判中，往往選中報(bào)價(jià)較低的企業(yè)，而將一些整體水平較好的企業(yè)排除在外。當(dāng)信息的非對(duì)稱(chēng)性發(fā)生在簽約之后，道德風(fēng)險(xiǎn)隨之產(chǎn)生，如制造商的貨款收不回，在市場(chǎng)需求發(fā)生變化時(shí)處于被動(dòng)地位?？傊捎诠?yīng)鏈企業(yè)間的信息不充分，不可避免地影響了各個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)決策的正確性，同時(shí)導(dǎo)致雙方的信任危機(jī)，妨礙了相互之間合作關(guān)系的存在和發(fā)展。

5.動(dòng)態(tài)結(jié)盟與長(zhǎng)期性績(jī)效的矛盾

為了達(dá)到運(yùn)作的充分協(xié)調(diào)和使顧客滿(mǎn)意，供應(yīng)鏈合作關(guān)系與供應(yīng)鏈組織一樣，也必須具有敏捷性和柔性。所以，供應(yīng)鏈合作關(guān)系是一種動(dòng)態(tài)的聯(lián)盟關(guān)系，在一定條件、一定時(shí)間范圍內(nèi)具有一定程度的穩(wěn)定性。不僅供應(yīng)鏈的成員數(shù)量、參與方、主導(dǎo)方可能發(fā)生變化，而且契約形式及交易活動(dòng)本身都處于動(dòng)態(tài)調(diào)整之中。正是這種“欠穩(wěn)定性”又反過(guò)來(lái)可能成為供應(yīng)鏈合作關(guān)系的障礙和破壞性因素。由于供應(yīng)鏈本身以及它的每一個(gè)成員都有其戰(zhàn)略性規(guī)劃和目標(biāo)，期望有一貫的、持久的績(jī)效，“欠穩(wěn)定性”因素的存在使得他們?cè)趯?shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中增加了諸多變數(shù)。供應(yīng)鏈上的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟關(guān)系與長(zhǎng)期性績(jī)效之間的矛盾是供應(yīng)鏈管理要解決的重要問(wèn)題之一。

6. 企業(yè)內(nèi)部管理水平低

縱觀供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作關(guān)系的發(fā)展，我們認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格科學(xué)的管理是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的前提。但調(diào)查顯示，我國(guó)企業(yè)(主要是國(guó)有企業(yè))的內(nèi)部管理水平相當(dāng)落后，表現(xiàn)在:管理層次繁多，組織機(jī)構(gòu)龐雜，人員間、部門(mén)間嚴(yán)重缺乏溝通，更談不上通力合作;管理思想仍然以生產(chǎn)為中心，對(duì)顧客了解很少，柔性與敏捷性差;許多企業(yè)仍沿用陳舊的生產(chǎn)方式，庫(kù)存水平高，浪費(fèi)嚴(yán)重，產(chǎn)品的成本高;管理體制松散，在生產(chǎn)與服務(wù)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題長(zhǎng)時(shí)間得不到解決，大量的制度得不到落實(shí)。這種落后的管理水平嚴(yán)重地影響了企業(yè)合作關(guān)系的進(jìn)一步發(fā)展。

三、應(yīng)采取的對(duì)策

1.完善有關(guān)的法律法規(guī)的制定與執(zhí)行機(jī)制

針對(duì)我國(guó)企業(yè)間合作過(guò)程中履約率不高的現(xiàn)狀，首先，必須加強(qiáng)有關(guān)供應(yīng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系，以及對(duì)企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)供應(yīng)人員進(jìn)行約束的立法工作，真正作到有法可依;其次，必須嚴(yán)格法律的執(zhí)行機(jī)制，提高法律的執(zhí)行效率，目前，尤其應(yīng)采取有效措施解決法律執(zhí)行難的問(wèn)題，以嚴(yán)懲企業(yè)合作中的非法行為，實(shí)現(xiàn)違約成本，給違約企業(yè)以威懾作用，提高我國(guó)企業(yè)的履約率。在一個(gè)法制社會(huì)，任何活動(dòng)沒(méi)有法律的規(guī)范是不可想象的，但到今天仍然沒(méi)有供應(yīng)鏈的法律。在解決供應(yīng)鏈的問(wèn)題時(shí)更多的是借用關(guān)于企業(yè)的法律，或是將企業(yè)法律延伸至供應(yīng)鏈層次。但是這種做法畢竟有許多局限性。因此，必須解決供應(yīng)鏈的法律定位問(wèn)題，并使供應(yīng)鏈得到法律的認(rèn)可。

2. 激勵(lì)與約束機(jī)制

激勵(lì)與約束是系統(tǒng)從無(wú)序到有序以至達(dá)到協(xié)同狀態(tài)的協(xié)調(diào)過(guò)程中，對(duì)系統(tǒng)各部位采取的方向相反的兩種作用機(jī)制。對(duì)于供應(yīng)鏈管理來(lái)說(shuō)，必要的激勵(lì)與約束機(jī)制是保障其協(xié)調(diào)運(yùn)作和整體績(jī)效的關(guān)鍵。激勵(lì)更多的是一種經(jīng)濟(jì)措施或手段，偏重于刺激代理人參與合作的積極性，而約束更多的是一種管理和控制的方法，偏重于規(guī)范和保障雙方的合作行為。二者相輔相成、并行存在，在供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立及穩(wěn)定方面具有十分重要的意義。契約是約束與激勵(lì)機(jī)制的形式表達(dá)，通常有協(xié)議、合同、備忘錄、口頭的或其他非文字的表現(xiàn)類(lèi)型。此處強(qiáng)調(diào)的主要是契約執(zhí)行力的問(wèn)題，那就是契約必須具體化、有效化、合作各方權(quán)利與義務(wù)均衡、現(xiàn)實(shí)可操作，才能具有強(qiáng)的執(zhí)行力。這樣才能確保合作關(guān)系的持續(xù)穩(wěn)定，有效地促進(jìn)合作。

3.提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平

我國(guó)企業(yè)內(nèi)部管理水平低下，是影響企業(yè)合作關(guān)系進(jìn)一步發(fā)展的首要原因。提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平可以從以下幾個(gè)方面入手:(1)改革企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的扁平化，以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人員之間、部門(mén)之間的相互溝通，作到協(xié)力合作;(2)變計(jì)劃推動(dòng)式生產(chǎn)為需求式生產(chǎn)，加強(qiáng)對(duì)顧客的了解與市場(chǎng)信息的收集，在生產(chǎn)中應(yīng)用模塊化、簡(jiǎn)單化和標(biāo)準(zhǔn)化等管理方法，以提高企業(yè)在多變市場(chǎng)中的柔性與敏捷性;(3)貫徹準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)和全面質(zhì)量管理等思想，盡可能地減少企業(yè)的庫(kù)存水平，充分利用現(xiàn)有的資源，并采用虛擬制造和動(dòng)態(tài)聯(lián)盟方式，以加強(qiáng)企業(yè)的資源外用。

4. 提高企業(yè)的信息化水平

供應(yīng)鏈管理應(yīng)以高度的信息化集成為背景。為提高我國(guó)企業(yè)信息化水平，必須從以下兩方面入手:提高各節(jié)點(diǎn)企業(yè)自身的信息管理水平，各企業(yè)必須具備一定水平的信息管理人員與設(shè)備;提高供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息交流水平。要充分利用Internet、Intranet、Extranet、EDI等現(xiàn)代手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間信息交流的網(wǎng)絡(luò)化、橫向化、制度化、規(guī)范化、靈活化和安全化，使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)能夠得到及時(shí)、靈活、可操作的信息資源，充分掌握有關(guān)供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作信息、產(chǎn)品的市場(chǎng)信息及其他企業(yè)的決策信息，使各企業(yè)能從供應(yīng)鏈的全局出發(fā)來(lái)安排生產(chǎn)與服務(wù)，并有效地防止合作過(guò)程中的逆向選擇和敗德行為。

5. 積極培育物流人才

企業(yè)的發(fā)展根本上依靠人才，我們只有不斷通過(guò)引進(jìn)來(lái)、送出去的方式不斷培養(yǎng)和提高企業(yè)員工素質(zhì);不斷加強(qiáng)校企聯(lián)合，最終由高校為企業(yè)培養(yǎng)和輸送定位準(zhǔn)確，符合需求的合格人才。積極培育經(jīng)理人市場(chǎng)，讓企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)挑選經(jīng)營(yíng)者，并通過(guò)市場(chǎng)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督、約束和激勵(lì)。只有使我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者成為真正的代理人，企業(yè)才真正有動(dòng)力與壓力加強(qiáng)內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織與流程再造，從而成為供應(yīng)鏈中重要的一環(huán)，才能提高我國(guó)供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作關(guān)系。此外，由于軟件和硬件廠商注重各自的利益，往往只從技術(shù)角度開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，難免對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的成功實(shí)施埋下隱患。因此因入專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司作為第三方，可以站在比較客觀的立場(chǎng)利用其專(zhuān)業(yè)知識(shí)保障供應(yīng)鏈管理的成功實(shí)施，同時(shí)也有利于企業(yè)自己專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍的培養(yǎng)。

6. 實(shí)事求是，分步實(shí)施

不同行業(yè)的企業(yè)的組織、業(yè)務(wù)流程、工藝等不同，即使同一行業(yè)的企業(yè)在具體業(yè)務(wù)上也不完全相同。而每家廠商的產(chǎn)品都有各自的優(yōu)勢(shì)和最適合的客戶(hù)，所以在產(chǎn)品選型階段，企業(yè)要具體問(wèn)題具體分析，選擇適合自己的系統(tǒng)產(chǎn)品。由于供應(yīng)鏈管理涉及范圍廣，如果全面鋪開(kāi)，不利于項(xiàng)目成功實(shí)施，應(yīng)該分步實(shí)施，逐步落實(shí)。實(shí)施供應(yīng)鏈管理需要從全局的角度對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，為了穩(wěn)妥應(yīng)在局部先試點(diǎn)，待試點(diǎn)成功后再逐步向全局推廣，以盡可能地降低風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

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